Персонал предприятия. Нормы управляемости

Планирование персонала – это система комплексных мер, позволяющая:

- обеспечить организацию необходимым персоналом;

- подобрать людей, способных решать поставленные задачи и ставить новые;

- обеспечивать необходимый уровень квалификации работников;

- обеспечивать максимально возможное активное участие работников в деятельности организации.

Цель планирования персонала – правильно организовать работу с персоналом на длительную перспективу.

В планировании персонала можно применять следующие методы определения потребности в персонале.

Регрессивный анализ – предполагает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами. Общая формула выглядит следующим образом:

Тn = a + b * x ,

где: Тn – трудоемкость работ;

a – постоянная величина;

b - коэффициент регрессии;

x – влияющий фактор.

Корреляционный анализ устанавливает тесноту связи между несколькими параметрами. Это может быть зависимость, определяющая тесноту связи одного или нескольких параметров с другими параметрами, значительное влияние которых на численность персонала установлено. Теснота связи между параметрами выражается коэффициентами корреляции. Взаимосвязь тем выше, чем выше коэффициент корреляции.

Для расчета коэффициента корреляции используется следующая зависимость:

n

å [ ( m - m )( p - p )]

К = i=1 i ср i ср

n 2 n 2

å ( m - m ) å ( p - p ) ,

i=1 i ср i=1 i ср

где m , p - значения соответствующих параметров (между которыми ус-

i i

танавливается теснота связи) по i-му измерению;

m , p - средние арифметические значения соответствующих па-

ср ср

раметров;

n – количество измерений параметров m и p (например, количество календарных периодов времени, в течение которых производится учет значений параметров).

При определении численности руководителей и специалистов можно использовать многофакторный корреляционный анализ. Он основан на многофакторном анализе функционального разделения управленческого труда. В НИИ труда разработана схема функционального разделения труда с учетом влияния на численность персонала определенных факторов. Число существенных факторов сводилось к одному-трем, а затем с помощью корреляционного анализа выводились математические формулы, выражающие в общем виде зависимость между численностью персонала данной функциональной группы и действующими факторами. При этом учитываются специфические особенности отрасли.

Наиболее широкое применение многофакторный корреляционный анализ нашел на крупных промышленных предприятиях. Например, численность работников по функции «управление комплектованием и подготовкой кадров» для предприятий автомобильной промышленности рассчитывается по формуле:

0,9117 0,3554

Ч = 0,0017Рn * Кn ,

где: Рn – общая численность работников предприятия; Кn – количество самостоятельных структурных подразделений, осуществляющих подготовку кадров.

Метод экспертных оценок производится с использованием специалистов и руководителей. Этот метод позволяет получить представление о потребности в специалистах на основе мнений (экспертизы) группы экспертов, суждения которых базируется на их научной и профессиональной компетенции.

Экономико-математические методы основаны на разработке соответствующих экономико-математических моделей, которые выводятся из действия реального механизма явлений и тем самым обеспечивают адекватное отражение содержательного процесса.

В методе сравнений на базе анализа состава кадров специалистов в развитой хозяйственной системе составляются проектировки потребностей в специалистах для менее развитой системы. Используется этот метод на основе формирования однородных групп организаций и выделения в них типовых или передовых организаций.

Метод прямого расчета предполагает определение численности специалистов исходя из расчета необходимых затрат труда на реализацию периодической функции управления, затрат труда на реализацию функций управления по устранению возмущающих отклонений.

Наиболее распространенным и доступным методом расчета численности работников является ее определение через затраты труда (времени) на выполнение управленческих работ, т.е. через трудоемкость.

В свою очередь, трудоемкость работ по управленческим функциям можно определить следующими методами:

- нормативным;

- с помощью фотографии рабочего времени или хронометража;

- расчетно-аналитическим;

- методом аналогий;

- экспертным.

Нормы времени (выработки) устанавливаются в основном для простых повторяющихся видов работ. В настоящее время разработаны типовые нормы на выполнение управленческих функций.

Зная нормативную (либо расчетную) трудоемкость работ, выполняемых в течение года, можно рассчитать численность (Ч) по формуле:

Ч = Т * К/Фn ,

где: Т – общая трудоемкость всех работ, выполняемая за год, чел.-час.;

К - коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работ, не предусмотренных в Т (К = 1,15);

Фn - полезный фонд рабочего времени одного работника за год, час.

В связи с тем, что организации определяют численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав и утверждают штаты, все существующие методы расчета численности управленческих работников носят в основном рекомендательный характер.

Задание 5.1

Определить численность технологов (Чт) на предприятии, если планируемый годовой объём производства оборудования, оснастки, новых технологий, на которые необходимо разработать технологические процессы (Qт) равен 5 млн. руб.; условная годовая выработка одного технолога, рассчитанная по фактическому годовому объему производства в денежном выражении (Вт), составляет 250 тыс. руб.; коэффициент, учитывающий дополнительные работы, выполняемые в ходе разработки технологического процесса, (К) равен 1.2.

Методические указания

Численность технологов определяется по формуле:

Qт * К

Чт = ------------ (5.1)

Вт

Задание 5.2

Определить численность конструкторов (Чк) на предприятии, если среднегодовой объем производства по типам разрабатываемых технологий составляет:

по технологии А - 11 млн. руб.;

Б - 13 млн. руб.;

В - 19 млн. руб.

Условная годовая выработка одного конструктора, рассчитанная по фактическим данным как средняя величина за ряд лет (Вк), составляет 280 тыс. руб.

В расчетах принять: коэффициент, учитывающий дополнительные конструкторские работы, Кдоп.=1.1; коэффициент, учитывающий повторность (серийность) разрабатываемых технологий, Кп = 1.12; коэффициент, учитывающий трудоемкость внеплановых работ, Кд = 1.08.

Методические указания

Численность конструкторов определяется по формуле:

Qк * Кдоп­­­­­__

Чк= Вк * Кп * Кд (5. 2)

Задание 5.3

В сентябре управление пусконаладочных работ работало 20 дней. Средняя явочная численность работников за этот месяц составила 550 человек. Общее количество неявок составило 7100 человеко-дней. Допущено 100 человеко-дней целодневных простоев по организационно-техническим причинам. В течение сентября принято на работу 40 человек; уволено: 7 человек по собственному желанию, 1- за нарушение трудовой дисциплины, 12- в связи с призывом в армию и 7 человек в связи с уходом на пенсию.

Определить:

1. Коэффициенты использования явочного и списочного состава.

2. Коэффициенты оборота рабочей силы по приему и убыли.

3. Коэффициент текучести кадров.

Методические указания

1. Определяется среднесписочная численность работников (Чс) за сентябрь:

(Чя * Тод + Н) ,

Чс= (5.3)

Тод

где Чя - средняя явочная численность работников;

Тод- число отработанных дней;

Н - число неявок.

2. Определяется среднее число фактически работавших за сентябрь (Чф):

(Чя * Тод - Тпр) , (5.4)

Чф= Тод

где Тпр - величина целодневных простоев по организационно-техническим причинам.

3. Рассчитывается:

Коэффициент использования списочного состава (Ксп):

Ксп = Чя/ Чсп (5.5)

Коэффициент использования явочного состава (Кя):

Кя = Чф/Чя (5.6)

Коэффициент оборота рабочей силы по приему (Кпр):

Кпр = Чпр/Чсп , (5.7)

где Чпр- число принятых на работу в данном периоде.

Коэффициент оборота рабочей силы по убыли (Ку):

Ку = Чуб/Чсп , (5.8)

где Чуб- число убывших в данном периоде.

Коэффициент текучести (Кт):

Кт = Чт/Чсп , (5.9)

где Чт- число уволенных по собственному желанию.

Задание 5.4

В годовом отчете предприятия по труду содержатся данные о движении численности за отчетный год, человек:

Состояло в списочном составе на 1.01. отчетного года 982

Принято в течение года 94

Переведено в специалисты из других категорий персонала 27

Выбыло в течение года 101

Переведено из специалистов в другие категории персонала и в

промышленные организации своего предприятия 6

Число специалистов, состоявших в списочном составе предприятия весь отчетный год (с 1.01. по 31.12. включительно) 867

Определить списочную численность специалистов на конец года и относительный показатель постоянства кадров специалистов.

Задание 5.5

Определить численность мастеров на участках цеха, если число рабочих в базисном году на 1-ом участке - 50 человек 2-ом участке - 110 человек; 3-ем участке - 85 человек.

В текущем году по плану объем работ увеличился на 20%, производительность труда рабочих на 15%.

Норма управляемости по 1 участку – 28 человек; 2 участку – 25 человек; 3 участку - 19 человек на одного мастера.

Задание 5.6

Для нормировщика установлены следующие нормы нагрузки по числу рабочих:

Нормы нагрузки Доля рабочих

Цех 1 14 20%

Цех 2 17 29%

Цех 3 25 36%

Цех 4 12 15%

Рассчитать численность нормировщиков, если на предприятии 220 рабочих-сдельщиков.

Задание 5.7

Определить максимально возможное число связей между руководителями и подчинёнными, если в непосредственном подчинении одного руководителя находится 10 человек.

Задание 5.8

Даны показатели предприятия по составу персонала и стоимость средств оргтехники (см. таблицу 5.1).

Таблица 5.1

Данные по составу персонала

Условные обозначения:

Чппп – численность промышленно-производственного персонала;

Чрабочих – численность рабочих.

Определить:

1. Численность управленцев;

2. Численность рабочих на одного управленца;

3. Уровень технической вооружённости труда;

4. Коэффициент централизации функций управления.

Задание 5.9

Рассчитать численность работников канцелярии, если месячный объем документооборота составляет 6200 единиц, из них документов, требующих ответа 3500 единиц, норма времени на обработку одного документа в среднем составляет 8 мин.; информационных документов - 2700 единиц, норма времени на обработку одного документа – 1,5 мин.

Фонд эффективного рабочего времени одного работника в год 1830 часов.

Задание 5.10

На предприятии подготовили резерв для замещения руководящего состава. Экспертная комиссия дала стобальную оценку соответствия каждого кандидата каждой из возможных вакансий.

Представить оптимальный вариант штатного расписания на замещение вакантных должностей руководящего состава предприятия.

Таблица 5.2

Данные по резерву на замещение вакантных должностей

Необходимое условие: при оценке экспертами кандидата, набравшего 20 баллов и меньше по данной должности, его кандидатура снимается.

Задание 5.11

1. Назовите два фактора, влияющих на мотивацию работников, по теории Херцберга.

2. Перечислите три основных постулата теории ожиданий.

3. Перечислите четыре приёма усиления мотивации работников, ориентированных на работу.

Задание 5.12

Дайте характеристику слабых и сильных сторон в области управления персоналом на примере конкретного предприятия, (например, на котором вы проходили практику) по таблице 5.3, которую вы можете продолжить.

Задание 5.13

В целях устранения слабых сторон в области управления персоналом, отмеченных вами в предыдущем задании, графически изобразите цели предприятия в этом направлении. Для примера можно использовать рис. 5.1.

Таблица 5.3

Характеристика слабых и сильных сторон персонала

Окончание табл.5.3

Задание 5.14

Рассчитайте предельный продукт, валовой доход и предельный доход. Заполните таблицу 5.4.

Ответьте на вопросы:

а) Сколько работников наймет фирма, если ставка заработной платы будет равна 28 долларам? 53 долларам? 63 долларам? 89 долларам?

Почему ни одним меньше?

б) Представьте графически кривую спроса на труд данной фирмы.

Таблица 5.4

Данные для расчета численности персонала

В каждой организации должно быть определено, каким количеством подчиненных может управлять руководитель.

Проведенные в этой области исследования свидетельствуют, что обычно такое количество подчиненных в западных фирмах колеблется от 4 до 8 на высших уровнях управления и от 8 до 15, а иногда и больше на более низких уровнях.

Зарубежные исследования указывают различные нормы управляемости. Так, одни утверждают, что среднее количество подчиненных, которыми в состоянии управлять "один ум" составляет от 3 до 6 человек, другие авторы - от 3 до 11 человек.

Французский специалист В.А. Грайкунас, работы которого получили широкое признание в США, предложил методику расчета диапарного управления, основанную на критериях и показателях, характеризующих те или иные формы связи между руководителем и подчиненными.

На базе анализа единичных, прямых групповых и перекрестных должностных связей, Грайкунас в целях выявления численного количества всех возможных должностных связей, требующих внимания управляющего, разработал следующую формулу:

2^n

Число всех видов связей = n * ( –––––-+ n - 1) (6.1)

или Кв = n * [2^n-1 + (n - 1)] (6.2)

где n - число подчиненных; Кв - количество взаимосвязей.

Количество подчиненных Количество взаимосвязей

1 1

2 6

3 18

4 44

5 100

6 222

7 490

8 1080

9 2376

18 2259602

Эта формула уязвима, т.к. в единицу времени все связи осуществляться не могут. Однако приведенные расчеты наталкивают на размышления.

Генерал Д. Эйзенхауэр, в бытность его в период 2 мировой войны верховным главнокомандующим, имел в прямом подчинении, т.е. в линейном- 3 человека, каждый из которых в свою очередь имел в своем подчинении не более 4 человек. В то же время начальник штаба армии и его замы имели в линейном и штабном подчинении 15 офицеров.

Проведенные Американской ассоциацией управления исследования в 100 крупных компаниях показали, что число подчиненных прямо президентам, колебалось от 1 до 24, в более мелких- от 4 до 8 человек.

Задание 5.15

Определить максимально возможное число связей между руководителем и подчиненными, если в непосредственном подчинении одного руководителя находится 10 человек; 8 человек; 13 человек.

Задание 5.16

Определить норму загрузки линейных руководителей при следующих данных:

Численность персонала, фактически непосредственно подчиненная линейному начальнику по уровням руководства:

1 подразделение - 9 человек;

2 подразделение - 12 человек;

3 подразделение - 16 человек.

Нормы управляемости линейного начальника по уровням руководства:

1 подразделение - 6 человек;

2 подразделение - 10 человек;

3 подразделение - 15 человек.

Задание 5.17

Определить коэффициент централизации функций, если в центральной бухгалтерии работает 12 специалистов, в подразделениях предприятия бухгалтеров нет, в отделе главного технолога - 9 человек, по цехам предприятия - 5 человек технологов, в планово-диспетчерском отделе - 11 человек, диспетчеров по подразделениям - 4 человека, аппарат заводоуправления предприятия составляет 32 человека, специалистов и руководителей по подразделениям - 18 человек. Сделать по задаче соответствующие выводы.

Рекомендации: коэффициент централизации функций определяется по формуле:

__Ч з___ ,

Кц = Чз + Чп

где Чз - численность управленческого аппарата заводоуправления;

Чп – численность аппарата управления по подразделениям.

Задание 5.20

На предприятии подготовлен резерв для замещения однородных должностей командиров производства. Руководители предприятия, кадровая служба составили список резерва и путем экспертного опроса установили степень соответствия каждого кандидата каждой из вакансий. Например, установлено, что работник А для замещения должности IY подходит примерно в два раза хуже, чем для должности II, для замещения должности I работник Б в два раза хуже, чем В и т.д. Придавая таким характеристикам численную форму, можно составить таблицу соответствия кандидатов различным должностям (табл. 5.5).

Таблица 5.5

Соответствие кандидатов должностям

Как будет проходить подбор кандидатов на должности? Сделаем это сначала глазомерно.

Первый по алфавиту кандидат А лучше всего отвечает должности Y. Закрепим за ним эту должность, поставив *.

Следующего кандидата Б лучше всего было бы назначить на должность Y, но она уже занята. Поэтому направим его на наиболее подходящую из оставшихся должностей I. И так далее.

Оценку полученного штатного расписания произведем, суммируя оценки соответствующих назначений: 60+40+50+50+60+40=300.

Хорошее ли это расписание? Ответить на такой вопрос можно, лишь зная оптимальный вариант. Получить его путем сплошного перебора всех возможных вариантов расписаний практически невозможно: при распределении всего 10 кандидатов по 10 должностям число возможных вариантов измеряется миллионами.

Существуют приемы направленного перебора вариантов, построенные на основе методов исследования операций. Применение этих приемов выводит на следующее оптимальное штатное расписание (см. табл. 5.6).

Оценка качества данного расписания: 40+80+80+50+60+80=390 в 1,3 раза лучше глазомерного.

Для правильного подбора кадров недостаточно только мнения экспертов. Необходима комплексная оценка персонала. Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности). Она включает:

- оценку потенциала работника, т.е. профессиональные знания и умения, производственный опыт. Деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры;

- оценку индивидуального вклада – позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик;

- аттестацию кадров – комплексную оценку, учитывающую потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.

Таблица 5.6

Оптимальное штатное расписание

Оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Методы оценки персонала представлены в таблице 5.7.

Оценка потенциальных возможностей человеческого труда осуществляется путем профдиагностики, предшествующей заключению трудовых договоров. Это дает возможность установить степень соответствия нанимающегося возлагаемым на него трудовым функциям.

Таблица 5.7

Методы оценки персонала