Убеждение как средство предотвращения и разрешения конфликтов. Правила убеждения

Неумение убеждать как источник конфликтов

Чтобы выявить возможную связь между неумением убеждать и возникновением конфликтов, в представленном в разделе 1.3 анкетировании 460 экспертов были включены соответствующие вопросы.

На вопрос «Возникают ли конфликты из-за неумения убеждать на работе?»60 % экспертов признали это неумение существенной причиной конфликтности. При этом женщины чаще (68 %), чем мужчины (56 %), молодые – чаще, чем более старшие их коллеги (66 % против 53 %). Неумение убеждать как причину конфликтов в семьепосчитали существенной причиной 52 % экспертов; мужчины (55 %) чаще, чем женщины (48 %), молодые – чаще более старших (68 % против 45 %).

Таким образом, неумение убеждать признано экспертами как источник конфликтов.

Для большей надежности полученных ответов и сделанных на их базе выводов в анкету включен ряд вопросов, примыкающих по смыслу к двум только что обсужденным вопросам о конфликтах на работе и в семье:

«Как часто Вы испытываете разочарование разговором: считали, что убедите, но не получилось?» : 53 % экспертов указали, что это бывает «очень часто», «часто» или «нередко», респонденты с высшим образованием – 48 %, мужчины – 52 %, женщины – 55 %. Наибольшие расхождения между молодыми (58 %) и более опытными экспертами (48 %).

На вопрос «Бывает ли, что разговор складывается не так, как Вы планировали? » получены следующие ответы: 49 % всех респондентов считают, что это происходит «очень часто», «часто» или «нередко»; среди экспертов с высшим образованием таких 43 %, мужчин – 53 %, женщин – 41 %, молодых руководителей – 55 %, более старших – 43 %.

Ответы на два последних вопроса показывают, что и сами эксперты не сильны в приемах убеждения.

Достоверность ответов обеспечивалась тем, что эксперты были заинтересованы ответить максимально объективно: именно по их ответам определялась наиболее необходимая для изучения тема.

Правила убеждения

Итак, анкетный опрос показал, что множество конфликтов возникает из-за того, что мы не умеем убедительно изложить свое предложение, вопрос, просьбу. Встретив непонимание, мы обвиняем оппонента в предвзятом к нам отношении. Так в беседе появляется первый конфликтоген, а эскалация последующих конфликтогенов приводит к конфликту, который, вероятнее всего, не нужен ни той ни другой стороне.

Убеждение, принуждение, компромисс

Вообще говоря, существует два способа добиться того, чтобы оппонент уступил вашим требованиям:

1) убедить;

2) заставить.

Подавление как один из методов разрешения конфликтов страдает тем недостатком, что конфликтная ситуация не устраняется, а загоняется вглубь. При этом неудовлетворенный участник конфликта будет дожидаться своего часа, изменения обстановки на более благоприятную для себя, чтобы вновь выступить со своими претензиями. Отсюда следует, что методы убеждения значительно более предпочтительны, нежели методы подавления.

Однако если убедить оппонента, не отходя от исходной позиции, не удается, то приходится искать компромиссное решение. Но и в его целесообразности надо убедить другую сторону.

Автор разработал систему правил убеждения, позволяющую, в частности, уменьшить вероятность возникновения конфликтов, обусловленных неумением убеждать.

Эти правила оказались полезными и для разрешения конфликта, поскольку они помогают убедить противостоящие стороны в необходимости понять друг друга и попытаться найти взаимоприемлемое решение.

В том виде, в каком они здесь приводятся, эти правила впервые были опубликованы мной в 1996 году [287]. Идеи, положенные в основу первых трех правил, почерпнуты в наследии великих мыслителей, и их имена даны этим правилам. Действенность предлагаемой системы правил убеждения продемонстрирована, в частности, в книге [290] на большом числе ситуаций убеждения, взятых из различных сфер жизни.

Первое правило (правило Гомера)

Очередность приводимых аргументов влияет на их убедительность Наиболее убедителен следующий порядок аргументов: сильные – средние – один самый сильный.

Из этого правила вытекает, что слабыми аргументами лучше не пользоваться: обнаружив таковые в процессе подготовки, не используйте их в целях убеждения. Ведь вреда от них намного больше, чем пользы.

Действительно, лицо, принимающее решение (ЛПР), уделяет больше внимания слабостям в ваших аргументах, поскольку, приняв положительное решение, человек принимает на себя ответственность. Поэтому для него так важно не ошибиться. Не количество аргументов решает исход дела, а их надежность.

Не следует начинать с просьбы, надо начинать с аргументов. Ведь просьба без аргументов имеет наименьшие шансы на положительное решение.

Следует отметить одно очень важное обстоятельство. Один и тот же аргумент для разных людей может быть и сильным, и слабым. Поэтому сила (слабость) аргументов должны определяться с точки зрения ЛПР.

Второе правило (правило Сократа)

Для получения положительного решения по очень важному для вас вопросу поставьте его на третье место, предпослав ему два коротких, простых для собеседника вопроса, по которым он без затруднения скажет вам «да».

2400 лет существует это правило, оно проверено сотней поколений образованных людей. Оно живет потому, что верно.

И только сравнительно недавно были выяснены глубокие (физиологические!) причины, объясняющие эффективность данного приема.

Установлено, что, когда человек говорит или слышит «нет», в его кровь поступают гормоны норадреналина, настраивающие его на борьбу. Наоборот, слово «да» приводит к выделению морфиноподобных веществ – «гормонов удовольствия» (эндорфинов).

Получив две порции гормона удовольствия, собеседник расслабляется, настраивается благожелательно, ему психологически легче согласиться, нежели вступать в борьбу.

Одной порции эндорфинов может оказаться недостаточно, чтобы перебороть плохое расположение духа, в котором, возможно, пребывает собеседник. Кроме того, человек не способен мгновенно перестроиться с одного настроения на другое, надо дать ему больше времени, чтобы обеспечить этот процесс. Поэтому оптимальным является получение двух «да».

Предваряющие вопросы должны быть короткими, чтобы не утомить собеседника, не отнимать у него много времени. Кроме того, при длительной подготовке к основной части беседы возрастает вероятность того, что кто-то вторгнется (телефонным звонком или визитом) в разговор и ваша «заготовка» пойдет на пользу другому.