Внешне непредсказуемые риски Внешние предсказуемые (но неопределенные) риски Внутренние нетехнические риски Технические риски Правовые риски Страхуемые риски

9. Основные функции управления проектом. Управление коммуникациями проекта. Приведите пример.

Функции управления проектом осуществляются на всех этапах и фазах управления проектом и включают: планирование, контроль проекта, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и при­емку, бухгалтерский учет, администрирование.

Управление коммуникациями проекта

Включает в себя процессы, необходимые для гарантии своевременных и соответствующих процессов генерации, сбора, хранения и распространения информации проекта между его участниками.

Идентификация участников проекта – определение всех людей или организаций, воздействующих на проект и документирование важной информации, касающейся их интересов, вовлечения или влияния на успех проекта.

- Шаг 1: идентификация всех потенциальных участников проекта и всей значимой информации.

- Шаг 2: определение влияния на проект каждого участника.

- Шаг 3: определение, как ключевые участники проекта могут реагировать на различные ситуации (поддержка, участие, сопротивление)

Планирование коммуникаций:

Определяет информационные и коммуникационные нужды заинтересованных лиц (кто они, уровень их заинтересованности и степень влияния в проекте; кому, когда, какая необходима информация и как она будет передана).

Инструменты и методы:

- Анализ требований к коммуникациям – определение информации необходимой для стейкхолдеров проекта (тип, объем, формат), и ее анализ по значимости для целей проекта и участников проекта. Ключевым моментом планирования реальных коммуникаций проекта, является определение и ограничение лиц, кто будет общаться с кем, и кто будет получать эту информацию.

- Средства коммуникации – методы (формы ми технологии), используемые для передачи информации среди стейкхолдеров.

- Модели коммуникации – демонстрирует, как информация отправляется и получается между двумя участниками, отправителем и получателем.

- Методы коммуникации– способы и схемы распространения информации и обмена ею между многими участниками (интерактивность, направленность, сетевые схемы, индивидуальные и групповые встречи и др.)

Факторы влияющие на выбор технологий коммуникаций:

- Срочность информации

- Доступность технологии

- Степень владения технологией

- Длительность проекта

- Окружение проекта

Критерий оценки коммуникативных сетей в организации:

1. Надежность

2. Скорость прохождения информации

3. Коэффициент искажения или потерь информации в сети

4. Неравенство (подчиненность) элементов позиций в цепи

5. Характер связи элементов (детерминированный, вероятностный, случайный)

План управления коммуникациями может включать в себя следующие разделы:

- Требования участников проекта (в части коммуникаций)

- Требования к формату, содержанию и степени детализации информации

- Лица, ответственные за распространение информации

- Лица или группы, получающие информацию

- Методы передачи информации

- Частота распространения необходимой информации

- Время необходимое для эскалирования спорных вопросов

Ключевой момент планирования коммуникаций проекта – это определение того, кто с кем будет взаимодействовать и кому какая будет передаваться информация.

Распространение информации – своевременное предоставление необходимой информации участникам проекта.

Способы распространения информации – способы и схемы распространения информации и обмена ею между многими участниками.

На эффективность распространения информации могут повлиять:

- Средства связи

- Стиль письма

- Методы управления совещаниями

- Методы проведения презентаций

Управление ожиданиями участников проекта

Относится к управлению коммуникациями для удовлетворения потребностей участников проекта и решения возникающих проблем.

Активное управление ожиданиями участников проекта повышает вероятность того, что не произойдет сбоя исполнения проекта из-за нерешенных проблем с участниками, способствует скреплению слаженности работы сотрудников, а также снижает вероятность нарушения нормального хода проекта.

Инструменты и методы:

- Навыки межличностных отношений – такие навыки как построение доверительных отношений, разрешение конфликтов, активное выслушивание, преодоление сопротивления изменениям.

- Навыки общего менеджмента – действия по направлению и контролю группы людей с целью координации и гармонизации группы в направление скорее цели, чем содержания персональных усилий.

Отчетность по исполнению (обратная связь в проекте)

- это сбор и распространение информации о выполнении работ (отчеты о текущем состоянии, оценка прогресса и прогнозирование). Отчеты могут быть либо полными, либо качаться только отклонений.

Инструменты и методы:

- Анализ отклонений – пост-фактумное рассмотрение всего того, что вызвало разницу между базовым планом и действительным результатом.

- Методы прогнозирования – методы предсказания будущего выполнения проекта, основанное на действительном выполнении к конкретной дате.

- Системы отчетности – стандартные инструменты менеджера проекта выявления, хранения и распространения информации стейкхолерам о стоимости, выполнении расписания и ходе работ.

Отчетность по исполнению проекта может включать в себя:

1. Отчет о состоянии проекта.Описывает, где мы сейчас находимся относительно базовых планов (по стоимости, содержанию, расписанию, качеству)

2. Отчет о прогрессе.Описывает, что было сделано за прошедший период

3. Отчет о тренде.Оценивает улучшается или ухудшается ситуация

4. Прогноз. Предсказывает будущее состояние проекта.

5. Другие отчеты по запросу руководства.

Общие рекомендации по управлению коммуникациями:

- Объясняйте смысл действий

- Рассказывайте о проекте

- Убеждайтесь, что вас правильно поняли (обратная связь)

- Информация должна иметь нужную степень детализации

- Используйте невербальную коммуникацию

- Продавайте результат – хорошая работа незаметна

- Создавайте нужную эмоциональную картину (или ее иллюзию) для заинтересованных сторон

- Контролируйте коммуникации

ИТОГИ:

Управление коммуникациями проекта – процессы создания, сбора, распространения, хранения информации.

Приведение языка и формальных правил общения к единому стандарту.

- непонимание – трата времени, основного ресурса проекта.

Выявление информационных потребностей участников проекта.

Правило 5К: какая информация, кому, когда, как и кем передается.

Распространение информации: плановое, по запросам.

Отлаженный процесс предоставления отчетности – важный фактор успешного выполнения проекта.

- основные виды отчетов: о текущем состоянии, о прогрессе, прогноз.

Принципы ориентированности отчетов на клиентов: - знать, какие отчеты нужны заказчику и подстраиваться под него; - для каждой группы участников соответствующая детализация

Активное управление ожиданиями участников проекта снижает вероятность возникновения проблем. Особое внимание – ключевым участникам проекта.

10. Основные функции управления проектом. Управление содержанием проекта. Приведите пример.

Основными функциями управления проектом являются: управление интеграцией; управление содержанием; управление сроками; управление стоимостью (бюджетом); управление качеством; управление персоналом; управление коммуникациями; управление рисками (безопасностью); управление поставками.

Управление содержанием проекта включает в себя процессы, обеспечивающих наличие в проекте тех и только тех работ, которые необходимы для успешного завершения проекта. Осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта. Содержание проекта – работы, которые необходимо выполнить для создания продукта, услуги или результата с указанными свойствами и функциями.

ИТОГИ: 1. Основная задача управления содержанием проекта – включение в проект тех и только тех работ, которые необходимы для успешного выполнения проекта. 2. Содержание проекта должно быть одинаково понято всеми участниками проекта. 3. Декомпозиция – разделение работ на более мелкие элементы. 4. Низший уровень ИСР называется пакетом работ и представляет собой группу работ, для которого стоимость и график может быть определён с достаточной степенью достоверности

Основные функции управления проектом. Управление поставками проекта. Приведите пример.
Функции управления проектом: планирование, контроль проекта, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и при­емку, бухучет, администрирование. Планирование поставок – процесс документирования решений о покупках, определения подходов и идентификация потен. продавцов для проекта. Инструменты и методы: анализ «производить или покупать» (сами или на стороне). Тип используемого контракта и особые определения контракта и условий фиксируют степень риска, предполагаемую покупателем и продавцом.

Основные типы контрактов:С фиксированной ценой – для продукта с четкими характеристиками (риск убытков для продавца, если себестоимость превысит цену контракта. М.б. стимулирующие платежи при выполнении продавцом определенных условий- соблюдение или перевыполнение графика поставок). С возмещением затрат – покупатель оплачивает оговоренные затраты продавца и дополнительно оговоренную сумму- прибыль продавца. При контроле стоимости и прибыли продавца, риск увеличения цены для покупателя при увеличении затрат продавца). Контракт «Время и материалы» - гибрид предыдущих типов контрактов; нет оговоренной общей суммы – она растет с выполнением работ. Там, где невозможно сразу точно определить цели и результаты.

Выбор поставщика и информации: система взвешивания, независимая оценка; система отсевов; переговоры по контракту; экспертная оценка; методы оценки предложений. Конференции контрагентов – встречи со всеми перспективными продавцами и покупателями до рассмотрения заявокдля гарантии того, что все продавцы имеют ясное и целостное понимание поставки. Методы оценки предложений – выбора источника на основе предложений продавцов. Независимые оценки стоимости, подготовленные проф.оценщиком, для сопоставления с предложенными поставщиками. Переговоры о поставках, рекламные объявления, поиск через интернет.

Администрирование поставок – процесс удостоверения в том, что выполнение обязательств поставщиком соответствует контракт. требованиям. Управление контрактами имеет элементы управления финансами: контракт, план управления контрактами, бранные продавцы, отчеты об исполнении, одобрение запросов на изменения, информация об исполнении работ. Закрытие поставок – процесс завершения всех поставок проекта путем подтверждения, что все работы и результат по контракту приняты. Досрочное завершение - частный случай. Обязанности менеджера: форм. приемка всех результатов работ, завершение всех действий по закрытию поставок и перечислению окончательных платежей, архивирование документов. Рук-ль должен: понимать процесс поставок, осн. положения поставок; быть уверен в полноте контрактов, чтобы они учитывали специфику проекта, операции управления поставками в расписании проекта; участвовать в переговорах с поставщиками; управлять изменениями контрактов.

Вопрос 12. Основные процессы управления проектом. Инициация проекта. Приведите пример.

Существует 5 групп процессов управления проектами: 1) Управление инициацией проекта; 2) Управление планированием проекта; 3) Управление реализацией (исполнением) проекта; 4) Управление контролем проекта; 5) Управление завершением проекта.

В процессе управления проектом 9-ть функций упр. проектами: 1) Управление интеграцией; 2) Управление содержанием; 3) Управление сроками; 4) Управление стоимостью (бюджетом); 5) Управление качеством; 6) Управление персоналом; 7) Управление коммуникациями; 8) Управление рисками; 9) Управление поставками.

Инициация включает единственный подпроцесс - авторизацию, то есть решение начать проект или следующую фазу проекта. Инициирование проекта по существу подразумевает функцию выбора и обоснования его необходимости. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие - отвергаются, рассмотрение третьих откладывается на последующие периоды.

При инициации проекта путем индивидуальной или групповой работы осуществляют анализ неудовлетворительной ситуации, далее методами инициации: логическими или интуитивными (мозговая атака, запись идей, структуризация проблемы и пр.) формируется главная цель проекта - товар, продукция, услуга и т.д. Инициатор проекта - это тот, кто первым вдохнул в него жизнь. Возможные инициаторы проекта:-автор;-заказчик -руководители;-сотрудники организации.

Инициация проекта протекает в две фазы: фазу демонстрации необходимости проекта и его осуществимости и фазу формального открытия..Далее в фазе формального открытия проекта происходит получение одобрения или отказа со стороны руководства; назначение менеджера (руководителя) и куратора проекта; выпуск приказа о формальном начале работ.

Если в компании функционирует система стратегического управления, то ведется перечень проектов развития с указанием целей и бюджетов проектов, запланированных на определенный период. Это период определяется горизонтом стратегического планирования, принятым в организации. В данном случае на стадии инициации еще раз пересматриваются запланированные результаты проекта и принимается решение о целесообразности его запуска.

Результатом процесса инициации являются обоснование и принятое решение о целесообразности открытия проекта, назначенный менеджер проекта, предварительно сформулированные и согласованные с заказчиком цели, результаты, технология и бюджет.

ПРИМЕР:История инициации проекта

Январь. Можно ли автоматизироваться под 1С на таких объемах? Подготовка к тестированию и тестирование 1С SQL. Отчет о тестировании Февраль. Выход на региональную фирму с аналогичной спецификой: собственная разработка под 1С. Есть доказательства, что 1С может работать с масштабом 100 рабочих мест, в том числе несколько десятков - удаленные. Март.Проработка вопросов внедрения 1С. Первая попытка формализации работы отдела ОИТ.Апрель. Первое моделирование. Проработка вопросов постановки ТЗ для внедрения ИС. Ответы на вопросы фирмы, предлагающей решение на 1С. Начинаем понимать. что ничего о себе не знаем, не смотря на то, что процессы формализации идут уже год. Май. В компании впервые появилось описание Axapta. Инициировано обучение сотрудников средствам моделирования в BP WIN в методологии IDEF0. Цель - обучение методологии и технологии моделирования, выработка общего языка, прояснение ожиданий от моделирования, систематизация проблем.Июль. Поездка в Москву, встреча с поставщиками решений. Результаты обследования рынка КИС.Август. Проработка концепции реинжиниринга. Знакомство с концепцией реинжиниринга Хаммера. Моделирование бизнес - процессов, выделение факторов стоимости и факторов успеха. План выбора ИС подробный (концептуальный). Сентябрь. План внедрения ИС. Подготовлены концептуальный и календарный планы. Выделены некоторые ключевые моменты. Контакты с поставщиками решений. Ведется активная переписка с поставщиками решений. Список обсуждаемых вопросов. Октябрь. Проработаны вопросы оргструктуры и плана ППО. План ППО - Найденов В компании начинается разработка стратегии управления.Ноябрь. Знакомство с Демо-версией Axapta. Просмотр документации. Проработка сайта. Декабрь. Проект инициирован! Создана рабочая группа, разработаны регламенты работы.

Осн. процессы управления проектом. Планирование проекта. Приведите прим..

Существует 5 групп процессов управления проектами: Управление инициацией проекта; Управление планированием проекта; Управление реализацией (исполнением) проекта; Управление контролем проекта; Управление завершением проекта. В процессе управления проектом 9-ть функций упр. проектами: Управление интеграцией; Управление содержанием;Управление сроками;Управление стоимостью (бюджетом);Управление качеством;Управление персоналом;Управление коммуникациями;Управление рисками;Управление поставками.

Планирование имеет большое значение для проекта, поскольку проект содержит то, что ранее не выполнялось. Естественно, что планирование включает сравнительно много процессов. Однако не следует считать, что управление проектами - это в основном планирование. Усилия, прилагаемые для планирования, следует соизмерять с целями проекта и полезностью полученной информации. Следует различать цели проекта и цели продукта проекта, под которым понимается продукция (или услуги), созданная или произведенная в результате исполнения проекта. Цели продукта - это свойства и функции, которыми должна обладать продукция проекта. Цели проекта - это работа, которую нужно выполнить для производства продукта с заданными свойствами. В ходе исполнения проекта эти процессы многократно повторяются. Изменениям могут подвергнуться цели проекта, его бюджет, ресурсы и т. д. Кроме того, планирование проекта - это не точная наука. Различные команды проекта могут разработать различные планы для одного и того же проекта. А пакеты управления проектами могут составить различные расписания выполнения работ при одних и тех же исходных данных. Некоторые из процессов планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех проектах. Так, напр., сначала следует определить, из каких работ состоит проект, а уж затем рассчитывать сроки выполнения и стоимость проекта. Эти осн. процессы выполняются по нескольку раз на протяжении каждой фазы проекта. Кроме перечисленных основных процессов планирования имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых сильно зависит от природы конкретного проекта: планирование качества - определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как этих стандартов достичь; планирование организации - определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации; назначение персонала - назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта; планирование взаимодействия - определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта; идентификация риска - определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект; оценка риска - оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект;

разработка реагирования - определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события; планирование поставок - определение того, что, как и когда должно быть поставлено; подготовка условий - выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков. Взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами, как и само их наличие, в большой мере зависят от природы проекта. Под исполнением подразумеваются процессы реализации составленного плана. Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться для того, чтобы выявить отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на проект. Регулярное измерение параметров проекта и идентификация возникающих отклонений далее также относится к процессам исполнения и именуется контролем исполнения. Контроль исполнения следует проводить по всем параметрам, входящим в план проекта.Как и в планировании, процессы исполнения можно подразделить на основные и вспомогательные. К основным можно отнести сам процесс исполнения плана проекта. Среди вспомогательных процессов: учет исполнения - подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью; подтверждение качества - регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества; подготовка предложений - сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и т. д.; выбор поставщиков - оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов; контроль контрактов - контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками; развитие команды проекта - повышение квалификации участников команды проекта. Напр., планирование проекта открытия частного детского сада осуществлялось с использованием методов сетевого планирования, использование которых позволило: определить цели проекта и провести его обоснование; установить структуру проекта (подцели, осн. этапы, работы, которые предстоит выполнить); определить необходимые объемы и источники финансирования; подобрать исполнителей, в частности, через конкурсные процедуры; подготовить и заключить контракты; определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, назначить необходимые ресурсы; составить смету и бюджет проекта; планировать и учитывать риски; обеспечить контроль выполнения проекта. Большой объем планируемых действий, сложность методов распределения и оптимизации планов обусловил необходимость использования специальных программных средств при проведении качественного планирования, осуществлении эффективного контроля и оперативной коррек­ции плана.

14. Основные процессы управления проектом. Реализация проекта. Приведите пример.

Существует 5 групп процессов управления проектами: Управление инициацией проекта; Управление планированием проекта; Управление реализацией (исполнением) проекта; Управление контролем проекта; Управление завершением проекта. В процессе управления проектом 9-ть функций упр. проектами: Управление интеграцией; Упр содержанием; Упр сроками; Упр стоимостью (бюджетом); Упр качеством; Упр персоналом; Упр коммуникациями; Управление рисками; Управление поставками.

Наиболее полно возможности систем управления проектами раскрываются именно на стадии реализации проекта. Это и неудивительно, ведь именно для этого управления проектами они и предназначены.

Реализация.Организация выполнения планов работ; организация и проведение торгов на поставки оборудования и комплектацию проекта; полный ввод в действие системы управления проектом и системы стимулирования его участников; ввод в действие информационных систем проекта; ввод в действие, при необходимости, системы накопления знаний по результатам исполнения проекта; ввод в действие системы оперативного планирования работ; ввод в действие способов коммуникации участников проекта; запуск системы оперативного контроля за ходом выполнения работ; детальное проектирование и разработка технических спецификаций; организация и управление материально-техническим обеспечением и комплектацией; выполнение операций, предусмотренных проектом; оперативный контроль и регулирование хода выполнения работ; планирование процесса завершения.

Организация исполнения (реализации) проекта – процесс обеспечения реализации плана проекта путем организации и координации выполнения включенных в него работ. Организация исполнения включает: Распределение функциональных обязанностей и ответственности; Постановку системы отчетности; Организацию контроля выполнения расписания проекта; Организацию контроля затрат по проекту; Организацию контроля качества; Оперативное управление мерами по снижению рисков; Реагирование на негативные рисковые события; Управление командой проекта; Распределение информации в проекте; Подготовку и заключение контрактов; Управление изменениями в проекте

Реализация проекта Чем тщательнее проект спланирован, тем проще его реализация. Достаточно строго придерживаться плана и постоянно отслеживать, в каком состоянии находится проект. Для этих целей используют следующие основные инструменты управления проектом: 1. Совещания по проекту. Совещания по проекту могут быть двух видов: оперативные и креативные. Оптимальное установить строгую периодичность оперативных совещаний.
Пример:Процесс реализации проекта наиболее наглядно можно рассмотреть на примере строительного проекта. Стадия исполнения проекта делится на два этапа: 1.Этап разработки проекта управления строительством (ПУС). 2.Этап его утверждения и контроля исполнения:•подход к составлению расписаний; •выбор уровня детализации; •выбор модели управления. Эта стадия, как правило, разбивается на два зависимых друг от друга процесса: •процесс разработки проекта управления строительством (ПУС) (планирование); •процесс контроля исполнения и управления проектом. Рассмотрим задачи, относящиеся к процессу разработки проекта управления строительством: •Определение состава работ проекта (по аналогам, сметам и пр.). •Разработка структур кодов (WBS, ID, топологические схемы), типов и т.д. •Разработка структуры статей затрат, календарей работ и календарей ресурсов. •Разработка расписаний, технологических последовательностей, учет внешних факторов, влияющих на последовательность и сроки выполнения работ (пример: паводок, мороз). •Назначение длительностей, ресурсов, их производительностей и стоимостей. •Оптимизация расписаний (включая использование технологии fast-track). •Расчет и оптимизация плановых сроков реализации проекта с учетом существующих ограничений на ресурсы. В СУП менеджер может легко проиграть различные варианты реализации проекта при жестких временных или ресурсных ограничениях. Во все СУП заложены математические алгоритмы оптимизации использования различных типов ресурсов, с помощью которых значительно упрощается решение задач. •Построение графиков потребности проекта в трудовых ресурсах, машинах и механизмах, оптимизации загрузки имеющихся производственных мощностей. •Определение потребностей проекта в материалах, формирования графика поставок и закупок материалов. •Определение необходимых затрат на реализацию проекта и его отдельных фаз, а также распределения финансовых потребностей проекта во времени, на элементы объекта, на строительные работы различных типов. •Оценка рисков (сроки, возможности финансирования, политические риски и т.д.). •Определение круга лиц, ответственных за внесение и обновление информации о выполнении проекта. •Разработка инструкций для различных рабочих мест, интерфейсов и пр. к базе данных проекта (в худшем случае к файлам проекта). •Согласования и корректировка проектных данных. •Согласование и утверждение ПУС всеми участниками инвестиционного процесса получение и закрепление так называемого целевого плана. Исходные данные для решения поставленных задач: проектно-сметная и проектно-конструкторская документация (ПСД и ПКД), технологические карты строительно-монтажных работ, готовые типовые фрагменты расписаний, документация по аналогичным реализованным проектам, проекты производства работ (ППР), технические и технологические требования заказчика, директивные сроки, условия заключенных контрактов, ограничения по имеющимся ресурсам и пр.

15. Основные процессы управления проектом. Управление и мониторинг проекта. Приведите пример.Стандарты управления проектами позволяют: концентрировать лучшую практику (стандарты управления проектами содержат лучший мировой опыт в этой области); обеспечивать взаимодействие между участниками проектов, особенно в крупных проектах и проектах с интернациональной командой; систематизировать картину работ по проекту; ответить на вопрос «Что делать?». (Стандарты описывают общепринятый подход, лучшую 
практику, рекомендации. Стандарты отвечают на вопросы «ЧТО нужно делать, чтобы эффективно управлять проектами?», оставляя свободу в выборе ответа на данный вопрос. Положения стандарта носят рекомендательный характер); ответить на вопрос «Как делать?». (Ответ на этот вопрос содержится в регламентирующих документах (положениях, инструкциях, приказах, методологии), обязательных для исполнения в организации или в проекте и соответствующих (не противоречащих) выбранному стандарту). 
5 групп процессов управления проектами: Управление инициацией проекта; Управление планированием проекта; Управление реализацией (исполнением) проекта; Управление контролем проекта; Управление завершением проекта. 9-ти областей знаний: Управление интеграцией; Управление содержанием; Управление сроками; Управление стоимостью (бюджетом); Управление качеством; Управление персоналом; Управление коммуникациями; Управление рисками; Управление поставками. Инструменты и методы: Анализ отклонений – пост-фактумное рассмотрение всего того, что вызвало разницу между базовым 
планом и действительным результатом. Методы прогнозирования – методы предсказания будущего выполнения проекта, основанное на 
действительном выполнении к конкретной дате. Системы отчетности – стандартные инструменты менеджера проекта выявления, хранения и 
распространения информации стейкхолерам о стоимости, выполнении расписания и ходе работ.

16. Основные процессы управления проектом. Завершение проекта. Приведите пример.

Существует 5 групп процессов управления проектами:

· Управление инициацией проекта;· Управление планированием проекта;· Управление реализацией (исполнением) проекта;· Управление контролем проекта;· Управление завершением проекта.

В процессе управления проектом 9-ть функций упр. проектами:

· Управление интеграцией;· Управление содержанием;· Управление сроками;· Управление стоимостью (бюджетом); · Управление качеством;· Управление персоналом;· Управление коммуникациями;· Управление рисками;· Управление поставками.

По мере продвижения проекта к заключительной фазе руководитель должен тща­тельным образом планировать каждый шаг. проектная группа должна подумать о том, что должно произойти по окончании проекта. Поэтому на завершающем этапе самое важное — объявить об официальном завершении проекта, обозначив дату его конца. Заключительный этап работы над проектом включает в себя две группы мероприятий: • закрытие проекта; послепроектная оценка и анализ работы. Закрытие проекта — это формальный конец проекта, который сопровождается следующими действиями: • по согласованию со спонсором составляются и подписываются документы, содержащие результаты проекта; • составление проектных документов завершается написанием итогового отчета по проекту; • прекращается срок действия всех действующих контрактов — как внутренних, так и внешних; • окончательно подсчитывается стоимость проекта и фиксируются все изменения бюджета, выходящие за рамки первоначальной суммы издержек; • все данные по проекту проверяются и подготавливаются для отправки в архив. Результаты проекта могут быть официально представлены высшему руководству, которое выслушает отчет руководителя проекта о том, почему результаты оказались именно такими, и какое влияние они будут иметь на дальнейшее развитие бизнеса. Пример: завершение фазы проектирования требует одобрения заказчиком проектной документации.