Тема 2. Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом

Задача 1

Исходные данные и постановка задачи.

Изучите и проанализи­руйте приведенную ниже должностную инструкцию менеджера по персоналу. Сопоставьте ее с типовой структурой. Дайте заклю­чение об этой должностной инструкции:

а) замечания и дополнения общего характера (по ее структуре и полноте содержания);

б) замечания и дополнения конкретного характера: по четко­сти и ясности подчиненности данного должностного лица; целям его деятельности; взаимосвязям с другими работниками органи­зации; правам; ответственности; соотношению обязанностей, прав и ответственности;

в) характеристика возможных последствий для общего про­цесса управления персоналом организации в случае некачествен­но и неполно составленной должностной инструкции.

Должностная инструкция менеджера по персоналу

Общие положения. Выполняет ответственные административ­ные функции и руководит кадровой работой в крупной государ­ственной организации или учреждении. Отвечает за планирова­ние и проведение программы в области кадровой политики, в том числе за набор, проведение тестирования, оценку, назначение, продвижение по службе, перевод и рекомендации по изме­нению статуса служащих организации, а также за систему дове­дения необходимой информации до работников.

Работает под общим руководством, проявляя инициативу и независимость суждений при выполнении возложенных на него задач.

Основные функции. Участвует в общем планировании и опре­деляет курс на обеспечение эффективной работы и равномерной загрузки персонала. Доводит информацию о важнейших решени­ях по кадровым вопросам до всех уровней организации через бюл­летени, собрания и при личных контактах.

Проводит собеседование с нанимающимися на работу, оценивает выпускников учебных заведений, классифицирует заявле­ния о приеме на работу. Осуществляет подбор и отбор новых слу­жащих для заполнения вакансий, анализирует заявления квали­фицированных специалистов. Совещается с руководителями низ­шего звена по кадровым вопросам, в том числе по вопросам на­значений, найма или увольнения служащих по окончании их ис­пытательного срока, по вопросам перевода, понижения в долж­ности и увольнения постоянных работников. Организует обуче­ние персонала, координирует мероприятия по обучению кадров с работой должностных лиц и руководителей низшего звена. Ус­танавливает систему рейтинга служащих и организует обучение руководителей низшего звена по вопросам оценки трудовой деятельности работников. Ведет личные дела работников. Руководит непосредственно или через своих подчиненных работой группы служащих. По поручению руководства выполняет отдельные за­дания и поручения, относящиеся к сфере его деятельности.

Общие квалификационные требования

Опыт и подготовка: должен обладать значительным опытом по управлению персоналом.

Образование: высшее со специализацией в области управления персоналом.

Знания, навыки и способности: достаточные знания принципов и практики управления персоналом, отбора и назначения служа­щих, оценки трудовой деятельности работников.

Задача

Исходные данные и постановка задачи. На основании Типовой структуры должностной инструкции разработайте должностные инструкции для следующих должностей:

заместитель руководителя организации по персоналу;

менеджер по персоналу;

руководители подразделений:

подсистемы условий труда;

подсистемы трудовых отношений;

подсистемы оформления и учета кадров;

подсистемы прогнозирования, планирования и маркетинга пер­сонала;

подсистемы развития персонала;

подсистемы анализа и развития средств стимулирования труда;

подсистемы юридических услуг;

подсистемы развития социальной инфраструктуры;

подсистемы разработки оргструктур управления.

Задача 2

Исходные данные и постановка задачи.

Составьте оперограммы следующих управленческих процедур, выполняемых службой ул­овления персоналом:

1. Прием на работу.

2. Увольнение.

3. Планирование фонда оплаты труда.

4. Составление плана социального развития предприятия.

5. Планирование потребности в персонале.

6. Разработка плана по охране труда и технике безопасности.

7. Анализ производственного травматизма.

8. Заключение трудового договора (контракта).

9. Разработка плана повышения квалификации специалистов.

10. Планирование пересмотра норм времени (выработки).

11. Анализ текучести кадров.

12. Проведение аттестации специалиста.

13. Заключение организацией договора с фирмой по подбору персонала.

14. Заключение организацией договора с вузом на подготовку молодых специалистов.

15. Формирование резерва кадров на выдвижение.

Методические указания

Оперограммы отдельных процедур по управлению персоналом относятся к организационно-регламентирующим документам и пред­ставляют собой таблицу с указанием управленческих работ (опера­ций, действий), их исполнителей и времени выполнения работ. Линия, соединяющая отдельные операции, показывает последо­вательное (или параллельное) их выполнение различными исполнителями процедуры. В последней колонке определяется тру­доемкость каждой операции.

Тема 3.Стратегическое управление персоналом организации

Описание ситуации

На крупном металлургическом предприятии занято около 30 тыс. человек. В условиях стратегического управления комбинатом формируется система стратегического управления персоналом (ССтУП), главная задача которой — выработка вариантов стратегии управ­ления персоналом на предстоящие 5 лет. Характеристика условий деятельности комбината на этот период, а также нынешнего со­стояния его трудового потенциала представлена ниже.

Характеристика условий деятельности комбината на 5-летний период

1. Технологии основного производства останутся совместимы­ми с применяемыми. Электросталеплавильное производство бу­дет качественно развиваться в результате внедрения новых совре­менных мощностей.

2. Объем производства в течение ближайших пяти лет несмот­ря на имеющиеся возможности и внедрение новых производственных комплексов (начиная с 1998—1999 гг.) снизится, а затем незна­чительно повысится (в конце 2002 г.) и будет зависеть от экс­портных поставок металла.

3. Жесткая конкуренция на рынке черных металлов и превышение предложения над спросом приведут к снижению мировых цен.

4. Рынки рабочей силы в перспективе на ближайшие пять лет полностью обеспечат потребности предприятия в основных кате­гориях производственного и управленческого персонала. Дефицит предложения затронет сегмент рынка специалистов управленчес­кого звена в возрасте до 35 лет с опытом работы 5—8 лет по современным специальностям.

Текущее состояние трудового потенциала

1. Демографические структуры персонала: средний возраст про­изводственного персонала превышает 45 лет; персонала аппарата управления производством — 49 лет; руководящего персонала общекорпоративного управления — 37 лет.

2. В профессионально-квалификационных структурах производ­ственного персонала значителен монопрофессионализм (около 58%), сопровождающийся устареванием знаний; 70% персонала обще-корпоративного управления подготовлены по программам повы­шения квалификации либо имеют базовую подготовку, отвечаю­щую современным требованиям.

3. Корпоративная культура предприятия не характеризуется целенаправленным управляемым развитием и представляет собой совокупность трансформированных моделей поведения, свойственных социалистическому способу хозяйствования (на уровне производства), и моделей поведения, характерных для капиталистических произ­водственных отношений (на уровне предприятия).

4. Социальный статус персонала предприятия характеризуется оценкой в 3 балла (по пятибалльной шкале).

5. Управление персоналом в целом находится в стадии совер­шенствования и внедрения современных технологий управления персоналом. Существует потребность в дальнейшем развитии сис­темы УП.

Постановка задачи

Исходя из предполагаемых условий деятельности комбината и нынешнего состояния трудового потенциала разработайте общую стратегию управления персоналом этого предприятия на 5-лет­ний период, отразив в ней желаемое состояние трудового потен­циала через 5 лет по всем пяти разделам, характеризующим его текущее состояние: демографические и профессионально-квали­фикационные структуры персонала, уровень корпоративной куль­туры, социальный статус персонала, состояние системы управле­ния персоналом.

Методические рекомендации

Стратегия управления персоналом — это долгосрочное, каче­ственно определенное направление приложения усилий по фор­мированию трудового потенциала предприятия. Она должна соответствовать общей стратегии организации и разрабатываться на ее основе.

Для разработки стратегии управления персоналом металлургического комбината необходимо учесть внутренние и внешние из­менения (для предприятия) в текущий момент и в перспективе, оценить их возможное влияние по таким основным направлени­ям деятельности системы управления персоналом, как обеспече­ние потребности в персонале, развитие трудового потенциала и его реализация. Рекомендуется использовать методы моделирова­ния и логического анализа.

Тема 4 Отбор и найм персонала

Ситуация для анализа

Женщина — кандидат психологических наук, специалист в области нетра­диционных методов разрешения конфликтов, с 10-летним опытом преподава­тельской работы и 3-летним опытом консультирования в центре психологи­ческой помощи, удовлетворенная содержанием своего труда, но недовольная уровнем его оплаты, получила предложение занять должность начальника от­дела кадров крупного совместного предприятия с окладом в 10 раз большим, чем в центре психологической помощи.

Своими плюсами она считала знание психологии, иностранного языка, навыки коммуникации, опыт работы. Факторами привлекательности на бу­дущем месте работы определила кроме высокого заработка возможность про­фессионального развития, контактов с иностранными специалистами, командировки по стране и за рубеж.

Ожидания генерального директора фирмы касались организации обучения персонала, контроля за приемом и численностью сотрудников, грамотного ведения необходимой документации. Представитель западного партнера провел с претенденткой однодневное обучение основам управления персоналом.

Реальная деятельность начальника ОК оказалась связанной с 10 -часовым рабочим днем, участием в технических совещаниях, где решались непонятные для нее вопросы, разбором жалоб сотрудников, подготовкой ежемесячных от­четов для западного партнера. Времени катастрофически не хватало.

Возникла конфликтная ситуация: по рекомендации западного партнера начальник ОК подняла вопрос о необходимости сокращения численности непроизводственного персонала, который встретил резкое возражение со стороны директора по производству, обвинившего начальника ОК в некомпетентности и неопытности. Начальник ОК прибегла к способу психологической зашиты — разрыдалась. Через месяц, по забывчивости, начальник ОК: не отправила положенного отчета западному партнеру, а еще через неделю ушла с работы раньше обычного и не оказалась на месте, когда генеральному директору понадобился срочный ответ на вопрос. После того как он высказал свое недовольство, начальник ОК принесла заявление об уходе.

1. Какие нарушения в процедурах отбора имели место при приеме на работу начальника ОК?

2. Чем определялось расхождение ожиданий претендентки и реальной дея­тельности?

3. Соответствовало ли ситуации то обучение, которое было предложено претендентке?

4. Что соответствовало, а что не соответствовало в качествах претендент­ки требованиям рабочего места и ожиданиям руководства и что следова­ло сделать для повышения степени соответствия?

5. Каковы должны быть грамотные действия генерального директора на раз­ных этапах короткой карьеры начальника ОК, в том числе при получении заявления об уходе?