Оптимизация разработки процедур отбора

Как мы видим на примере компании «Мапибокс», получение фи­нансовой прибыли в большой степени зависит от оптимизации про­цедуры отбора персонала. Однако на практике часто случается, что применение того или иного метода отбора определяется субъектив­ными предпочтениями специалиста по персоналу, при этом не выпол­няется какая-либо систематическая оценка возможных вариантов. Этим отчасти объясняется такое широкое применение наименее на-

Оптимизация разработки процедур отбора ■ 93

дежных и недостаточно валидных методов отбора, например собесе­дований традиционного типа и рекомендаций (Robertson and iVlakin, 1986; Shackleton and Newell, 1991). Говоря о систематической оценке, мы подразумеваем, что при выборе наиболее подходящей процедуры отбора, ее проектировании и обеспечении практического функциони­рования необходимо придерживаться определенных принципов. 1\>у (Roe, 1984, 1989), основываясь па модели зтанов инженерно! о проек­тирования, предлагает технологию отбора, позволяющую провести систематическую оценку существующей или предлагаемой для ис­пользования процедуры отбора. Основным преимуществом такой тех­нологии выбора является гибкость, поскольку ее можно применить одновременно, например для разработки методов отбора персонала, создания инструментария для проведения анализа профессиональной деятельности, а также для проведения процедуры отбора в целом.

Назначение процедур отбора

Перед тем как приступить к оптимизации процедур отбора в ка­кой-либо организации, имеет смысл определить функции каждого из компонентов этой процедуры, поскольку она зависит от каждого из них. Роу и Грутер (Roe and Grueter, 1989) выделили четыре основных ее назначения:

• сбор информации;

• прогностическую функцию;

• принятие решений;

• обеспечение информацией.

Функция сбора информации позволяет получить сведения о воз­можностях, имеющихся у сотрудника на данной должности, о содер­жании работы, о необходимом уровне ее выполнения и о требованиях к личности кандидата (см. главу 3). Полезно также уделить внимание информации об общем состоянии дел на данном предприятии, такой как род деятельности и местоположение компании, возможности ка­рьерного роста, виды заключаемых с работниками контрактов, график работы, условия приема сотрудников, ограничения по времени или выделяемым средствам. Кроме того, важными аспектами могут быть тактика деятельности предприятия и основные особенности его кор­поративной культуры. То, какие именно потребуются сведения, в зна­чительной степени зависит от специальности, ситуации на рынке тру­да и того, насколько кандидат или организация готовы пойти на ком­промисс при обсуждении условий найма. Необходимо отметить, что

94 ■ Глава 5. Установка стандартов для проведения отбора персонала

на практике следует исходить из соотношения затрат и результатов, т. е. усилия, потраченные на сбор информации, должны оправдывать­ся полезностью для организации полученных сведений.

Прогностическая функция связана с преобразованием информа­ции о наблюдаемых качествах кандидата в прогноз уровня его профес­сиональной деятельности и прибыли, которую получит организация, приняв его на работу (см. главу 4). Прогностическая функция связа­на с выбором наиболее подходящего метода (или нескольких методов) отбора на конкретную должность (должности) (см. главы 6-9).

Функция принятия решений основывается на прогностической ин­формации о кандидатах (т. е. их приема на работу или отсева) (см. гла­ву 10). В связи с этим необходимо сделать выбор между принятием решений на основе статистических данных или на основе экспертных суждений. Например, для организаций, где важна предприимчивость и требуется найти очень способного сотрудника, бывает оправданна стратегия, разрешающая максимальную степень риска, если фирма допускает возможность неудачи. Напротив, крупные, хорошо извест­ные комнашш\югут предпочесть действовать наверняка и свести риск к минимуму, отобрав при этом кандидатов среднего уровня.

Функция обеспечения информацией является механизмом обрат­ной связи, направленным на всех участников процесса отбора персо­нала, и имеет целью обеспечение дальнейших изменений пли усовер­шенствований. Сюда входит сообщение заказчику, т. е. производствен-ному и другим отделам, о результатах процесса отбора персонала, а также обеспечение индивидуальной обратной связи для кандидатов. При проектировании наиболее выгодной для предприятия процеду­ры отбора необходимо постоянно помнить о том, какое назначение несет в себе каждая из перечисленных функций, поскольку в опреде­ленной степени они служат стандартами для оценки процедуры отбо­ра в целом.

Модель этапа проектирования

В модели, предлагаемой Роу (Roe, 1984, 1989) (рис. 5.1), на пер­вом месте располагается определение задачи, которую в данной орга­низации должна решать процедура отбора. Например, если в органи­зации высок уровень несчастных случаев, то будет учитываться и из­менение применяемых процедур отбора для приема на работу только тех кандидатов, которые хорошо знакомы с требованиями техники

■<---------

-<--------

Рис. 5.1.

96 ■ Глава 5. Установка стандартов для проведения отбора персонала

на каждой конкретной должности; также необходимо разработать те­сты на знание техники безопасности и тесты на выполнение образца работы, оценить результаты выполнения этих тестов, установить «проходной балл» (см. главу 10) для определения того, кто будет при­нят, а кто отсеян, и обеспечить обратную связь для всех участников процесса по поводу того, насколько аффективно был проведен отбор.

Кроме того, необходимо выявить и охарактеризовать любые воз­можные ограничения, связанные с ситуацией внутри организации. Например, такая проблема, как недостаток времени или финансовых средств для подготовки и проведения отборочных тестов, может нега­тивно отразиться на предлагаемой процедуре отбора. На этом этане необходимо проанализировать соответствие рассматриваемо!! проце­дуры общим принципам отбора персонала, принятым в данной орга­низации, касающимся этических аспектов, таким как доля этнических меньшинств, равные возможности для женщин и мужчин и т. и.

Как только требования и ограничивающие факторы будут выяв­лены, па их основе необходимо создать предварительную рабочую мо­дель, отражающую процедуру отбора в целом, письменно изложив технические характеристики, которыми должна обладать процедура отбора (например, минимальный уровень надежности и критериаль­ной валпдности), а также описание процедуры отбора в целом. Жела­тельно, чтобы разрабатывающий процедуру специалист по персоналу имел достаточные знания о людях и их поведении, а также методоло­гические знания в области различных инструментов и технологий от­бора.

Наследующем этапе осуществляется проверка или имитационное моделирование пробной процедуры отбора для оценки ее прикладных, прогностических и экономических качеств. 11а этом этапе имеет смысл рассмотреть такие вопросы, как:

• сколько времени требуется на проведение процедуры отбора;

• сколько кандидатов можно одновременно оценить с помощью этой процедуры в течение определенного времени;

• каковы валидность и надежность метода отбора;

• насколько эффективно процедура отбора способствует получению необходимой информации;

• насколько справедлива процедура;

• каково соотношение размеров выгоды и затрат.

Оптимизация разработки процедур отбора ■ 97

Как только будут определены эти характеристики, следует оце­нить, насколько они соответствуют ранее определенным требовани­ям и ограничениям, и признать пробную модель удовлетворительной или неудовлетворительной.

На последнем этапе принимается решение о том, следует ли при­менять на практике данную процедуру. Если процедура признана неудовлетворительной, возможно вернуться на более ранние этапы, внести необходимые изменения и усовершенствовать процедуру. Сле­дует понимать, что, как и в случае проектирования большинства дру­гих объектов, для разработки оптимальном процедуры отбора часто требуется несколько попыток. Однако выгода, которую принесет ос­новательно подготовленная процедура отбора, чаще всего перевеши­вает любые дополнительные расходы.

Оценочные стандарты

Оптимизация процедур отбора с помощью модели этапа проекти­рования имеет много преимуществ. Основное из них заключается в том, что благодаря ясной формулировке конкретной проблемы и пред­лагаемых путей ее решения на этапе разработки уделяется внимание той деятельности, которая, возможно, рассматривалась недостаточно или вообще не учитывалась. Например, разработчики должны рас­смотреть возможность изменения профессиональной деятельности на конкретной должности или изменения рабочей обстановки в течение применения процедуры отбора. Другие преимущества связаны с тем, что па этапе разработки особое место занимает обеспечение обратной связи, что позволяет выявить возможные ошибки в проектируемой системе и последовательно решить эти проблемы. Как правило, ошиб­ки в проектируемой системе можно обнаружить при оценивании со­ответствия каждой ее части определенным стандартам, наиболее важными из которых являются эффективность и практичность про­цедур, их воздействие на кандидатов, а также административные со­ображения.

Эффективность процедуры обычно оценивается с точки зрения того, насколько она позволяет получить точную информацию, с по­мощью которой будут выбраны наиболее подходящие кандидаты. В случаях, когда не удастся получить необходимую информацию о прогнозирующем параметре, например при тестировании но профес­сиональным качествам, или о критерии, например о качестве выполне­ния работы, может потребоваться более тщательный сбор информации

4 2ЧЧ

98 ■ Глава 5. Установка стандартов для проведения отбора персонала

или применение других методов. Аналогичным образом следует де­тально проанализировать эффективность средств, которые могут при­меняться для привлечения кандидатов, имеющих соотвегсгвующую квалификацию (для итого может применяться «внутренняя» реклама, объявления в газетах; также можно воспользоваться помощью профес­сиональных организации или агентств по подбору персонала); вни­мательно надо отнестись и к содержанию информации, направленной на привлечение кандидатов. В объявлении необходимо по возможно­сти найти верное соотношение между созданием привлекательного образа организации и указанием практической информации о кон­кретной должности.

С точки зрения стандарта полезного действия каждый шаг или инструмент, используемый при разработке процедуры отбора, может повышать полезность процедуры в целом, по при этом также возра­стают и затраты. Чаще всего темпы роста затрат и предполагаемой вы­годы не совпадают, при :>том полезность в определенный момент пе­рестает расти, не поднимаясь выше некоторого уровня, а затраты про­должают увеличиваться. Следовательно, одним из наиболее важных стандартов, соответствие которым необходимо контролировать, явля­ется соотношение размеров выгоды и затрат. Роу (Roe, 1989) предла­гает два основных способа улучшения соотношения затрат и полез­ности: сокращение длины теста пли продолжительности процедуры, позволяющее снизить затраты, и многоэтаппость процедуры отбора, когда на первом этапе используются, например, психологические тесты, после прохождения которых часть кандидатов отсеивается, а остав­шиеся проходят процедуру отбора с помощью метода ассессмепт-центра. Таким образом, число кандидатов сокращается после каждого этапа. Детальное исследование, проведенное Пенном и др. (Payne et al., 1992) на материале отбора персонала в компании «Форд» показа­ло, что эта стратегия может обеспечить снижение затрат на примене­ние ассесмент-центра с 788,46 до 187,50 фунтов стерлингов. Однако этот подход пригоден только в случаях, когда доля (побранных кан­дидатов является достаточно небольшой (т. е. на должность претен­дует большое число кандидатов).

Другим оценочным стандартом являются этические соображения, связанные в первую очередь с вопросами конфиденциальности ин­формации о кандидатах; она должна не только храниться в падежном месте, но и быть точной и пригодной для инспекции; этические во­просы также связаны с предупреждением дискриминации (см. гла-

Оптимизация разработки процедур отбора ■ 99

ву 11). Как правило, последняя проблема связана в основном с при­нятием решений об отборе или отсеве кандидатов.

Еще одним важным оценочным стандартом являются админист­ративные соображения. На практике они чаще всего связаны с зада­чей наиболее аффективного использования сотрудников при прове­дении процедуры отбора с целью сократить затраты на оплату труда. Это может осуществляться за счет определения стандартной продол­жительности собеседований или испытаний, организации проведения различных этапов в другом порядке, позволяющей оптимально ис­пользовать кадровые ресурсы, или же за счет более тщательного про­ведения анализа профессиональной деятельности, решающего и дру­гие задачи, стоящие перед организацией, помимо отбора персонала, например проведение требуемой по закону оценки риска.

Окончательный вариант проекта

Окончательный вариант модели этапа проектирования может быть изложен к форме состоящего из двух частей руководства по примене­нию, где подчеркивается и разъясняется, какие действия и кем долж­ны предприниматься на каждом этапе процедуры отбора. В первой части должны содержаться инструкции, поясняющие, как правильно проводить процедуру отбора, в том числе может указываться:

• описание необходимого оборудования;

• сколько и каких сотрудников будут участвовать в этой работе на каждом ее этапе;

• руководство по проведению различных процедур отбора;

• вспомогательные средства, такие как контрольные перечни, нор­мативные таблицы, бланки и т. п.

Во второй части рассматриваются рабочие характеристики проце­дуры отбора в целом, при этом должно указываться следующее:

• технологическая схема процедуры в целом, где указывается по­следовательность действий и связь между ними;

• описание технологий сбора данных, использованных для разработ­ки процедуры;

• стандарты, применявшиеся в процессе разработки, и то, насколько разработанная процедура им соответствует;

• описание методов отбора, которые предстоит использовать в ходе данной процедуры, данные о ее прогностической валидностн и по­лезности, а также критерии для принятия решений.

4*

Глава 6

Методы отбора: собеседование

Для прохождения собеседования на должность менеджера по маркетингу в небольшой фирме «Десктоп», производящей мебель для офиса и насчитыва­ющей 200 сотрудников, были отобраны двенадцать кандидатов. В этой ком­пании планировалось в течение ближайших двух лет осуществить расшире­ние предприятия. В помощь специалисту отдела персонала для проведения собеседований был назначен менеджер по продажам, имевший опыт подоб­ной работы. Было решено, что каждый из них проведет собеседования со всеми кандидатами. Затем они сравнят, кого каждый из них считает наибо­лее подходящим на эту должность.

Менеджер по продажам начинал собеседование с того, что предлагал канди­дату сесть на стул, поставленный напротив его стола, и затем начинал свет­скую беседу, одновременно оценивая внешний вид и поведение кандидата. После этого менеджер по продажам просматривал бланк заявления кандида­та и задавал вопросы, связанные со сведениями, полученными ранее. Он про­верял содержание бланков, задавая такие вопросы, как: «Есть ли в вашем распоряжении служебный автомобиль?» и «Устраивает ли вас работа по вы­ходным или по вечерам?» Затем наступала очередь вопросов об опыте рабо­ты, и менеджер, как правило, спрашивал что-либо типа: «Вы уже работали с такими людьми, не так ли?» или: «Приходилось ли вам когда-либо выполнять подобную работу?» После этого менеджер по продажам интересовался, как кандидат проводит свободное время, заканчивал собеседование разговором о находившемся в то время у власти правительстве. Затем собеседование с кандидатами проводила специалист по кадрам; она приглашала кандидата сесть в мягкое кресло за кофейным столиком и садилась рядом. После свет­ской беседы она объясняла порядок проведения собеседования и задавала всем кандидатам одни и те же вопросы типа: «Расскажите мне о...» или: «Как бы вы поступили в случае, если...?»

Специалист по кадрам записывала ответы каждого кандидата на заранее под­готовленном бланке, разработанном на основе ранее проведенного анализа профессиональной деятельности, при этом каждый ответ оценивался по шка­ле, указывающей, является ли он хорошим, средним или неудовлетвори­тельным. После того как кандидат отвечал на все вопросы, ему предлагалось

100 ■ Глава 5. Установка стандартов для проведения отбора персонала

Преимущество описанного руководства по применению процеду­ры отбора состоит в том, что оно подходит для самых разнообразных ситуаций. Так, оно может быть использовано для защиты па судебном процессе, если компанию несправедливо обвинят в дискриминации; руководство может стать практической основой для оценки процедур отбора на должности различных типов; у сотрудников разных отде­лов, например линейных руководителей, появляется возможность озна­комиться с процедурами отбора персонала, принятыми в организации; руководство предотвращает повторное выполнение одной и той же работы в разных зданиях, на разных участках или заводах; кроме того, оно может использоваться для обнаружения снижения валидпости дайной процедуры с течением времени.

Краткое содержание

Описанные в згой главе методики анализа полезности и модели­рования этапа проектирования позволяют специалистам по персона­лу легче оценить прибыль на вложенный каптал и добиться роста этого показателя. Описанные нами стандарты дают возможность си­стематически выявлять и исправлять ошибки, которые могут возни­кать при проектировании и реализации процедур отбора персонала. Это поможет обеспечить высокое качество как процедуры отбора пер­сонала в целом, так и ее последствий, поскольку оптимальная проце­дура приводит к найму сотрудников более высокого уровня, работа­ющих более продуктивно. Основными стандартами здесь являются эффективность процедуры получения необходимой информации, ее роль в установлении наиболее выгодного соотношения размеров вы­годы и затрат, а также то, насколько данная процедура позволяет све­сти к минимуму дискриминацию кандидатов. Преимущество оцени­вания процедуры отбора на основе этих стандартов состоит в том, что достаточное внимание уделяется приемам и видам деятельности, час­то не рассматриваемым в других случаях.

Глава б

Методы отбора: собеседование

Для прохождения собеседования на должность менеджера по маркетингу в небольшой фирме «Десктоп», производящей мебель для офиса и насчитыва­ющей 200 сотрудников, были отобраны двенадцать кандидатов. В этой ком­пании планировалось в течение ближайших двух лет осуществить расшире­ние предприятия. В помощь специалисту отдела персонала для проведения собеседований был назначен менеджер по продажам, имевший опыт подоб­ной работы. Было решено, что каждый из них проведет собеседования ее всеми кандидатами. Затем они сравнят, кого каждый из них считает наибо­лее подходящим на эту должность.

Менеджер по продажам начинал собеседование с того, что предлагал канди­дату сесть на стул, поставленный напротив его стола, и затем начинал свет­скую беседу, одновременно оценивая внешний вид и поведение кандидата. После этого менеджер по продажам просматривал бланк заявления кандида­та и задавал вопросы, связанные со сведениями, полученными ранее. Он про­верял содержание бланков, задавая такие вопросы, как: «Есть ли в вашем распоряжении служебный автомобиль?» и «Устраивает ли вас работа по вы­ходным или по вечерам?» Затем наступала очередь вопросов об опыте рабо­ты, и менеджер, как правило, спрашивал что-либо типа: «Вы уже работали с такими людьми, не так ли?» ил и: «Приходилось ли вам когда-либо выполнять подобную работу?» После этого менеджер по продажам интересовался, как кандидат проводит свободное время, заканчивал собеседование разговоров о находившемся в то время у власти правительстве. Затем собеседование с кандидатами проводила специалист по кадрам; она приглашала кандидата сесть в мягкое кресло за кофейным столиком и садилась рядом. После свет­ской беседы она объясняла порядок проведения собеседования и задавала всем кандидатам одни и те же вопросы типа: «Расскажите мне о...» или: «Кабы вы поступили в случае, если,..?» Специалист по кадрам записывала ответы каждого кандидата на заранее под­готовленном бланке, разработанном на основе ранее проведенного анализа профессиональной деятельности, при этом каждый ответ оценивался по шкале, указывающей, является ли он хорошим, средним или неудовлетвори­тельным. После того как кандидат отвечал на все вопросы, ему предлагалось что-либо добавить или же спросить о должности и компании. Помимо проче­го, специалист по кадрам оценивала каждого кандидата с точки зрения его навыков общения; на основе заранее определенных принципов выставля­лись баллыза выразительность, уверенность в себе и энергичность. После проведения всех собеседований кадровый специалист и менеджер по продажам провели ранжирование кандидатов, начиная с наиболее подхо­дящих и заканчивая не подходящими для работы. Результаты этого ранжи­рования значительно отличались. Кандидат, которого кадровый специалист признала наиболее подходящим, в списке менеджера по продажам занимал последнее место. После некоторого обсуждения стало ясно, что менеджер оценивал кандидатов под влиянием впечатления от их внешнего вида и ма­нер, а также учитывал их профессиональную квалификацию, политические взгляды и занятия в свободное время. Специалист по кадрам уделяла внима­ние исключительно способностям кандидатов и их опыту работы.