Формирование окончательного списка кандидатов на выборы

Список формируется рабочей комиссией на основе анализа прохождения кандидатами всех предварительных туров предвыборной кампании по максимально набранной сумме баллов (рейтингу).

По результатам анализа готовятся справки-объективки на каждого кандидата, прошедшего без замечаний все предыдущие туры. Справки-объективки оформляются в порядке приоритета, полученного на предварительном этапе выборов каждым кандидатом. Имея справки-объективки, рабочая комиссия формирует генеральный список из трех-пяти кандидатов, набравших наибольшее число баллов.

Каждый кандидат предварительно знакомится со справкой-объективкой и дает согласие на ее опубликование в средствах массовой информации (печати, по радио или телевидению). Справки-объективки должны быть вывешены в видных местах за неделю до выборов.

Другие кандидаты, успешно прошедшие все туры предвыборной компании, но не попавшие в генеральный список, письменно уведомляются об этом. При наличии вакантных должностей в других организациях им может быть предложена возможность непосредственного участия в выборах без предварительного конкурсного отбора (при согласии рабочей комиссии другого предприятия).

На место работы всех участников выборов конкурсной комиссией высылается ходатайство перед руководством об объявлении благодарности за участие в выборах, а в личном деле участников делается пометка: участвовал в выборах на должность руководителя.

Организация встреч кандидатов с трудовыми коллективами

Администрация предприятия по графику, предложенному рабочей комиссией по выборам, организует встречи кандидатов из генерального списка с трудовыми коллективами.

Цель таких встреч - знакомство кандидата с условиями будущей работы, информация коллектива о текущей и перспективной работе руководителя, личное общение с людьми, подготовка кандидатом своего выступления на общем собрании коллектива.

Встреча с трудовым коллективом организуется за одну-две недели до официальных выборов. Встречи проводятся с учетом пожеланий кандидатов непосредственно на рабочих местах, в цехах, на участках или после рабочего дня в актовых залах предприятий.

Организация выборов руководителя

Выборы рекомендуется проводить только тайным голосованием, что укрепляет демократические начала и позволяет учесть в полной мере мнение коллектива. Делегирование прав трудового коллектива через выборных уполномоченных не рекомендуется. Право голосования должно предоставляться всем крупным акционерам (владельцам предприятия).

Для успешного проведения выборов, которые проводятся в заранее назначенный день, известный всему трудовому коллективу, в цехах, управлениях устанавливаются

опечатанные урны. Рабочие, служащие и специалисты, предъявляя пропуск или другой документ, его заменяющий, получают бюллетени и, проходя через кабины голосования в конце смены, опускают их. Таким образом, отпадает необходимость конференции представителей, собраний по подразделениям. Опечатанные урны относятся в рабочую комиссию для подсчета голосов.

К концу рабочего дня подготавливаются итоги результатов голосования для их сообщения по местному радио трудовым коллективам. Избранными считаются кандидаты в руководители, получившие на выборах больше половины голосов избирателей. При равенстве голосов, не позволяющем определить избранных руководи­телей, рабочая комиссия по выборам обязана в недельный срок провести повторное голосование по двум-трем кандидатурам, набравшим наибольшее число голосов.

Перечень документов, необходимых для рабочей комиссии по выборам

Рабочая комиссия должна располагать следующими документами.

1. Гражданский кодекс РФ.

2. Закон РФ "Об акционерных обществах".

3. Кодекс законов о труде РФ.

4. Положение о рабочей комиссии по выборам.

5. Пакет психологических тестов и ключи к ним.

6. Оценочные листы личностных качеств.

7. Сведения о кандидатах, предусмотренные Положением о выборах.

Организация деловой игры

Полный вариант. Деловая игра проводится по группам слушателей (студентов) и требует затрат учебного времени в количестве 20-24 часов. В том числе первое занятие -8 часов, второе и третье - по 6-8 часов. Календарные даты занятий должны иметь разрывы по 2-3 дня для обработки рабочей комиссией тестов и опросных листов.

На первом занятии преподаватель дает контуры деловой игры, объясняет значение, объем работы, последовательность процедур. По желанию коллектив слушателей разбивается на 2 игровые группы. В первую, меньшую группу численностью 5 человек (рабочую комиссию) входят наиболее опытные по стажу работы и возрасту руководители, из числа которых избирается председатель комиссии и его заместитель. Преподаватель подбирает в комиссию врача, психолога и юриста в качестве полноправных членов рабочей комиссии на правах почасовой оплаты.

Вторая, большая по численности группа слушателей образует "банк" кандидатов на выборную должность. Желательно, чтобы эта должность была на ступень или две выше той, которую занимают слушатели как руководители на производстве.

В этот же день производится медицинское освидетельствование кандидатов, оценка профессиональных знаний руководителей. Результаты освидетельствования и тестирования обрабатываются членами рабочей комиссии к следующему занятию.

На втором занятии производится оценка психологической устойчивости кандидатов. При необходимости рабочая комиссия может использовать личные дела слушателей. Кандидатам выдается характеристика и основные технико-экономические показатели предприятия, где они предполагают работать.

На третьем занятии преподаватель доводит до сведения слушателей результаты работы комиссии - список кандидатов, допущенных к выборам, а также сведения по кандидатам, которые не прошли по тем или иным параметрам. Затем организуется предвыборная кампания кандидатов на выборную должность в режиме "вопрос-ответ" с аудиторией. После этого проводятся выборы руководителя открытым голосованием, в которых участвуют все слушатели, включая членов рабочей комиссии и самих кандидатов. Результаты голосования сообщаются слушателям, а победитель -избранный руководителем - отмечается впоследствии на защите ГЭК и в характеристике, направляемой по месту работы.

Сокращенный вариант. В нашей практике используется и сокращенный вариант деловой игры "Выборы руководителя", эффективный, когда в обучении кандидаты

проходят основные этапы оценки кадров и имеют итоговый рейтинг. В этом случае игра проводится в течение 4 часов и включает следующие этапы:

1) формирование игровых команд численностью от 4 до 8 человек. Выделение из их состава лидеров (15 минут);

2) разработка программы работы в будущей должности руководителя (до 30 минут);

3) доклады кандидатов на должность (общее по 5 минут). Число кандидатов - до 5 человек (время 25 минут);

4) ответы на вопросы из зала из расчета по 5 минут на человека (всего 35 минут);

5) оценки экспертного жюри кандидатов по 5-балльной шкале из расчета 3-4 минуты на 1 человека (всего 20 минут);

6) тайное голосование слушателей по списку кандидатов на должности руководителей (15 минут);

7) работа счетной комиссии и объявление результатов (15 минут); заключение руководителя игры и награждение победителей.

ДЕЛОВАЯ ИГРА №3

«Оценочная беседа»

Описание деловой игры и постановка задачи

Участники деловой игры разрабатывают состав показателей для деловой оценки (аттестации) сотрудника и определяют методы, с помощью которых оцениваются показатели. По результатам анализа исходных данных проводят оценочную беседу руководителя отдела маркетинга с подчиненным сотрудником (характер производственной деятельности последнего показан в исходных данных). Результатами оценочной беседы должны являться:

Установление соответствия оцениваемого сотрудника занимаемой должности;

Оценка результативности труда сотрудника и его профессионального поведения;

Формирование рекомендаций руководителя оцениваемому сотруднику по совершенствованию его деятельности и профессионального поведения;

Разработка перспектив служебного развития оцениваемого сотрудника.

Исходные данные, характеризующие деятельность сотрудника А отдела маркетинга за оцениваемый период, приведены ниже.

Возраст -39 лет; 4 года работает в отделе маркетинга фирмы по изготовлению верхней одежды. До этого 10 лет работал в отделе сбыта текстильной фабрики. 14 лет назад окончил текстильный институт (специальность: инженер-технолог).

В течение последних 3 лет он ведет самостоятельные переговоры с заказчиками. За 2 первых года объем продаж по курируемым изделиям возрастал на 20% ежегодно при запланированных 12%.

В прошлом оцениваемом периоде при плане 20% фактический рост объема продаж составил 16%, так как ряд постоянных заказчиков отказались пролонгировать договоры на очередной срок( из 15 заказчиков отказились 4). При этом были найдены 7 новых заказчиков (из 9 объектов переговоров), но с меньшими объемами поставок.

Как стало известно начальнику отдела, 2 заказчика отказались после 4-х часовых переговоров с одним из них, причем отказ непосредственно последовал за фразой сотрудника А.: «С Вами невозможно вести переговоры, так как Вы не знаете, чего Вы хотите». Об этом сотрудник А. сам рассказал в отделе (но не начальнику отдела). В отчете о переговорах этот факт не указан.

Сотрудник А. высказал ряд оригинальных предложений по организации недавно проведенной выставки.

На следующий планируемый период ожидается заключение договоров с 10 заказчиками прежних лет, с 6 – прошлогодними и 5 – новыми (из 6 объектов переговоров). При этом рост объема продаж планируется на уровне 25% (при 18% первоначально намечавшихся).

За все 4 года сотрудник А. провел 47 переговоров, из них 40 – удачных. Средняя продолжительность переговоров 2,5 часа. Брал на себя обязанности заболевшего сотрудника, однажды задержался с уходом в отпуск из-за неожиданного отсутствия коллеги. Ежедневно отсутствует на рабочем месте в среднем 40-50 минут. Тратит много времени на поиск нужных документов. Сотрудник А. – член сборной команды по рыболовному спорту.

Методические указания

Участники деловой игры под руководством преподавателя делятся на несколько подгрупп, которые в дальнейшем будут представлять:

Руководителя отдела маркетинга, проводящего деловую оценку своих сотрудников и, в частности, оценочную беседу с одним из сотрудников отдела;

Оцениваемого сотрудника отдела маркетинга, который участвует в оценочной беседе со своим руководителем;

Жюри, которое наблюдает за ходом деловой игры и подводит итоги участия в ней каждой подгруппы.

В процессе деловой игры её участники могут меняться ролями например, подгруппа, представляющая руководителя отдела, может выполнять на последующих этапах роль оцениваемого сотрудника, и наоборот).

На первом этапе деловой игры всем её участникам следует проанализировать исходные данные и сформировать состав показателей деловой оценки. Эти показатели должны:

Являться основой методики деловой оценки сотрудников отдела маркетинга производственного предприятия;

Быть достаточно универсальными, чтобы с их помощью можно было оценить деятельность сотрудников аналогичных должностей;

Позволять всесторонне оценить конкретного сотрудника, общая характеристика деятельности которого приведена в исходных данных к деловой игре;

Отражать определенную классификацию показателей деловой оценки, а именно включать показатели, характеризующие: 1) результаты труда сотрудника; 2) его способности к выполнению общих функций управления; 3) профессиональное поведение сотрудника.

При разработке состава показателей оценки следует руководствоваться тем соображением, что все они должны найти конкретное выражение в имеющихся исходных данных к деловой игре. Другими словами, исходные данные накладывают определенные ограничения на состав и количество показателей оценки.

Представители каждой играющей подгруппы сообщают ведущему преподавателю разработанные ими показатели оценки. Последний определяет полноту и качество представленных показателей и оценивает на этой основе результативность работы каждой подгруппы на первом этапе деловой игры.

На втором этапе устанавливаются методы оценки показателей, и проводится конкретная качественная или количественная оценка показателей.

Результатами выполнения данного этапа деловой игры должны являться:

ü выбор метода шкалирования или метода альтернативных характеристик для оценки тех или иных показателей;

ü конкретная реализация указанных методов применительно к показателям оценки, т.е. должна быть разработана конкретная шкала количественной оценки определенных показателей или должны быть проработаны формулировки вопросов по соответствующим показателям для метода альтернативных характеристик;

ü количественная оценка показателя по одному из приведенных выше методов.

Задачи данного этапа могут решаться при консультативном руководстве ведущего преподавателя, однако сами решения (результаты) не должны становиться предметом обсуждения между подгруппами участников деловой игры.

Указанные результаты составляют основу для:

§ разработки сценария проведения оценочной беседы руководителя с сотрудником;

§ проведения самооценки сотрудником, одной из задач которой является подготовка сотрудника к оценочной беседе с руководителем.

На третьем этапе деловой игры проводится оценочная беседа руководителя отдела с подчиненным сотрудником. Оценочную беседу в процессе игры проводят представители соответствующих подгрупп – участников. При этом возможно поочередное участие нескольких представителей от каждой из подгрупп, а также одновременное участие двух представителей от каждой из подгрупп с целью обеспечения активной работы большего количества участников деловой игры.

Жюри деловой игры оценивает работу подгрупп – участников на всех этапах. На первом этапе оценивается качественный состав разработанных подгруппами показателей для деловой оценки и его соответствие характеру профессиональной деятельности оцениваемого сотрудника отдела маркетинга. Характер деятельности сотрудника представлен в исходных данных к деловой игре. По результатам выполнения второго этапа устанавливается соответствие количественной и качественной оценки разработанных ранее показателей конкретным количественным или качественным исходным данным. На третьем этапе устанавливаются полнота и целенапрвленность оценочной беседы, проводимой участниками подгруппы, предстовляющей руководителя отдела, а также оценивается поведение во время беседы участников игры, представляющих сотрудника отдела.

1. Группа показателей, характеризующих результаты труда сотрудника отдела маркетингв

3.1 . …

3.2 . …

2. Группа показателей, характерезующих условия достижения результатов труда

3.1 . …

3.2 . …

3. Группа показателей, характеризующих профессиональное поведение сотрудника

3.1 . …

3.2 . …

Количественную оценку показателей, проводимую участниками игры на втором этапе, можно представить в следующей форме:

При оценке беседы между руководителем и сотрудником отдела жюри должно установить, насколько участники показали:

ü Обоснованность степени соответствия сотрудника занимаемой должности;

ü Полноту соответствия оценки деятельности сотрудника исходной информации о нем;

ü Обоснованность высказанных руководителем предложений о дальнейшем профессиональном развитии сотрудника;

ü Корректность высказанных руководителем критических замечаний и восприятия критики сотрудником;

ü Умение ведения оценочной беседы руководителем в форме диалога с сотрудником;

ü Обоснованность объяснений сотрудником собственных позиций по отдельным критическим замечаниям руководителя.

На заключительной стадии игры жюри подводит общие итоги работы подгруппы – участников. Оценка работы каждой подгруппы складывается из частных оценок работы на каждом этапе деловой игры. Ведущий преподаватель может также дать оценку работы жюри. При изменении ролей подгрупп – участников по ходу игры может изменяться также и состав жюри (полностью или частично) с целью обеспечения активного участия в игре максимального количества участников.

Описание хода деловой игры

Состав показателей деловой оценки сотрудника отдела маркетинга, характеристика деятельности которого содержится в исходных данных, а также количественная оценка этих показателей по методу шкалирования показаны в таблице 1.

В процессе оценочной беседы руководитель отдела маркетинга отмечает, что за прошедший год он в целом удовлетворен работой сотрудника А. Его общий рейтинг достаточно высок (4,1), что свидетельствует о высоком потенциале данного сотрудника. Однако для того чтобы рассчитывать на служебное продвижение, сотрудник А. должен обратить внимание на такие важные для него направления профессионального развития, как:

§ Отработка навыков в технике личной работы, позволяющих в заданный срок готовить необходимую документацию;

§ Изучение технологии проведения переговоров, что позволит сократить их продолжительность;

§ Овладение этическими нормами поведения во взаимоотношениях с заказчиками.

Кроме того, руководитель отдела указывает на необходимость соблюдения сотрудником А. всех требований к оформлению отчетной документации по переговорам с заказчиками.

Таблица 1

ЗАДАЧИ

Задания к теме Кадровое планирование

Вариант 1. Определить нормативную численность персонала подразделения и предложить кадровые мероприятия по оптимизации численности.

Вариант 2. Определить нормативную численность персонала подразделения и предложить кадровые мероприятия по оптимизации численности.

Задания к теме Привлечение и отбор персонала в организацию

Задание 1.

1. Определить тип предприятия (сфера и масштаб деятельности)

2. Определить вакантную должность

3. Для вакантной должности разработать профессиональную модель работника по следующей форме:

4. Разработать психограмму профессии:

- напряженность работы в различные периоды;

- преимущественные установки в данном виде деятельности(точность, скорость);

- требования к памяти(оперативность, достоверность, объем);

- требования к быстроте, гибкости, критичности мышления, к скорости обработки данных и принятия решений;

- частота стрессовых ситуаций и требования к эмоциональной устойчивости;

- требования к волевым качествам (смелость, уверенность );

- требования к коммуникативным навыкам;

- обучаемость, быстрота формирования новых навыков, способность к самообучению;

- другое (напр, творческие способности, интуиция )

Задание по теме Обучение и развитие персонала

Описание ситуации

Основное направление деятельности компании «Топс» - розничная торговля теле, видео, бытовой техникой. Общая численность персонала 212 чел, в т.ч. 27 чел – административно- управленческий персонал. Организационная структура управления приведена ниже. Торговый персонал (151 чел) представлен менеджерами торгового зала и продавцами-консультантами. Вспомогательный персонал (грузчики, уборщики, охрана) – 34 чел.

Таблица 1 – Качественный состав персонала ООО «Топс»

Организационная структура ООО «Топс»

Задача:

1. Разработать регламент для процесса определения потребности в персонале (выполняемые действия, исполнители, используемые документы)

2. Определить основные цели обучения административно- управленческого и торгового персонала. Предложить методы обучения.

3. Предложить меры по оценке эффективности обучения

Задание по теме ДЕЛОВАЯ КАРЬЕРА И ЕЕ ОРГАНИЗАЦИЯ

В соответствии с законом Паркинсона менеджер - руководи­тель проходит следующие фазы служебного пути:

1) пора готовности (Г);

2) пора благоразумия (Б = Г + 3 года);

3) пора выдвижения (В = Б + 7 лет);

4) пора ответственности (О = В + 5 лет);

5) пора авторитета (А = О + 3 года);

6) пора достижений (Д = А + 7 лет);

7) пора наград (Н = Д + 9 лет);

8) пора важности (Ва = Н + 6 лет);

9) пора мудрости (М = Ва + 3 года);

10) пора тупика ( Т = М + 7 лет);

Г - возраст, в котором менеджер начинает свой профессиональный путь после долгих лет учения. При Г = 22 менеджер достигнет Т к 72 годам.

При исчислении пенсионного возраста надо исходить не из возрас­та того человека, о чьей отставке идет речь, а из возраста его пре­емника. Возрастная разница между ними должна быть равна 15-20 годам (сын редко бывает прямым преемником отца). Преем­ник достигнет Д к 47 годам, когда руководителю - 62 года. Если в это время руководитель не уходит в отставку, то чаще всего проис­ходит перелом. Доказано, что преемник, зажимаемый руководите­лем, вместо фаз 6-10, проходит иные фазы:

6) пора краха ( К = А+ 7 лет);

7) пора зависти ( З = К + 9 лет);

8) пора стремления (С= З + 4 года.

Когда менеджеру-руководителю исполняется 72 года, 57-летний пре­емник входит в пору смирения. Если руководитель уйдет в отставку, преемник не сможет его заменить, так как смирился (отзавидовал свое). Случай опоздал ровно на 10 лет.

Пору краха распознать легко. Так, кому не дали права принимать важ­ные решения, тот начинает считать важными все свои решения.

Пору зависти узнают по настойчивым упоминаниям о себе: «Со мной никогда не посоветуются», «Я еще что-то значу» или «Тот-то ничего не умеет».

Пора смирения узнается по фразам: «Мне почести не нужны», «Если бы меня повысили, когда бы я в шахматы играл?», «Того-то повысили. А мне и тут хорошо - хлопот меньше».

Менеджер, не ставший начальником к 46 годам, скорее всего, никогда уже им не станет.

В табл. 6.1 показаны связи между этапами карьеры и потреб­ностями. Но для того, чтобы управлять карьерой, необходимо более полное описание происходящего с людьми на различных эта­пах карьеры. Для этого в организациях, заинтересованных в эф­фективном управление карьерой, проводятся специальные иссле­дования.

В табл. приводится примерный перечень вопросов, которые необходимо подвергнуть анализу в процессе служебной карьеры.

Отдельные результаты исследований оформляют в виде карьерограмм, которые позволяют наглядно проследить путь, пройден­ный по карьерной лестнице, и квалифицированные характеристи­ки, предъявляющие требования к отдельным должностям.

Таблица

Анализ проблем, появившихся в процессе служебной карьеры

Ответить на вопросы и выполнить задания:

1. Ответьте на вопросы, приведенные в таблице.