Методика ідентифікації критичного бізнес-процесу

Процедура ідентифікації критичного (ключового) бізнес-процесу передбачає наступну послідовність.

1.Опис змісту основної діяльності, якою займається організація (підприємство).

2. Опис головних кінцевих продуктів діяльності організації та критеріїв їх оцінки.

3. Опис головних постачальників вхідних потоків, необхідних для створення продукту, адекватного вимогам споживчого ринку.

4. Опис критеріїв та порядок оцінки відповідності вхідних потоків вимогам організації, порядок повернення (вилучення із користування) неадекватних вхідних потоків.

5. Опис змісту, загальні критерії та порядок оцінки відповідності ресурсного забезпечення діяльності організації.

6. Опис переліку та короткий зміст головних регламентних документів, що визначають (обмежують, регулюють) порядок діяльності організації (підприємства).

7. Побудова моделі, що демонструє діяльність організації, як процес. Модель процесу має бути придатною і зручною для проведення вимірювань, а вихідні та вхідні потоки і ресурси повинні передбачати можливість їх кількісного оцінювання.

8. Визначення переліку ключових під-процесів, що визначають зміст життєвого циклу, ресурсного забезпечення, оціночних та організаційно-управлінських дій.

9. Формування організаційно-структурних карт процесів.

10. Побудова моделі взаємозв’язків між процесами із зазначенням назви і критеріїв оцінки входів/виходів кожного із під-процесів (при побудові моделі використовуйте програмне забезпечення BPWin) табудується матриця зв'язків процесу з іншими процесами СУЯ (Таблиця 2). Показники процесу мають бути реальними, вимірю­ваними, відтворюваними, здатними реагувати на зміни в процесі, стійкими до впливу зовнішніх факторів, зрозумілими, економічно обґрунтованими та взаємозв'язаними з цілями у сфері якості.

11.Опис переліку та змісту інформаційних потоків, необхідних для забезпечення ефективного менеджменту і моніторингу процесу. Встановлення процедур моніторингу та вимірювання показників процесу передбачає:

- встановлення контрольних точок та процедур вимірювань при здійсненні моніторин­гу процесу;

- визначення одиниць вимірювань характеристик процесу;

- визначення споживачів інформації про реальні характеристики процесу.

12. Формулювання оцінки впливу P_j кожного із під-процесів на зміст і цінність кінцевого продукту діяльності.

13. Моніторинг, оцінка кожного із під-процесів та інтегрована оцінка процесу в цілому. (Для проведення оцінки можете використати форми, що наведені у таблиці 4,5 та 6).

14. Визначення критичного процесу у ланцюжку під-процесів та формування рекомендацій щодо його удосконалення (Таблиця 7).

Це дозволяє знаходити нетрадиційні рішення, спрямовані на суттєве поліпшення процесу.

Процес постійного поліпшення передбачає наступні етапи:

1) Оцінка поточного стану процесу, аналіз наявних даних про функціонування процесу;

2) з’ясування проблем процесу та визначення сфери для поліпшення;

3) пошук можливих рішень і обрання найкращого з точки зору усунення проблеми, запобігання її повторному виникненню;

4) реалізація знайденого рішення і оцінка його результативності та ефективності;

5) внесення відповідних змін до документації, що описує процес;

6) оцінка можливостей застосування знайденого рішення в інших процесах та підрозділах.

Якщо проблему процесу повністю не усунуто, то процес поліпшення повторюють, обираючи один з двох описаних методів.

Вище керівництво може сприяти процесу постійного поліпшення шляхом створення відповідних робочих груп, делегування повноважень щодо поліпшення процесів співробітникам, задіяним у процесі, виділенням необхідних ресурсів, організацією навчання і підвищення рівня компетентності персоналу.

ВИМОГИ ДО ПРОЦЕСУ ПЛАНУВАННЯ

5.1. Головні терміни та визначення процедури планування

Система планування включає в себе комплекс планів підприємства (організації), принципи їх складання, етапи підготовки, узгодження і твердження.

Планування – процес колективної розробки плану дій підприємства на майбутній період, у підсумковому результаті якого всі заходи господарської діяльності представляються у фінансовому вираженні у форматі бюджетів, що регламентують роботу структурних підрозділів (функціональних відділів, бізнес-процесів, центрів фінансової відповідальності).

Згідно практики ринкового підходу до управління при плануванні спочатку формується дохідна частина бюджету, що відображує ринковий потенціал підприємства (прогнозний обсяг продаж), а потім, - видаткова частина, як похідна від дохідної. Вона віддзеркалює витрати тих ресурсів, що необхідні для одержання в майбутньому періоді запланованих доходів.

Ціллю планування є структурування майбутнього підприємства (організації) на наступний період у термінах доходів/витрат, із найбільш оптимальним досягненням поставлених цілей.

Задача планування – розробити план діяльності підприємства (організації), установивши таке співвідношення доходів і витрат, що дозволить отримати максимальний фінансовий результат (прибуток) для даних обсягів господарської діяльності.

Результатом планування є зведений бюджет підприємства на наступний період з деталізацією по структурних підрозділах, узгоджений всіма учасниками процесу, затверджений керівництвом і прийнятий до виконання всіма службами і підрозділами підприємства.

Регламент планування – порядок розробки планів (бюджетів), що визначає етапи роботи (формування, узгодження, твердження), учасників кожного етапу (посада і підрозділ), дії учасника (послідовність і терміни), джерела і формати одержання і передачі інформації.

Етапи робіт визначають послідовність планування:

· Формування – процес чи збору одержання вихідної інформації, чи складання розрахунку на її основі планових показників у заданому форматі, і передача іншому виконавцю для продовження роботи на даному етапі, чи виконавцю наступного етапу;

· Узгодження – процес обговорення (зміни) показників підготовленого плану (бюджету) між двома і більш підрозділами (чи з вищестоящим керівництвом) з метою усунення можливих протиріч таким чином, щоб план відповідав можливостям і інтересам усіх сторін, що беруть участь, при його виконанні, зберігаючи при цьому задану керівництвом цільову настанову.

· Твердження – процес прийняття керівництвом підготовлених і погоджених із всіма учасниками планів (бюджетів) підприємства шляхом перевірки на відповідність визначеним критеріям (цільовим настановам). Прийняті плани підписуються Генеральним директором і стають директивними, тобто затвердженими до обов'язкового виконання структурними підрозділами.

З метою підвищення ефективності процедури планування компанії формують і використовують власні моделі та алгоритми, які дозволяють функцію планування зробити зрозумілою та корисною. Часто використованою є модель «планування від досягнутого». Тобто, план дій компанії на наступний період формується на основі попереднього досвіду. Недоліком даної моделі є той факт, що як правило, попередній досвід не може враховувати фактичні зміни у термінах теперішнього та майбутнього часу.

Серед інструментів планування окремо слід виділити модель SWOT-аналізу, яка передбачає на основі аналізу стану внутрішнього та зовнішнього середовища бізнесу, оцінки стану можливостей та загроз для його функціонування формулювання сукупності можливих альтернатив розвитку бізнесу. Із сформульованої сукупності альтернатив обирають конкретні вектори розвитку, які у подальшому деталізують з допомогою календарних або сіткових графіків, розробкою бюджетів грошового забезпечення, фіксацією відповідальних менеджерів чи цілих підрозділів за їх виконання...

Часто застосованою і не менш дієвою, є модель розвитку бізнесу через концентрацію зусиль і наявних ресурсів на цільових сферах. Так звана, «модель управління за цілями». Стан цільових сфер діяльності контролюється шляхом порівняння поточного фактичного результату із запланованими критеріями. Про дану модель планування більш детально буде сказано у наступних розділах.

Об’єднавчою вимогою до всіх моделей, що використовують менеджери у розробці планів, є застереження: «Все, що не вимірюється є неконтрольованим. Все, що не є контрольованим, є некерованим». Тому, формулюючи комплексний план розвитку чи плануючи окрему дію, відразу слід фіксувати критерії, згідно із яким ми будемо визначати її результативність та ефективність.