УСИЛЕНИЕ ОРГАНИЗОВАННОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ

Совершенствование стиля государственного управления как по­стоянный процесс предполагает постановку, анализ и решение мно­гих проблем. Но если их попытаться обобщить, то можно свести к тому, что в этом процессе главное — организованность всего, что составляет управленческую деятельность. Именно организован­ность (в предметном, атрибутивном и функциональном аспектах) управляющей и управляемых систем способствует прежде всего ра­циональности и эффективности государственного управления. Это — начало начал.

Повторим кратко и в логической последовательности те моменты организации, о которых в той или иной мере уже говорилось. Нач­нем с государственной должности и рабочего места в органе госуда­рственной власти и местного самоуправления.

Должность нуждается в четком определении ее места и значения в структуре деятельности коллектива любого органа по реализации его компетенции. Для этого она сама должна быть организована с точки зрения как внутреннего содержания деятельности (объем, функции, полномочия, формы и методы деятельности, ее показате­ли и оценки, стимулы и санкции и т.д.), так и внешних взаимосвя­зей с другими должностями (линии подчинения, сотрудничества, информационного, технического и иного обслуживания). Кроме того, каждая должность в органе нуждается в оформлении в праксеологическом (кабинет, стол, стул, другие предметы интерьера, освещение, доступ свежего воздуха и т.д.) и эргономическом (теле­фоны, узел связи с подчиненными, технические средства работы, компьютер с сопутствующими средствами и т.д.) отношениях.

В современных условиях процесс совершенствования или созда­ния должностей призван идти таким образом, чтобы открывать все более широкие возможности для самостоятельной, творческой и ответственной деятельности, способствовать самовыражению каж­дого человека, занимающего определенную должность. Как обос­нованно писал польский ученый С. Ковалевски, если путем соответ­ственно сформулированных задач и полномочий должностного - лица в какой-то мере обеспечены условия для самовыражения, то тем самым мобилизуется мощный фактор мотивации, чего не смо­жет дать никакая формальная дисциплина. И далее: управленче­ская деятельность тогда обеспечивает принцип самовыражения, когда она: 1) соответствует способностям и влечениям исполните­ля; 2) самостоятельна; 3) соответствует квалификации; 4) создает лучшие условия для самоконтроля; 5) обеспечивает влияние на формирование методов исполнения; 6) комплексна и разнообразна; 7) является понятным, нужным и полезным элементом более круп­ного и известного исполнителю целого; 8) наглядно способствует удовлетворению насущных общественных потребностей¹⁵¹.

Следующая задача заключается в организации групп должностей или, иными словами, в организации звеньев и структурных под­разделений органов. Традиционно в основу формирования долж­ности и звена (структурного подразделения) ложится принцип спе­циализации. В общем это обоснованно, но до известных социально-психологических пределов, переход через которые резко снижает интерес к исполнению должностей. Учитывая все возрастающие требования к комплексности управления, сегодня можно ставить вопрос о том, что не только должность по своему содержанию долж­на становиться все более разнообразной, но и структурное звено, подразделение в плане содержания решаемых вопросов тоже долж­но быть все более комплексным. Речь идет в общем о горизонталь­ной концентрации управленческих функций. Подобная концентра­ция имеет ряд преимуществ: делает содержательной, насыщенной и интересной управленческую деятельность, способствует взаимо­обмену информацией, знаниями и опытом, обеспечивает безболез­ненное замещение отсутствующих, усиливает влияние взаимного контроля, повышает надежность информации, сокращает расстоя­ние между руководителями и исполнителями, улучшает межлич­ностные контакты и способствует позитивному решению многих вопросов совершенствования стиля государственного управления.

Между прочим, выбор горизонтального расчленения, «поля» структурного звена (подразделения) органа свидетельствует о по­нимании сущности управления и управленческих процессов, ибо чем меньше у руководителя подчиненных, тем больше он их опека­ет, лишает самостоятельности и ответственности и тем меньше в звене реализуется внешних, управленческих функций. Он демон­стрирует также правильность распределения мощности аппарата органа между руководящим и исполнительским составом, посколь­ку чем больше в органе руководящих должностей, тем больше пе­редаточных «узлов» и меньше возможностей для серьезной испол­нительской деятельности (ведь, как правило, начальники не очень склонны непосредственно вести дела, — их деятельности скорее присущ метод получения — передачи указаний). Сказывается здесь и уровень демократизма в организации органа: чем сложнее вертикальная структура, тем больший разрыв между первым руко­водителем и исполнительским составом и сложнее их контакты.

Конечно, в горизонтальном расчленении структурного звена (подразделения) органа, да и самого органа, если он небольшой, действует важное ограничение — норма управляемости. Критери­ями последней являются: а) реальный объем внимания и других интеллектуальных качеств, которыми обладает средний руководи­тель, выражающийся, в частности, в частоте и количестве инфор­мации, которую он способен удерживать в памяти и обрабатывать; б) гарантированность квалифицированного решения вопросов, вхо­дящих в сферу деятельности возглавляемого звена или подразделе­ния. Исходя из отечественной и зарубежной практики, можно при­знать, что норма управляемости в среднем составляет: один руково­дитель на семь непосредственно подчиненных (1:7), с возможными вариациями в зависимости от уровня и сложности управленческих процессов в пределах от 5 до 9 человек.

Еще одна задача усматривается в организационном обеспечении исполнения должности руководителя. Организация деятельности руководителя играет решающую роль в формировании определенного стиля функционирования возглавляемого им органа, подраз­деления или звена. По этой причине анализу возникающих здесь вопросов в научной литературе уделяется значительное внимание. В частности, многие полагают, что должность руководителя долж­на быть организована так, чтобы она одновременно позволяла: по­стоянно вырабатывать, чувствовать и обеспечивать стратегию управ­ленческой деятельности, вести ее к строго намеченным целям; способствовать правильному распределению времени на рассмотрение и решение срочных (оперативных) и важных (определяющих, перспективных) дел; обеспечивать выявление проблем, а не только их симптомов; создавать условия для сохранения свободы маневра при выборе вариантов решений и распоряжении ресурсами; пра­вильно распределять задачи, поручения и координировать дея­тельность подчиненных; поддерживать широкие контакты с окру­жающей средой и получать от нее нужную информацию; обоснованно группировать возникающие задачи в зависимости от их ис­точника и актуальности.

Правильное исполнение должности руководителя важно и по со­циально-психологическим основаниям: позволяет поддерживать работоспособность в течение дня, сохранять настроение, переда­вать в процессе контактов уверенность, ясное понимание проблем, формировать в коллективе нужный микроклимат. Руководитель обязан всегда находиться в состоянии равновесия «духа», посколь­ку вся его деятельность — это общение с людьми, при котором его самочувствие активно передается другим. Американские авторы рекомендуют руководителям при управлении людьми придержи­ваться следующих правил: поддерживать у подчиненных чувство самоуважения; концентрировать внимание на проблеме, а не на личности; использовать метод подкрепления, т.е. выработки у че­ловека ожидания положительной, поощрительной реакции за хо­рошее выполнение поручений; активно, с интересом слушать; вы­двигать ясные требования и придавать определенность, надеж­ность контактам с работниками¹⁵².

Сложность управленческих процессов, необходимость их посто­янной координации, демократизм форм и методов государственно­го управления обусловливают широкое применение в управленче­ской практике совещаний, целями которых являются сбор, обмен, синтезирование информации, генерирование идей, обсуждение различных научно-технических, организационных, экономиче­ских, социальных вопросов, принятие коллегиальных решений, постановка задач подчиненным.

Результативность совещаний определяется несколькими услови­ями: административно-правовыми, связанными с компетенцией соответствующего совещания (что оно может?), организационно-функциональными, выражающимися в характере его подготовки и порядке проведения (готово ли оно и использованы ли его возмож­ности?), социально-психологическими (заинтересованы ли участ­ники в данном совещании?), физиологическими (каково самочув­ствие участников, их способность выдавать и усваивать информа­цию?), техническими (вооруженность средствами записи и

фиксации информации). Разумеется, совещание тогда принесет желаемый эффект, когда все условия в равной мере будут соблюде­ны. Поэтому при подготовке совещания необходимо четко опреде­лять, что требует обсуждения, когда провести совещание, кто дол­жен в нем участвовать, как следует провести обсуждение вопросов, вынесенных на совещание.

Исследователи, занимающиеся вопросами повышения эффектив­ности совещаний, рекомендуют: не проводить совещания часто и по мелким вопросам (это раздражает участников, особенно постоян­ных, и расхолаживает их); выносить на совещание не более двух-трех вопросов, притом тематически взаимосвязанных между собой; приглашать на совещания только тех лиц, которые непосредствен­но заинтересованы в обсуждаемых вопросах или соприкасаются с ними (на совещании должны быть участники, а не присутствую­щие); ограничить круг участников с тем, чтобы все могли принять участие в обсуждении; с повесткой дня совещания знакомить зара­нее, чтобы у потенциальных участников было время подготовиться к нему; совещание проводить в форме свободной дискуссии, диспу­та, «мозговой атаки» с вовлечением всех участников (наиболее про­дуктивны те совещания, которые проводятся в первой половине дня, пока люди не устали, продолжительностью не свыше 2—3 ча­сов, с обязательным перерывом для отдыха, свободного обмена мнениями и подготовки к выступлениям); совещание протоколиро­вать и завершить подведением итогов обсуждения и утверждением для действия общевыработанной точки зрения¹⁵³.

При проведении совещаний и подобного рода организационных мероприятий (заседаний, конференций, симпозиумов, коллоквиу­мов и т.д.) особого внимания заслуживает вопрос об их целесооб­разности. К сожалению, в практике управления этого вопроса ни­кто не ставит: для любого руководителя созывать совещания проще всего, тем более, что таким образом часто демонстрируется его «ак­тивность»; никто не считает экономическую сторону совещаний, связанную с отрывом людей от работы, их переездами, проживани­ем в гостиницах и т.п.; еще меньше задумываются над социально-психологическими издержками; не выявляется и не оценивается тот реальный управленческий импульс, который порождается со­вещаниями и влияет на управляемые процессы. Поэтому дальней­шее совершенствование стиля государственного управления прямо предполагает анализ и оценку каждого совещания с точки зрения целесообразности, экономичности и управленческой эффектив­ности. Возможно, что и практика проведения организационных мероприятий нуждается в определенной регламентации.

Усиление организованности управленческой деятельности во многом зависит, далее, от изучения, обобщения, оценки, распрост­ранения и использования того опыта, который вырабатывается, отшлифовывается и накапливается в ее процессах. Опыт — вели­кое достояние управления. С одной стороны, он является результа­том практических испытаний, проверок, опробований на деле раз­нообразных управленческих элементов. Только практика свиде­тельствует о том, как действуют те или другие элементы, как они реально вписываются в управленческие процессы, что дают при ре­ализации управленческих целей и функций. С другой стороны, творчески мыслящие, инициативные, одаренные должностные ли­ца всегда привносят в исполнение своих должностей что-то новое, переосмысленное, оригинальное, нестандартное. Важно постоянно изыскивать образцы качественной управленческой деятельности, изучать секреты ее высокой отдачи, закреплять их в традициях, навыках, символах и других нормах управления и активно популя­ризовать.

К началу XXI века накоплен огромный как национальный, так и мировой опыт различных видов и социальных типов управления. Пройдены этапы монархических форм правления, диктаторских политических режимов, войн и кризисов, каждый из которых чем-то обогащал человечество, даже в негативном плане. Более 50 после­военных лет углубляется понимание достоинств и слабых сторон демократии и отрабатываются механизмы ее рационализации и по­вышения эффективности. Созданы и выверены на практике многие управленческие технологии. Известны в общем-то правовые спосо­бы обеспечения управления, процедуры и критерии отбора и разви­тия персонала управления. Активно продвигается компьютериза­ция работы с управленческой информацией. Понятна роль стиму­лирования и ответственности в достижении необходимых управленческих результатов. Не хватает порой одного: желания и воли всем этим овладевать. Думается, что в данном вопросе нельзя полагаться только на стремление индивидуума изучить что-то, лично важное для него. Освоение опыта управления должно быть организовано и стать обязательным атрибутом стиля государствен­ного управления. Тем более, что в будущем человечество и все стра­ны ждут проблемы большей сложности. Без высокой организован­ности управленческих процессов к ним просто не подступить.

РЕЗЕРВЫ РАЦИОНАЛИЗАЦИИ СТИЛЯ

ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ

Надо сразу сказать, что резервы рационализации стиля государ­ственного управления содержатся в каждом управленческом элементе (цели, функции, структуре, форме, методе и т.д.) и в каждом управля­ющем компоненте (системе и подсистеме органов, отдельном органе, любом должностном лице). Речь идет лишь о некоторых резервах (направлениях развития) стиля государственного управления, кото­рые наиболее очевидны, обширны и легко вводимы в практику.

Прежде всего, это ориентация управленческой деятельности на управляющие воздействия. Надо, наконец, понять, что реаль­ность, действительность, «бытие» управления проявляются только и исключительно в управляющих воздействиях на соответствую­щие процессы. Если есть управляющее воздействие, которое на са­мом деле поддерживает процесс (то ли в субъектах, его компонен­тах, то ли в управляемых объектах) в определенном, лучше всего в оптимальном, состоянии, изменяет, преобразовывает, развивает его, то, значит, существует и управление. Если же нет управляюще­го воздействия, не доходит оно до процесса, не задевает его, то и нет управления, несмотря на обилие принятых решений, проведенных организационных мероприятий, волевых усилий руководителей. Управленческая деятельность тем самым имеет подсобное, обслу­живающее значение по отношению к управляющим воздействиям, призвана их формировать и реализовывать. Управляющие воздей­ствия — это объективация управленческой деятельности, и лишь через них последняя может анализироваться и оцениваться¹⁵⁴.

Главные и самые сложные вопросы, всегда стоящие перед управ­лением, заключаются в следующем: что нужно для того, чтобы управляемый процесс шел интенсивно и с высоким эффектом, как его внутренняя саморегуляция должна сочетаться с «внешним» управ­лением, какова достаточность его для оптимального функциониро­вания управляющих воздействий (по объему, содержанию, напря­женности, плотности и т.д.)? Среди профессионалов-управленцев все еще бытует мнение, что чем больше будет указаний, норматив­ных регуляторов, контроля, опеки и тому подобных управленче­ских «акций», тем люди будут больше работать и лучше себя вести, а значит, и управляемые процессы пойдут. Кажется, жизнь тысячи раз опровергала такое мнение, но оно все еще очень распростране­но: и пишутся, нужно или не нужно, решения, информации, распо­ряжения, справки, заседают и заседают, без конца проверяют и ра­ботают не по существу, а по формальным и бюрократическим при­знакам.

Между тем для надлежащего функционирования управляе­мых процессов (творческой, созидательной, воспроизводствен­ной деятельности людей) вовсе не нужны бесконечные или мно­гие управляющие воздействия (может быть, даже наоборот). Управ­ляемым процессам нужны: адекватные организационные формы, связанные с соответствующими конкретными видами деятель­ности; четко обозначенные цели, отвечающие интересам людей и активизирующие их деятельность; нормы, нормативы, пра­вильно регулирующие внешние (для общества, для других про­цессов) параметры деятельности и дающие простор для инициа­тивы и самодеятельности; ресурсное и научно-техническое обес­печение; стимулы, удовлетворяющие определенные интересы или создающие для этого основу, и меры ответственности; де­мократические процедуры контроля и оценки результатов дея­тельности.

И далее: сформированное управляющее воздействие должно быть непременно реализовано, т.е. доведено до управляемого процесса и внедрено в его организацию и функционирование. Этот момент сле­дует особо учитывать, поскольку управляющая система — это ие­рархическая структура, в которой не всегда передающие или ис­полнительские звенья воспринимают управляющие воздействия, выработанные в вышестоящих звеньях, дифференцируют их, пере­дают и доводят до управляемых процессов. Еще нередко управляю­щие воздействия большого потенциального заряда, сформирован­ные высшими либо федеральными исполнительными органами, «зависают» в управляющей системе и вследствие этого не оказыва­ют реального влияния на управляемые процессы.

Значит, если формирование актуальных управляющих воздей­ствий является первой целью, на которую призвана ориентиро­ваться вся управленческая деятельность, то второй целью ее слу­жит обеспечение доведения и внедрения таких управляющих воз­действий в каждом соответствующем управленческом процессе.

Речь идет, таким образом, о продуктивности управленческой де­ятельности как резерве рационализации стиля государственного управления. В управленческой деятельности невозможно нормиро­вание труда, ибо в ней все усилия носят интеллектуальный, твор­ческий, коммуникационный характер, но это — особое практиче­ское творчество, характеризующееся единством мысли и дела. Целесообразно по каждому органу, по каждой должности форми­ровать систему усилий: «мысль (идея) — действие — реакция (управляемых процессов) — результат (объективный)», которая бы, во-первых, способствовала повышению уровня, а во-вторых, позволяла постоянно анализировать и оценивать творческую и практическую стороны служебной деятельности соответствующих должностных лиц.

Управленческие решения всегда направлены на перевод в новое состояние какой-либо ситуации или проблемы. Их ценность опре­деляется той идеей, мыслью, знанием, подходом, которые найдены при анализе и моделировании «управляемой» ситуации либо про­блемы. Удачи здесь редки, много рутины, которая никому не нуж­на, следовательно, тем более высоко надо ставить озарения, откры­тия, оптимальные варианты решений. Жаль, что о творческом на­чале в управлении часто забывают.

Продуктивность характеризует отдачу от применяемых форм, методов и процедур управленческой деятельности, от способно­стей, таланта, знаний и умения должностных лиц. Анализ продук­тивности обеспечивает выявление, сравнение и оценку нескольких взаимопереходящих друг в друга явлений: а) связь целей управления с целями и закономерностями общественной жизнедеятельно­сти; несовпадение первых со вторыми резко снижает продуктив­ность управленческой деятельности; б) зависимости между иде­альными моделями, выраженными и закрепленными в управлен­ческих решениях, и практическими результатами, полученными вследствие их реализации — так обнаруживается актуальность и обоснованность управленческой мысли, ее адекватность общест­венным запросам; в) эффективность используемых средств и ме­ханизмов в их соотношении с целями, в одном направлении, и объ­ективными результатами управления — в другом; г) совпадение (наложение) общекультурных, деловых и личностных качеств должностных лиц и сложившихся стереотипов управленческой де­ятельности; д) диапазон между провозглашенной свободой и само­стоятельностью управленческой деятельности и реальными услови­ями практического использования этих возможностей; е) действи­тельность творческой активности персонала управления.

Жизнь требует, чтобы все эти взаимопереходящие явления при­обрели больше динамики, практичности и результативности. Для этого очень важно не разделять и уж тем более не противопостав­лять творческую, поисковую и непосредственно практическую сто­роны в управленческой деятельности. Если мы не будем постоянно осмысливать практику, то не сможем ее совершенствовать и, на­оборот, не исходя из практики и не внедряясь в нее, все самые пре­красные мысли, идеи, теории останутся досужими, бесплодными рассуждениями.

Большими возможностями в качестве резерва рационализации стиля государственного управления обладает коллегиальность, причем не только как принцип построения органов государствен­ной власти и местного самоуправления, но и как форма организа­ции управленческой деятельности. В условиях все большего услож­нения и разнообразия управленческой информации, усиления динамизма управленческих процессов, расширения комплексно­сти, системной взаимозависимости разрешаемых вопросов колле­гиальность управленческой деятельности выступает важнейшей предпосылкой ее рациональности. Ведь только надлежащая инте­грация различных по содержанию знаний, умения и опыта, всесто­ронний учет многообразных целей, интересов и ценностей, причин и следствий дает возможность подготовить и реализовать опти­мальное управленческое решение или действие. Значит, необходи­мо все категории управленческих кадров приучать к коллегиаль­ной деятельности, умению в ее рамках выражать собственное мне­ние и воспринимать чужое, методике организации и проведения «мозговой атаки», уважению к коллективно принятым решениям и другим навыкам и социально-психологическим факторам, свя­занным с рациональной и эффективной совместной деятельностью.

Коллегиальность управленческой деятельности не следует путать с панибратством, бесконечным заседательством, спорами друг с другом, иными негативными проявлениями. Она осуществляется в рамках субординации и призвана ее укреплять, а не расшаты­вать.

Во-первых, коллегиальность — не самоцель стиля государствен­ного управления, а лишь средство интеграции интеллектуальных и организационных усилий, которое применимо в тех случаях, когда такая интеграция и возможна, и необходима.

Во-вторых, коллегиальность не заменяет и не подменяет индиви­дуальных деятельности и ответственности ни одного из ее участни­ков — она действенна лишь при полной свободе и равноправии на всех стадиях управленческого цикла.

В-третьих, правильно действующая коллегиальность предпола­гает, что на основе коллективно выраженной воли соответствую­щий организатор исполнения решения имеет самые широкие пол­номочия и может и обязан действовать как единоначальник, вопло­щающий в своих велениях общие замысел, стремление и волю.

Если следовать объективной тенденции демократизации управ­ления, то коллегиальность должна распространяться на организа­цию и деятельность все большего числа органов государственной власти и местного самоуправления, становясь постепенно домини­рующим элементом стиля государственного управления.

Резервом рационализации стиля государственного управления выступают также анализ и оценка состояния и качества управ­ленческой деятельности. Порой этот процесс отождествляют с критикой и самокритикой, что совсем не одно и то же. История показала фарисейство процесса критики и самокритики, который часто сводился к унижению людей и сведению счетов. Анализ и оценка имеют другую цель: выявить правду об управляемом про­цессе.

Правда необходима всегда и везде в любых человеческих отноше­ниях. Но в управленческой деятельности она должна быть предель­но кристальной. Дело в том, что в управлении решения принима­ются во многих случаях при недостаточности информации, в дина­мичной, подчас экстремальной обстановке, в столкновении интересов, воли, в условиях неопределенности грядущих событий. И если в таких сложных ситуациях, требующих напряжения всех сил, использовать неправдивые сведения, опираться на ложные данные, иметь в распоряжении лишь полуправду, то нетрудно представить, каковыми по содержанию и эффективности могут быть управленческие решения и действия.

Часто трудно представить, а что же на самом деле происходит в тех или иных органах государственной власти и местного само­управления, в определенных управленческих процессах.

Реальные возможности, с одной стороны, открытости, доступно­сти государственного управления для общественного анализа и оценки, а с другой — нацеленности самих управленческих кадров на поиск истины, на утверждение правды в управлении и об управ­лении все еще далеки от необходимых для рационализации госуда­рственного управления.

Наконец несколько слов скажем и о таком резерве рационализа­ции стиля государственного управления, как развитие коммуника­тивности управляющих компонентов с гражданами, обществом. Контакты, взаимосвязи управленческих кадров с гражданами, как отдельными из них, так и с их группами, представляют собой важ­нейшую внешнюю сферу их деятельности, сферу с огромным разно­образием политических и социально-психологических рецепторов. Здесь на уровне часто обыденного сознания и групповой психоло­гии формируются такие представления, отношения и реакции на управление, которые потом трудно преодолевать самыми положи­тельными и сильными политическими и идеологическими сред­ствами. Ведь посредством таких контактов с соответствующими ли­цами управление воспринимается самым непосредственным обра­зом, связывается с этими лицами (как бы персонифицируется через них) и, исходя из произведенного впечатления, интерпретируется.

Поэтому контакты с людьми в управленческой деятельности должны всегда учитывать весь спектр заложенных в них возмож­ностей влияния на людей. Это и обстановка кабинета и того места, где происходят контакты, и конкретное место в кабинете, занимае­мое собеседниками, и их взаимное расположение, и внимание, уде­ляемое беседе, и желание понять собеседника (или собеседников), и одежда должностного лица, и его манеры, язык, личное обаяние, и многое другое. Принцип контактов может быть только один: на равных, с подлинным уважением к человеку, независимо от места, занимаемого им в социальной или профессиональной структуре, ибо в обществе нет видов работ и рода занятий, которые бы ему не были бы нужны.

Особо интеллектуально и психологически следует готовиться к контактам с массовой аудиторией, ибо при таких встречах долж­ностные лица оказывают влияние сразу на многих людей. Думает­ся, что подобные контакты тоже следует сделать естественным, привычным явлением и отказаться от тех все еще существующих представлений, когда приезд в трудовой коллектив или населен­ный пункт руководителя даже областного масштаба рассматрива­ется как выдающееся событие.

Нельзя не сказать о неформальных по службе и вообще о внеслу­жебных контактах, при которых должностное лицо, как правило, i тоже воспринимается в соответствии со своим статусом. Пора стре­миться к тому, чтобы и эти контакты способствовали укреплению авторитета должностного лица и того государственного органа, ко­торый он представляет.

Большое влияние на стиль управленческой деятельности оказы­вает политическая, управленческая и правовая культура управ­ленческих кадров. Здесь действуют довольно прямые зависимости, обусловливающие необходимость постоянного развития культуры каждого управленца. На это должны быть направлены и самообра­зование, и самовоспитание, и действие соответствующей системы подготовки и повышения квалификации управленческих кадров, и социально-психологический микроклимат в управленческом кол­лективе определенного органа и их подсистемы.

Разумеется, что в обеспечении коммуникативности управления большое значение принадлежит языку, письменному и устному.

Язык позволяет понимать управленческие решения, смысл вы­ступлений должностных лиц, налаживать контакты по горизонта­ли, усваивать цели управления, откликаться на стимулы и вер­шить многие другие управленческие дела. Между тем в последние годы в язык общения, в том числе и русский, привнесено много «шумов»: и архаизмы, и вульгарщина, и иностранные термины да­же в тех случаях, когда есть великолепные родные синонимы. В ре­зультате человек не только со средним и высшим образованием, но и более подготовленный с трудом вникает в суть информации, в том числе и управленческой. Нужно обращаться ко многим словарям, чтобы только растолковать смысл тех или иных слов. Сохранение подобного положения с языком (включая, естественно, националь­ные для представителей различных наций) чревато утратой в управ­лении соответствующих коммуникативных функций либо их ослож­нением.

В стиле государственного управления нет мелочей, все имеет зна­чение и влияет на его уровень.

Вопросы для размышления и дискуссии

1. Что такое стиль государственного управления, каковы его свойства и разновидности?

2. Как лучше распределять и регламентировать управленческую деятельность?

3. Каковы способы обеспечения организованности управленче­ских процессов?

4. В чем вы видите резервы рационализации стиля государствен­ного управления?

ЛЕКЦИЯ 18. ОБЪЕКТИВАЦИЯ

ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ

18.1. Смысл объективации государственного управления. 18.2. Комплексный ха­рактер результатов государственного управления. 18.3. Виды эффектов управле­ния. 18.4. Актуальные аспекты объективации государственного управления.