Организационная структура управления предприятием. Методы ее обоснования.

Под структурой управления предприятием понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. На организационную структуру управления предприятием возлагают следующие задачи: 1) точное разделение обязанностей между всеми работниками предприятия, 2) конкретизация ответственности и полномочий для обособленных групп работников, что позволяет организовать эффективный учет и контроль.

Деятельность предприятия и его подразделений должна направляться и координироваться соответствующим руководителем или специальным органом. Правомерно выделять следующие организационные структуры управления.

Функциональная организационная структура. Процесс формирования организационной структуры требует: 1) обоснования необходимости набора и последовательности управленческих функций, 2) объединение однородных функций в виде самостоятельных подразделений предприятия, 3) установление ответственности и полномочий для подразделений и отдельных работников (через должностные инструкции).

Преимущества: 1 возможность обеспечения высокоэффективного производства за счет специализации деятельности, а также за счет экономии на накладных расходах и использование высокой квалификации узкоспециализированных работников. 2 адаптация для каждого работника, что приводит к минимизации управленческих расходов. Перечисленные достоинства превращаются в тормоз для процессов развития. Это происходит в результате отсутствия нацеленности этой структуры на инновационную деятельность, что требует создания новых подразделений, прежде всего научно-исследовательских подразделений, маркетинга.

Дивизиональная. Принципиальное отличие этой структуры заключается в том, что она построена не по функциональным признакам, а по четко разграниченным продуктовым рынкам. Т.е. предприятие подразделяется на продуктово-рыночные отделения, имеющие в своем составе необходимый и достаточный потенциал для всех производственных и управленческих функций предприятия. Каждое отделение в такой структуре является «центром» прибыли, его руководитель наделен в полной мере полномочиями и ответственностью за эффективность деятельности этого отделения. Центральный аппарат управления при этом обладает ответственностью общего руководства включая назначения руководителей этих отделений, утверждение финансовых планов, распределение стратегических ресурсов, планирование предприятий.

Достоинства: 1) руководитель центра прибыли обладает полным набором полномочий, необходимы для эффективной работы на данном рынке и несет полную ответственность за конечные результаты, 2) улучшается координация действий как в пределах одного подразделения и так предприятия в целом, 3) достигается лучшие конкурентные позиции по всем товарам, т.к. каждый из них курируется специальным самостоятельным руководителем.

Матричная. Характерно наличие матрицы двух размерностей. Одна размерность – совокупность ресурсов и работников, объединенных по функциональному признаку, а другая – совокупность ответственности и полномочий по проекту. В данной структуре каждый работник подчиняется как управляющему по функциональному отделению так и управляющему по проекту.

Достоинства: 1) четкое разграничение ответственности по проектам, 2) хозяйственная и административная самостоятельность подразделений. 3) благоприятные условия для развития коллективного стиля руководства, 4) высокая гибкость и адаптивность основных подразделений. Минусы: 1) высокие требования к линейным и функциональным руководителям, 2) трудности и длительность согласования при принятии решений, 3) конфликты между линейными и функциональными руководителями.

Линейная. Предполагает прямое непосредственное подчинение одних элементов структуры другим. Применяется в организациях с однородной продукций и несложной технологией.

Достоинства: 1) четкое разграничение ответственности и компетенции, 2) простой контроль, 3) быстрые и экономические формы принятия решений, 4) простые коммуникации

Минусы: 1) высокие профессиональные требования к руководителю, 2) перегрузка руководителей, 3) сложные коммуникации м/у исполнителями.

Линейно-штабная структура, предполагающая образование в помощь линейным руководителям специализированных функциональных подразделений – штабов для решения определенных задач (аналитических, координационных, сетевого планирования и управления и др.). Штабы не наделяются распорядительной функцией, а готовит рекомендации, предложения и проекты для линейных руководителей.

На химических предприятиях в основном используется линейно-функциональная структура управления производственной деятельностью.

Выделяют три основных метода формирования (проектирования, обоснования) организационной структуры: нормативно-функциональный, функционально-технологический, системно-целевой.

1) Нормативно-функциональный метод – базируется на использовании при проектировании структуры управления следующих моментов: нормативов численности (управляемости), нормативов трудоемкости по видам работ, норм управляемости по функциям и видам работ, определении числа уровней управления и состава подразделений, разработка положений о структурных подразделениях.

2) Функционально-технологический метод – обоснование базируется на описание действующей схемы управления и распределении функций управления между органами управления, описании и анализе взаимосвязей при осуществлении управления, описании и анализе схем информационных потоков по функциям управления, проектировании рациональных информационных моделей и структур управления, корректировке схемы административного подчинения и распределения функций.

3) Системно-целевой метод – базируется на структуре целей управляемой системы, выделении объекта управления, определении типовых функций управления, определении подсистем аппарата управления и определении задач каждой подсистемы, моделировании процессов управления, анализе и проектировании организационной формы управления для каждой подсистемы, формировании полной организационной структуры управления и разработке документов.

68. Общая характеристика менеджеров химических предприятий. Особые требования к руководителям.

Выделяют три уровня менеджеров:

1) Менеджеры высшего уровня – управление предприятием в целом.

2) Менеджеры среднего уровня – координация работы менеджеров низшего уровня, связующее звено между низшим и высшим менеджерами.

3) Менеджеры низшего уровня – организуют работу непосредственно подчиняющихся им рабочих и других работников.

Управленческий персонал на предприятии включает три группы: руководители, специалисты, вспомогательный персонал.

Различают следующие виды руководителей:

Линейные – менеджеры, осуществляющие координацию деятельности подразделений в соответствии с целями и задачами своего иерархического уровня.

Функциональные – менеджеры, возглавляющие отделы и службы в иерархической структуре организации, обеспечивающие возможность принятия решений линейными руководителями.

Общие требования к руководителям (кадрам управления):

1) Прогрессивное мировоззрение.

2) Тесная связь с персоналом (знание и понимание интересов персонала).

3) Деловитость и компетентность.

4) Добросовестность.

Особые требования к руководителям (к руководителю производства):

1) Высококвалифицированный профессионал управления и лидер коллектива.

2) Развитые нравственные и социально-психологические качества.

Дополнительные требования к специалистам управления:

1) творческое отношение к труду.

2) Гибкость мышления, чувство нового.

3) Глубокие знания по специальности и в области сложных наук.

4) Высокая культура труда, самостоятельность, коммуникабельность, любознательность.

Требования к руководителям:

1) степень готовности к работе – несобранный менеджер может забыть слишком много важных дел,

2) уровень самостоятельности – только самостоятельный руководитель может правильно и успешно руководить,

3) инициативность – большинство идей должно исходить от управляющего, а не от его подчиненных,

4) надежность выполнения работ – ненадежный и неответственный руководитель вряд ли сможет заставить компанию надежно и эффективно функционировать,

5) способность убеждать – люди д.б. убеждены в правильности своих действий,

6) деловая контактность – без деловой контактности трудно наладить полезные для фирмы связи,

7) умение мотивировать сотрудников – давно доказано, что у мотивированного сотрудника качество и объем выполненных работ гораздо больше,

8) умение координировать работу сотрудников – это собственно и является одной из главных задач и забот человека, работающего в управляющей должности.