Управления и связи в структурах

Рекомендации по изучению темы.

Структура – это организационная форма, в которой осуществляется процесс управления на основе разграничения управленческих функций по отделам, службам и лицам. Рассмотрим виды структур управления.

Линейная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Члены организации низших ступеней управления находятся в отношении непосредственного линейного подчинения к руководителю следующего, более высокого уровня. Каждый работник в линейной структуре подчинен и подотчетен только одному руководителю и, следовательно, связан с вышестоящей системой только через него.

В линейной структуре в наибольшей степени соблюдается единоначалие, единство распорядительства - передача обязанностей для исполнения команд каждому из звеньев одного уровня только от одного начальника.

Преимущества:

n линейная структура является логически наиболее стройной;

n линейная структура является формально определенной;

n четкая система взаимных связей;

n ярко выраженная ответственность;

n быстрота реакции в ответ на прямые приказания.

Недостатки:

n менее гибкая;

n отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

n тенденция к волоките при решении вопросов, решающихся между подразделениями;

n перегрузка менеджеров верхнего уровня;

n повышенная зависимость работы от наличия на месте менеджера высшего звена, личных и деловых качеств этого менеджера.

Штабная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями или исполнителями, а лишь помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления силами штаба специалистов по отдельным функциям.

Преимущества:

n более гибкая подготовка решений и планов, связанных со специализацией определенных категорий персонала;

n освобождение линейных менеджеров от более глубокого анализа проблем;

n возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки:

n недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящий решение не участвует в его осуществлении;

n тенденции к чрезмерной централизации, т.е. концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации.

Функциональная организационная структура требует создания подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления. Например, технико-экономическое планирование осуществляется под руководством директора по экономике на крупной фирме. Он курирует плановый отдел, планово-экономическое бюро, экономистов цехов и участков. Ремонтное обслуживание и подготовка производства курируется техническим директором, либо его заместителями - в сферу курирования входят: служба механика, энергетика во всех цехах, ремонтные участки.

Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность. Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций управления, появляется штаб специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление деятельности.

Преимущества:

n освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

n создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов;

n уменьшает потребность в специальных.

Недостатки:

· усложняются взаимосвязи;

· затрудняется координация;

· проявляется тенденция к чрезмерной централизации.

Матричная организационная структура (используется при программно-целевом управлении).

Как построить новый тип организационной структуры? Каждая фирма имеет одну или несколько целей. Но при традиционной организации управления достижение целей тормозилось из-за задержек необходимых решений на разных уровнях иерархии. Задержки проявлялись и по той причине, что дело делали и знали одни люди, а решения принимали те, кто был далек от специфики достижения определенной цели.

При целевом управлении разрабатывается программа достижения цели, в качестве полновластного менеджера назначается директор программы. В его руках находятся финансовые, материальные и человеческие ресурсы. Директору программы предоставляются права первого лица фирмы.

На основе целевого управления базируется матричная организационная структура, которая имеет много преимуществ. Она позволяет менеджеру, ответственному за реализацию программы и достижение цели, подчинить всех исполнителей, независимо от того, в каком подразделении их основная работа. По окончании работ все исполнители возвращаются в состав своих подразделений. Создание матричной структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении новых сложных изделий в сжатые сроки, необходимость внедрить в сжатые сроки различные усовершенствования.

Преимущества:

n лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

n более эффективное текущее управление, возможность меньших расходов и большей эффективности использования ресурсов;

n более гибкое использование кадров организации, а также специальных знаний и компетенции;

n относительная автономность проектных групп способствует развитию у работников навыков в самостоятельном проведении хозяйственных операций, принятии решений, а также развитию профессиональных навыков;

n улучшение контроля над отдельными заданиеми проекта;

n возможность применения эффективных методов планирования и управления;

n работа организационно оформляется, назначается одно лицо, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевого направления;

n время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается, ибо созданы коммуникации и единый центр решений.

Недостатки:

· необходимость постоянного контроля за « соотношением» сил между звеньями управления по целям и другими подразделениями;

· трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и выполнению функций по решению целевой задачи (наличие негативных явлений, связанных с двойным подчинением);

· возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в реализации проекта от «своих» подразделений;

· сотрудники обычно с трудом приобретают навыки, необходимые для эффективной работы в рабочих групп;

· между менеджерами функциональных подразделений организации и управляющими проектов возникают конфликты.

Задание 2.1

1. Объясните, почему формирование организационных подразделений облегчает достижение целей организации?

2. Расскажите, чем горизонтальная организационная структура отличается от вертикальной?

3. Расскажите о положительных и отрицательных сторонах неформальной организационной структуры.

Задание 2.2

Фирма имеет следующие особенности:

1. Контроль в фирме принадлежит работникам.

2. Работник имеет право на участие в принятии критических решений, назначений и отзывы руководителей.

3. Объектом присвоения выступает не прибыль, а чистая продукция.

4. Руководитель фирмы либо избирается из числа работников, либо приглашается в качестве наемного менеджера со стороны.

Ответьте на вопросы:

А. Как называются фирмы подобного типа?

Б. Можно ли их считать предпринимательскими фирмами?

В. Какой вид организационной структуры приемлем для данной фирмы?

Задание 2.3

Описать виды, преимущества и недостатки предлагаемых структур управления.

Генеральный директор

Директор по производству

Начальник Начальник Начальник

цеха цеха цеха

Старший Старший Старший

мастер мастер мастер

Мастер Мастер Мастер Мастер Мастер Мастер

участка участка участка участка участка участка

№ 1 № 2 № 1 № 2 № 1 № 2

Рис. 2.1. Структура управления производственного предприятия.

Юридическая Главный Сектор социальных

служба управляющий исследований

Технический Директор по Директор по

директор управлению маркетингу

запасами

Рис. 2.2. Структура управления промышленного предприятия.

Президент

( Главный управляющий)

Бухгалтер Вычислительный ПЭО

центр

Рис. 2.3. Структура управления организации.

АО

Президент

НИИ Вычисли- Опытное Серийное

тельный центр производство производство

Директор

программы цель 1

№ 1

Директор

программы цель 2

№ 2

Директор

программы цель 3

№ 3

Рис. 2.4. Структура управления опытного производства

Задание 2.4

По предложенным схемам (рис. 2.5 - 2.7) определить вид структуры управления, дав каждой из них характеристику, отметить особенности.

.

А

Б 1 Б 2

В 1 В 2 В 3 В 4

Рис. 2.5 Структура управления.

Директор

Главный Заместитель Заместитель Заместитель

инженер директора директора директора по

по по экономике коммерческим

производству вопросам

Технический Планово- ПЭО Отдел МТС

отдел диспетчерский

отдел Финансовый АХЧ

отдел

Конструкторско- Диспетчеры ОТиЗ Подготовительный

инспекторская цехов цех

служба

Подразделения Бухгалтерия Склад

Цех централизо- основного

ванного раскроя производства ОК

ткани (филиалы, фабрики,

ателье, мастерские)

Отдел главного Ремонтно-механические

механика мастерские

Рис. 2.6. Структура управления.

Директор

Подразделения Специалист Главный

основного по ТЭП инженер

производства

Подразделения Специалист Специалист

основного по организации по разработке

производства труда и заработной и совершенствованию

платы технологии и оснастки

Подразделения Инспектор по Специалист по

основного кадрам ремонту и энергетиче-

производства скому обслуживанию

Бухгалтерия

Специалист по контролю качества продукции

Специалист по МТС

Специалист по делопроизводству

Рис. 2.7. Структура управления

Рекомендации:

Структура управления предприятием может строиться по принципам:

n линейной подчиненности: право давать указания предоставляется по отношению ко всем нижестоящим сотрудникам и применительно ко всем функциям, которые они осуществляют;

n функциональной подчиненности: право давать указания предоставляется применительно к строго конкретным функциям, но независимо от того, кто их осуществляет;

n линейно-штабной подчиненности: здесь наряду с линейной системой существуют «штабы», которые не имеют права давать указания, но предоставляют необходимые консультативные услуги.

По линейной системе все распоряжения идут сверху вниз: от руководства к сотрудникам. Преимущество данной системы заключается в точном определении и разграничении функций и ответственности, наконец, в создании очень четкой организации. Вместе с тем, она, с одной стороны, чересчур «неуклюжа» и обычно не позволяет предприятиям достаточно быстро реагировать на изменения на рынке, а с другой, вышестоящие отделы оказываются перегруженными, поскольку вся информация, которой обеспечиваются нижестоящие подразделения, проходит через них. В этом ее недостаток.

Функциональная система в большей мере соответствует потребностям текущего дня. В рамках этой системы носитель функций, т.е. сотрудник, получает указания не от одного, а от ряда вышестоящих сотрудников и одновременно он информирует о своей деятельности не одного человека, а определенное число сотрудников, которые работают в той же самой области. Однако, что касается дисциплинарной подчиненности, то и в рамках этой системы он подчиняется лишь одному начальнику. Эта система более гибкая, и большинство предприятий избрало для себя именно ее.

Задание 2.5

Разработать схему управления предприятием, занятым производством продукции, с линейно-функциональной подчиненностью, предусмотрев в структуре управления все необходимые для современного предприятия службы, подразделения и должностные лица.

Задание 2.6

Постройте схему - структуру финансового отдела компании, если в ее состав должны входить следующие службы:

n Президент

n Совет директоров

n Ревизор

n Управляющий по вопросам кредита

n Вице-президент по финансам

n Казначей (вице-президент)

n Директор, занимающийся финансовыми сметами

n Вице-президент по контролю

n Главный бухгалтер

n Отдел по составлению экономических и финансовых прогнозов

n Отделы: валютных операций, заработной платы, кассовых операций, планирования инвестиций, банковских переговоров, страхования и облигаций, разъездных ревизоров, ревизоров по расходам, статистики, главной книги, счетов кредиторов, табуляции, планирования налогов, счетов дебиторов, усовершенствования методов бухгалтерского учета, выписки различных счетов и чеков, книги счетов дебиторов, оплаты счетов кредиторов, табуляции продаж, федеральных и штатных поступлений ассигнований, основного капитала.

Задание 2.7

Найти ошибки в организационной структуре управления предприятия (рис. 2.8).

Директор

Главный Заместитель Заместитель Заместитель

инженер по производству по экономике по коммерческим

вопросам

Технический Финансовый ПЭО МТС

отдел отдел

ОГМ Диспетчеры ОТиЗ Отдел сбыта

цехов

Ремонтно- Цех1 Цех2 Бухгалтерия АХЧ

механические

мастерские Цех3 Отд. маркетинга ОК

Пл. дисп.отд. Склад

Рис. 2.8. Организационная структура управления предприятия

Задание 2.8

Определить норму загрузки линейных руководителей при следующих данных:

Численность персонала по подразделениям:

1 участок – 9 человек;

2 участок – 12 человек;

3 участок – 16 человек.

Нормы управляемости линейного начальника по уровням руководства:

1 участок – 6 человек;

2 участок – 13 человек;

3 участок – 15 человек.

По результатам расчетов сделать соответствующие выводы.

Задание 2.9

Определить тип структуры управления (рис. 2.9).

а) б) Ш

Л А Ш Л Л Ш

в) г)

Ф Ф Л Ф Ф Л

Рис. 2.9. Типы структур управления