Организационная структура управления предприятием (организацией)

Организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления организацией своей деятельности и до­стижения установленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии организации, её внутренней сложности и изменений во внешней среде. Разнообразие организационных структур связано с различиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемых продук­тов, размерах, степени дифференциации и территориальном распо­ложении организаций. Так, структура небольшой торговой организа­ции или ремонтной мастерской не может иметь ничего общего со структурой крупного машиностроительного предприятия, выпуска­ющего широкую номенклатуру машин и оборудования. В свою оче­редь, с ней несравнима организационная структура транснациональ­ной корпорации и финансово-промышленной группы. На малых пред­приятиях не возникает сколько-нибудь сложных проблем с организа­ционной структурой.

Функции управления как общие, так и специальные базируются на организационной структуре управления организацией. Все многообразие функциональных связей структурных подразделений организации может быть реализовано через организационные структуры управления, построение которых основано на таких принципах, как линейный, функциональный, линейно-функциональный и программно-целевой – см. рис. 3.15.

Рис. 3.15. Функции и организационная структура управления организацией

Каждая из организационных структур имеет достоинства и недостатки, однако наиболее распространенным является линейно-функциональный принцип. С его применением связано существование четырех разновидностей организационных структур производства: корпусная, цеховая, бесцеховая, продуктовая (матричная).

Организационная структура аппарата управления включает линейных руководителей и находящиеся в их подчинении функциональные подразделения.

К линейным руководителям относятся директор организации, начальник производства, начальник цеха, мастер, бригадир. К функциональным руководителям, например, в цехе относятся начальники цеховых бюро (технологического, производственно-диспетчерского, инструментального, планово-экономического, труда и заработной платы), механик цеха, в масштабе организации – главные специалисты и начальники функциональных отделов: нормирования, планирования, снабжения и т.д. Количество функциональных подразделений зависит от степени централизации функций и объема работ по каждой функции.

Линейная структура строится на основе вертикальной иерархии управления и базируется на подчинении низшего звена управления к более высокому - см. рис. 3.16.

Рис. 3.16. Линейная структура управления организацией

Достоинства и недостатки линейной структуры управления приведены в табл. 3.3. Функциональная структуризация является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место поч­ти на всех предприятиях (организациях) на том или ином уровне организационной структуры. Это процесс деления организации на отдельные элемен­ты, каждый из которых имеет четко определенную, конкретную зада­чу и обязанности. Создание функциональной структуры (рис. 3.15) сво­дится к группировке персонала по широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т. п.). Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. В тех случаях, когда функциональная структура исполь­зуется частично, одна из функций (например, финансирование) осу­ществляется либо на более высоком уровне управления, либо на од­ном уровне с подразделениями, структурированными по продукту, за­казчику или территориальному признаку.

Табл. 3.3. Достоинства и недостатки линейной структуры управления

Рис. 3.17. Функциональная структура управления организацией

Функциональная организация направлена на стимулирование ка­чества труда и творческого потенциала работников, а также эконо­мии, обусловленной ростом масштаба производства товаров или ус­луг. Вместе с тем поддержание взаимодействия между разными функ­циями — задача сложная. Реализация различных функций предпо­лагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудными коор­динацию деятельности и ее календарное планирование.

Функциональная структура не подходит для организаций с широ­кой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меня­ющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих деятельность в международ­ном масштабе, одновременно на нескольких рынках в странах с раз­личным законодательством. Логика этой формы — централизованно координируемая специализация. В ней трудно проследить вклад каж­дого элемента ресурсов в конечный результат и общую эффективность деятельности организации. Функциональная организация может давать сбои из-за неправильной модификации, поскольку логика этой организации заключается в централизованном контроле, который нелегко адапти­руется к продуктовой диверсификации.

В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в органическом сочетании с линейной структурой - см. рис.3.18, построенной на основе вертикальной иерархии управления и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему.

При линейно-функциональной структуре управления выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой под­чиненности и ответственности за непосредственное выполнение за­дач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям.

Рис. 3.18. Линейно-функциональная структура управления

Программно-целевая структура занимает особое место в системе управления организациями, работающими над решением конкретной проблемы, и формируется для осуществления координирующих функций.

Финансовые и экономические подразделения организации.Поскольку для специалистов, получающих экономическое образование наибольший интерес представляет знание функций, выполняемых экономическим и финансовыми подразделениями организации, рассмотрим их более подробно.

В крупных и средних организациях выделяют планово-экономический и финансовый отделы, которые являются самостоятельными структурными подразделениями и подчиняются непосредственно заместителю директора по экономическим вопросам (главному экономисту).

Структуру и штаты отделов утверждает руководитель организации в соответствии с типовыми структурами управления с учетом объемов работ и особенностей производства.

В состав отдела могут входить подразделения (сектор, бюро, группа).

Для планово-экономического отдела – группы экономического планирования, себестоимости, цен, экономического анализа, учета и статистики, калькуляции, нормативов и др. Для финансового отдела – группы финансово-кредитного планирования, анализа финансово-хозяйственной деятельности, организации расчетов с поставщиками, инкассации, кассовых операций и др.

Функции отделов, их взаимоотношения с другими отделами организации, права и ответственность приведены в приложениях 2, 3.

Задачами функционирования планово-экономического отдела являются:

1. Руководство работой по экономическому планированию в организации, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов

про­изводства с целью достижения наибольшей результативности в дея­тельности организации;

2. Организация комплексного экономического анализа деятель­ности организации и участие в разработке мероприятий по эф­фективному использованию производственных мощностей, матери­альных и трудовых ресурсов, повышению рентабельности произ­водства;

3. Организация и совершенствование внутризаводского хозяйственного расчета;

4. Разработка проектов оптовых и розничных цен на реализуемую продукцию и утверждение внутризаводских планово-расчетных цен.