Категории: ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Причины производственных конфликтов
Знать, чтобы предвидеть
В школе верховой езды не хвалят наездника, удержавшегося на вздыбившейся лошади, поскольку специалисты знают, что под хорошим наездником лошадь не встанет на дыбы. Так же и в руководстве людьми, наибольшей похвалы достоин тот руководитель, который предотвращает конфликты или разрешает их в зародыше. Поэтому управление конфликтами начинается с их предвидения. А чтобы предвидеть, необходимо знать причины, наиболее часто приводящие к конфликтным ситуациям.
Причины, приводящие к конструктивным конфликтам
Они порождены самим производственным процессом. Обычно это недостатки в организации производства и управления. Перечислим те из них, которые наиболее часто приводят к конфликтам: • недовольство оплатой труда; • неблагоприятные условия труда (например, сквозняки или отсутствие вентиляции, загазованность, вибрация, шум, холод или жара в помещении и т. п.); • недостатки в организации труда; • неритмичность работы (простои, вынужденные отпуска, штурмовщина); • неудобный график работы; • упущения в технологии (особенно те, от которых страдает заработок работника); • необеспеченность заданий ресурсами (в частности, перебои в обеспечении сырьем, материалами, комплектующими); • несоответствие прав и обязанностей; отсутствие четкости в их распределении, в частности неэффективные, слишком расплывчатые или устаревшие должностные инструкции; • низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины; • конфликтогенные (то есть способствующие возникновению конфликтов) организационные структуры. Например, начальники цехов могут получать ежедневно по 15–20 указаний или требований от различных служб (дирекции, производственно-диспетчерского, планово-экономического отделов, главных специалистов, отдела труда и заработной платы, бухгалтерии и т. д.). Выполнить все эти требования бывает физически невозможно, неисполнение же указаний приводит к конфликтам; • противоречивые цели технологических и экономических служб (служб, отвечающих за количественные показатели, за выполнение плана, и служб, отвечающих за качество, – отдела технического контроля и др.).
Значение конструктивных конфликтов
Положительное разрешение конструктивного конфликта – это прежде всего устранение недостатков, причин, к нему приведших. А поскольку причины эти – объективные, отражающие несовершенство организации производства и управления, то устранение этих причин означает совершенствование организации производства и управления. Поэтому положительное разрешение конструктивных конфликтов идет на пользу делу. Именно поэтому они и являются созидательными. Следовательно, руководитель не должен уходить от этих конфликтов, он должен постоянно работать над их разрешением, заниматься устранением причин, приводящих к таким конфликтам. Попытка же уйти от решения этих проблем приводит к их углублению, ко все разрастающимся конфликтам и, как следствие, к падению авторитета руководителя, возникновению отчуждения между ним и подчиненными, к ухудшению обстановки в коллективе, к вертикальным конфликтам и кадровым потерям.
Деструктивные конфликты
Деструктивные конфликты порождаются чаще всего субъективными причинами. К таким субъективным причинам относятся: • неправильные действия руководителя; • неправильные действия подчиненных; • неправильные действия и руководителя, и подчиненных. Чаще всего деструктивные конфликты возникают при неправильных действиях и подчиненных, и руководителя. Но руководитель – именно тот человек, кому по должности положено помогать подчиненным исправлять их ошибки. Поэтому здесь мы остановимся именно на ошибочных действиях руководителей: кому больше дано (в том числе и в «возможностях» как создать конфликт, так и обуздать его), с того больше и спрашивается.
Действия руководителей, приводящие к конфликту
К сожалению, их достаточно много. Можно выделить три группы: 1) нарушение деловой этики; 2) нарушения трудового законодательства; 3) несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов их труда.
Нарушение деловой этики
Сюда относятся: а) проявление грубости, высокомерия, неуважительного отношения к подчиненным; б) невыполнение обещаний; в) нетерпимость к мнениям, отличным от собственного; г) зажим критики; д) ущемление прав подчиненных; е) злоупотребление властью (например, навязывание подчиненным поручений неслужебного характера); ж) поручение исполнителю «через голову» непосредственного руководителя; з) утаивание информации (особенно в условиях сокращения штатов или реорганизации); и) критика, унижающая достоинство подчиненного; к) сознательное провоцирование конфликтов между подчиненными – управление по принципу «разделяй и властвуй». Прокомментируем некоторые из перечисленных факторов. Проявления неуважительного отношения к подчиненному весьма многообразны: • не ценить время сотрудника, например заставлять его «ловить» себя или подолгу ожидать; • разговаривать с посетителем, не отрываясь от бумаг; • не предлагать посетителю сесть. Нетерпимость к инакомыслию и зажим критики идут рука об руку. Стендалю принадлежат слова, важность которых для взаимоотношения людей и для управления производством трудно переоценить: «Опереться можно только на то, что сопротивляется». Каждый специалист ценен своим профессиональным мнением. В развитие этой мысли в менеджменте сформулирован такой принцип: «Если двое специалистов во всем согласны, то один из них – лишний!» К злоупотреблениям служебным положением можно отнести и насмешки. Ведь подчиненный может просто побояться ответить так, как он ответил бы, не будь «шутник» его начальником. В случае предстоящей реорганизации или сокращения штатов руководство утаивает информацию об этом, оттягивая неприятный момент принятия решения и его оглашение, чтобы «не травмировать раньше времени». Однако отсутствие в коллективе информации по таким жизненно важным вопросам приводит к возникновению слухов, как правило, более неприятных, чем скрываемые обстоятельства. (Закономерность здесь такая: чем хуже слух, тем стремительнее он распространяется.) В результате создается нервозная обстановка, в которой всякий, самый незначительный инцидент чреват конфликтом. В ситуации реорганизации, сокращения штатов администрации: 1) не следует тянуть с принятием решения; 2) необходимо информировать на общих собраниях, через многотиражку или на доске объявлений о ситуации и принятом решении; 3) если решение отдельных вопросов затягивается, то обнародовать то, что уже решено, – тогда подавляющее большинство (как это обычно бывает) успокоится, что они не пострадают. Чтобы критика не принижала достоинство человека , необходимо соблюдать определенные правила. Они приведены, в частности, в книге «Как управлять другими. Как управлять собой (Искусство менеджера)» [286].
|
|
Последнее изменение этой страницы: 2016-07-23 lectmania.ru. Все права принадлежат авторам данных материалов. В случае нарушения авторского права напишите нам сюда... |