Потребности работников организации

«Кафе самообслуживания»

для сотрудников организации «Юнион Винил»

Уважаемые дамы и господа!

Предлагаем вам познакомиться со «шведским столом» благ, вознаграж­дений и прочих удовольствий, привлекательность которых руководство организации хотело бы оценить вместе с вами. В зависимости от вашего выбора и имеющихся возможностей совет директоров определит содер­жание социального пакета, который в ближайшем будущем будет пред­ложен сотрудникам «Юнион Винил».

Оцените, пожалуйста, важность для вас разделов нашего меню (потен­циальные блага и вознаграждения для сотрудников, которые полностью или частично могла бы финансировать организация), используя следу-

500

ющую шкалу оценок: 4— наиболее важно; 3 — важно; 2 — скорее важно,чем неважно; 1 — не важно.

Отметьте десять наиболее привлекательных для вас вариантов ответов в предлагаемом меню:

501

другое (укажите)

НАПИТКИ

Пиво по пятницам (для мужчин)

Шампанское по праздникам (для женщин)

Другое

Укажите, пожалуйста, свои данные:

Возраст

Пол: м / ж

Стаж работы в организации

(в годах)

Категория: руководитель (производство)

руководитель (подразделение обеспечения)

специалист (производство)

специалист (подразделение обеспечения)

Благодарим за участие в нашем опросе/

Характеристика системы мотивации и стимулирования в «Юнион Винил»

Цель существования организации предполагает обеспечение саморе­ализации и благосостояния работников соответственно их вкладу в дело.

Стратегические цели: рюст, развитие и соверщенствование. Реализация этих целей по нескольким направлениям:

• территориальное (расщирение имеющихся и приобретение новых
площадей);

' коммерческое (увеличение финансовых оборотов, привлечение де­нежных средств, поиск новых партнеров);

• расширение уже имеющихся сфер бизнеса и открытие новых направ­лений;

• развитие интеллектуального и профессионального потенциала орга­низации.

Как известно, главный залог успеха организации заключается в ее со­трудниках. И от того, насколько высок их уровень самоотдачи, результа­тивность труда и его производительность, зависит возможность достиже­ния этих целей.

Для того чтобы сотрудники были заинтересованы в достижении высо­ких результатов, улучшении продуктивности своего труда, необходимо действие такой системы, которая создает условия для возникновения же­лания и возможности работать эффективно.

Поэтому одна из важных составляющих корпоративной политики ор­ганизации «Юнион Винил» — многоуровневая, развивающаяся система мотивации и стимулирования, действующая по следующим принципам:

1. Днфференцированность. Ворганизации работает более 1000 человек. Это люди различных социальных слоев, разного уровня культуры, с разным уровнем притязаний и потребностей.

Организация «Юнион Винил» строит свои отношения с сотрудниками на принципах понимания их потребностей и личных ожиданий. Поэтому в организации действует система мотивации и стимулирования, рассчитан­ная на разные уровни своих сотрудников. Как известно, наиболее эффек­тивной считается такая система мотивации и стимулирования, при которой в соответствии с возможностями организации и потребностями сотрудни­ков разработаны и реализуются разнообразные формы мотивов. В органи­зации «Юнион Винил» кроме системы материального стимулирования (существует несколько систем заработной платы, учитывающих специфи­ку работы, в соответствии с этим разработаны эффективные схемы оплаты, созданы бонусные системы) разработана дополнительная система немате­риального стимулирования сотрудников, ориентированная на удовлетво­рение их социально-психологических, внеэкономических, но тоже очень важных и значимых потребностей.

Заработную плату персонала магазинов рассчитывают из оклада, сум­мы коэффициентов, бонусов и премий. Рабочие по производству сталь­ного сайдинга и фасадных панелей, строительного подразделения, служ­бы доставки материалов работают по сдельной оплате труда, сотрудники офиса — по окладной системе.

Следуя этому принципу, разрабатывают индивидуальную систему мо­тивации и стимулирования для высшего и среднего состава руководите­лей. При ее разработке используют такие факторы, как планирование деловой карьеры, планирование обучения, наделение большими полно­мочиями, признание достижений, что направлено на удовлетворение потребностей высшего порядка.

1. П|бкость.Система мотивации и стимулирования должна чутко реа­гировать на происходящие изменения.

Известно, что при удовлетворении потребностей одного порядка воз­никают потребности другого порядка, одни изменения влекут за собой следующие. По мере становления и развития деятельности организации многое меняется, и в соответствии с изменениями пересматривают долж­ностные инструкции, корпоративный кодекс, принципы кадровой поли­тики, приема, адаптации, обучения, мотивации, аттестации и построения карьеры сотрудников, создают корпоративные традиции.

Если в начале деятельности организации наиболее важной потребнос­тью у большинства сотрудников было материальное обеспечение (достой­ная заработная плата, льготы при покупке товара), то потом на первое место выступили потребности в социальной зашищенности. Была созда­на и реализована профамма-минимум по социальному обеспечению (за-

504

ключение коллективно-договорных отношений, выплаты в пенсионное и медицинское страхование, оплачиваемые больничные листы). Прово­дится дальнейшее совершенствование социальной сферы (отпуск 28 ка­лендарных дней, два выходных дня у всех сотрудников, устранение и ком­пенсация переработок).

Также учитывают внешние факторы. На систему опиаты труда влияют уровень инфляции, действия конкурентов в области кадровой политики, изменения на рынке труда, действия профсоюзов и государства в целом.

Таким образом, система мотивации и стимулирования под воздей­ствием внешних и внутренних факторов постоянно претерпевает измене­ния, учитывающие приоритет первостепенных потребностей.

3. Оперативность.Методы воздействия на мотивацию сотрудников должны быть актуальными и своевременными. Этот принцип требует осо­бого внимания, так как именно от оперативности введения какого-либо стимула зависит его эффективность. Для этого необходимы более частые и тщательно подготовленные мероприятия, направленные на исследова­ние актуальных потребностей (беседы, опросы, мониторинг). Длительное ожидание может привести к обратному эффекту. Поэтому очень важно вовремя реагировать на происходяш,ие изменения. Для коррекции систе­мы мотивации и стимулирования в организации регулярно проводят «диа­гностические срезы»: проводят интервью с ведущими сотрудниками и анкетирование персонала. Регулярность получения обратной сиязи по оценке действия факторов мотивации зависит от следующих условий;

• этап развития организации;
' численность персонала;

• снижение лояльности персонала, повышение критики сотрудников вадрес руководства;

• возникновение в организации повышенной текучести, причиной ко­торой может быть неудовлетворенная система мотивации и стимулиро­вания;

• исчерпанность финансовых возможностей организации в отноше­нии материальной мотивации сотрудников и необходимость поиска до­полнительных факторов нематериальной мотивации;

• изменение мотивационного профиля сотрудников;

• игнорирование (пропуск) сотрудниками общих корпоративных ме­роприятий (например, праздников);

• отказ от выполнения распоряжений руководства группой сотрудни­ков (или единичными сотрудниками);

• увеличение случаев абсентеизма среди работников (немотивирован­ного пропуска рабочих дней);

• резкое снижение эффективности работы в конкретном подразделе­нии;

• повышение уровня конфликтности в подразделении.

Во всех этих случаях для выяснения причин необходимо провести оценку действия факторов мотивации. Если проблема имеет системный

характер и проявляется у подавляющего большинства сотрудников под­разделения или организации, рекомендуется провести массовое и ано­нимное анкетирювание. В результате анализа выявленных причин возник­шей ситуации необходимо провести комплекс мер по коррекции системы мотивации и стимулирования в организации.

4. Ощутимость вознаграждения.Большой ошибкой было бы недооце­нивать важность этого фактора, так как он определяющим образом влия­ет на эффективность применяемых элементов стимулирования — как материальных, так и моральных. Необходимо сочетать этот принцип с принципом дифференцированного подхода. Например, для одних работ­ников может быть ощутим стимул повышения заработной платы или пре­мии на 100 руб., а для других и 1000 руб. может показаться недостаточным. Для одного работника дпя повышения мотивации к труду ощутимым сти­мулом является устная похвала, а другого может удовлетворить только благодарность с занесением в трудовую книжку. Все индивидуально, по­этому в настоящее время разрабатывают методы выяснения еще при при­еме на работу, какой порог ощутимости вознаграждения действен для данного сотрудника.

5. Комбиинрованность.Успех применения системы мотивации во мно­гом зависит от рационального сочетания материальных и моральных сти­мулов. В системе мотивации и стимулирования организации преобладают моральные стимулы: возможность сделать карьеру, получить достойное образование, возможность работать в дружном коллективе, испытывать чувство, что твой вклад важен для общего дела, и др.

Организация «Юнион Винил» действует на рынке уже 17 лет. За это время произошло множество изменений: расширилась структура пред­приятия, увеличилось количество сотрудников, открылись новые направ­ления. Организация развивается вместе с общими изменениями, проис­ходящими как внутри организации, так и в общей политике страны, об­новляется система мотивации.

Неизменными остаются только ее цели: повышение трудовой актив­ности, эффективности труда и его качества, с одной стороны, и обеспе­чение благосостояния исамореализации сотрудников— с другой.