Дайте характеристику основних видів матричної структури управління проектами.

Існують такі види матричної структури:

1. Функціональна матриця. Цей вид є прийнятним для невеликих проектів, тому що він характеризується слабкою владою та слабким контролем із боку проектного менеджера. Проектний менеджер з обмеженою владою координує виконання проекту, до якого залучені різні функціональні підрозділи. Функціональні менеджери мають владу і несуть відповідальність у більш вузьких специфічних сегментах. Більша частина влади і відповідальність за проект зосереджується в руках функціонального менеджера. Проектний менеджер тільки спостерігає за процесами, він не може впливати на події, змінювати їх, безпосередньо давати розпорядження членам проектної команди. Скоріше всього, він виступає координатором проекту, підпорядковується функціональному керівникові, але перебуває на вищому рівні, ніж підлеглі.

2. Балансова матриця. Проектний менеджер поділяє владу і відповідальність за виконання проекту однаково з функціональним менеджером. Менеджер проекту контролює виконання графіка і бюджету, спирається на підтримку і послуги функціонального менеджера. Він визначає, що потрібно і на коли, а функціональний менеджер уже контролює як це виконується та ким. Функціональний менеджер здійснює підбір і закріплення свого персоналу за проектами, несе відповідальність за технічні рішення у межах своєї спеціалізації. У цій структурі створюється відділ управління проектами, керівник якого перебуває на одному ієрархічному рівні із функціональними керівниками, а до його складу входять менеджери проектів. Керівник проектного відділу звітує перед генеральними менеджером. Балансова матриця, з однієї сторони, поєднує виконавців, спрямовує їхні зусилля на досягнення мети, а з іншої – функціональні підрозділи зберігаються незайманими. Використовується як для внутрішньо фірмових проектів, так і для між корпоративних проектів, де взаємодіють багато підприємств.

3. Проектна матриця. Цей вид наближається до проектної команди. Саме цьому виду надають перевагу проектні менеджери. Проектний менеджер управляє проектом, має владу і несе першочергову відповідальність за завершення проекту відповідно до його завдання. Функціональні менеджери добирають персонал і проводять технічну експертизу. Проектний менеджер є лінійним керівником, звітує перед генеральним менеджером, перебуває на одному рівні або вище функціональних менеджерів.

4. Контрактна матриця. Використовується у великих проектах, коли об’єднується різні підприємства в одну організацію для виконання проекту. Влада проектного менеджера залежить від форми контрактів. Тому цю форму організаційної структури називають контрактною матрицею. Вона залежить від влади проектного менеджера, може існувати в будь – якій базовій матричній формі, є складною структурою. Усі підприємства з’єднуються лінійною владою, що базується на контрактах і постачальницьких угодах. На сьогодні їй не має альтернатив при здійсненні складних проектів.

Сформулюйте методи управління проектами. Планування як один із методів управління проектами.

Специфіка методології управління проектами викликає необхідність виокремлення основних функцій в процесі реалізації проекту:

- прогнозування та планування проектної діяльності;

- організацію роботи;

- координацію й регулювання процесів розробки і реалізації проекту;

- активізацію і стимулювання праці виконавців;

- облік, контроль і аналіз ходу розробки і реалізації проекту.
Суть планування полягає в розробці та обґрунтуванні цілей, визна­ченні найкращих методів і способів їх досягнення при ефективному ви­користанні всіх видів ресурсів, необхідних для виконання поставлених завдань, і встановленні їх взаємодії.

Сам процес планування проходить чотири етапи: розробку загальних цілей; визначення конкретних цілей на даний період із подальшою їх де­талізацією; визначення шляхів і способів досягнення цілей; контроль за процесом досягнення поставлених цілей шляхом зі­ставлення планових показників із фактичними та коригування цілей.

У процесі планування необхідно відповісти на такі питання: що повинно бути зроблено і для чого; коли це буде зроблено і хто буде робити; де це буде зроблено і що для цього необхідно? Вирішення цих питань є функцією планування, яка є основою для прийняття рішень. Це управлінська діяльність, яка передбачає розробку цілей і завдань управління виробництвом, а також визначає шляхи реалі­зації планів для досягнення поставлених цілей.

Розробка планів по проекту охоплює всі етапи його життєвого ци­клу. Починається з участі проект-менеджера в процесі розробки концеп­ції, вибору стратегічних цілей, включаючи контрактні пропозиції, про­довжується заключенням контрактів та закінчується лише при завершенні проекту.

Процес планування проектів — це процес, який передбачає визначення цілей і параметрів взаємодії між: роботами та учасниками проекту, розподіл ресурсів та вибір і прийняття організаційних, економічних, технологічних рішень для досягнення поставлених цілей проекту.

На етапі планування проекту визначаються всі необхідні параметри реалізації проекту, а саме: тривалість робіт, потреба в трудових, мате­ріально-технічних та фінансових ресурсах, терміни постачання всіх ви­дів ресурсів, терміни та обсяги залучення проектних, будівельних та ін­ших організацій.

Загальний процес планування проектів включає такі етапи:

- визначення цілей, задач проекту, розрахунок техніко-економічних показників для обґрунтування проекту, визначення потреби в ре­сурсах, тривалості та специфікації виконуваних робіт, етапів проекту;

- структуризацію проекту;

- прийняття організаційно-технологічного рішення;

- розробка сіткових моделей робіт;

- оцінку спроможності реалізувати проект, оптимізацію по термі­нах і критеріях якості використання ресурсів та інших критеріях;

- підготовку необхідних документів до пакета планів;

- затвердження планів і бюджету;

- доведення планових завдань до виконавців;

- підготовку та затвердження звітної документації для контролю планів.

Планування проекту не є точною наукою, оскільки різні ко­манди проекту можуть розробити різні плани для одного і того ж проек­ту. Деякі з процесів планування мають чіткі логічні та інформаційні взає­мозв'язки і виконуються в одному порядку майже у всіх проектах. Наприклад, спочатку слід визначити, з яких робіт складається проект, а потім розраховувати терміни виконання та вартість проекту. Крім основних процесів планування, існує цілий ряд допо­міжних процесів.

Розробка плану проекту— це оформлення результатів процесів планування в єдиний структурований документ.

Розробка плану проекту — це процес, який майже завжди повторюєть­ся декілька разів. Це формальний та затверджений документ, який викори­стовується для управління виконанням проекту. Він повинен бути розпов­сюджений серед учасників проекту відповідно до плану взаємодії. Не можна ототожнювати план проекту та базовий план. План проекту — це документ або набір документів, який змінюється при надходженні додат­кової інформації, в той час як базовий план необхідний для контролю ви­конання та змінюється тільки в результаті затвердження запитів на зміни. План проекту використовується для: управління виконанням проекту; документування пропозицій та припущень, зроблених при плану­ванні; документування прийнятих рішень щодо вибору варіантів; регламентування взаємодії учасників проекту; документування вимог до звітів по змісту, обсягу та термінах; створення бази для оцінки й контролю ходу виконання проекту.

12. Охарактеризуйте основні складові системи планування проекту.

Процес планування проектів — це процес, який передбачає визначення цілей і параметрів взаємодії між: роботами та учасниками проекту, розподіл ресурсів та вибір і прийняття організаційних, економічних, технологічних рішень для досягнення поставлених цілей І проекту.

На етапі планування проекту визначаються всі необхідні параметри реалізації проекту, а саме: тривалість робіт, потреба в трудових, мате­ріально-технічних та фінансових ресурсах, терміни постачання всіх ви­дів ресурсів, терміни та обсяги залучення проектних, будівельних та ін­ших організацій.

Загальний процес планування проектів включає такі етапи:

- визначення цілей, задач проекту, розрахунок техніко-економічних показників для обґрунтування проекту, визначення потреби в ре­сурсах, тривалості та специфікації виконуваних робіт, етапів проекту;

- структуризацію проекту;

- прийняття організаційно-технологічного рішення;

- розробка сіткових моделей робіт;

- оцінку спроможності реалізувати проект, оптимізацію по термі­нах і критеріях якості використання ресурсів та інших критеріях;

- підготовку необхідних документів до пакета планів;

- затвердження планів і бюджету;

- доведення планових завдань до виконавців;

- підготовку та затвердження звітної документації для контролю планів.

Основні процеси планування

		Планування цілей

Основними процесами планування є:

1. Планування цілей — це процес розробки документа, в якому фор­мулюються цілі проекту (констатація цілей), що є основою для наступ­них проектних рішень, включаючи визначення критеріїв успішності ви­конання проекту;

2. Декомпозиція цілей — це поділ основних результатів проекту, виз­начених у констатації цілей, на окремі компоненти для того, щоб підви­щити точність вартісних, часових та ресурсних оцінок, визначити осно­ву для вимірювання й управління виконанням та забезпечити чітку систему відповідальності;

3. Визначення операцій — це процес ідентифікації та документуван­ня операцій, які слід виконати для отримання результатів;

4. Визначення взаємозв'язків операцій (робіт, задач) — процес виз­начення та документування взаємозв'язків операцій проекту. Як прави­ло, відображають такі типи взаємозв'язків операцій: а) "фініш-старт" — попередня операція повинна завершитися до початку наступної; б) "фініш-фініш" — попередня операція повинна завершитися до завершення наступної; в) "старт-старт" — попередня операція повинна розпочатися до початку наступної; г) "старт-фініш" — попередня операція повинна розпочатися до завершення наступної;

5. Оцінка тривалості операції — це визначення робочого часу, по­трібного для її виконання;

6. Планування ресурсів — визначення того, які ресурси (люди, облад­нання, матеріали ) та в якій кількості будуть використані в роботах про­екту.;

7. Складання розкладу виконання проекту — визначення термінів
початку та завершення всіх операцій проекту.

8. Оцінка вартості включає оцінку вартості ресурсів та вартості
операцій. Вартість ресурсів може визначатися по-різному. Для відновлення ресурсів задається вартість часу їх роботи, для матеріалів — вар­тість одиниці. Для розрахунку вартості операцій через вартість часу роботи ресурсів необхідно знати тривалість роботи ресурсів на цій опе­рації. Для робіт, що виконуються по контрактах, задається не вартість ре­сурсу, а вартість призначення, яка визначається контрактом. Вартості операцій можуть визначатися контрактом або ж включати такі складові, як: стала складова вартості операцій, стала складова вартості призначень ресурсів на операцію, вартість робіт по відновлюваних ресурсах, вар­тість матеріалів, як призначених на операцію, так і тих, які витрачають­ся відновлювальними ресурсами. Оцінка проводиться в тій валюті, яка використовується при розрахунку витрат;

9. Розробка бюджету — це розподілена в часі вартість проекту та
його елементів. Бюджет проекту розраховується підсумовуванням оцінок
вартостей по періодах;

10. План управління якістю — повинен містити інформацію щодо проведення командою проекту політики якості. План управління якістю вхо­дить у загальний план проекту та описує технологію управління якістю, підтвердження якості та покращення якості проекту;

11. Планування організації включає ідентифікацію, документування та призначення проектних ролей (хто що робить), відповідальність (хто і що вирішує) та відносини звітності. План проекту повинен включати і план управління персоналом. Він визначає, коли та які спеціалісти бу­дуть включені в команду проекту і коли будуть виведені.

Крім пере­рахованих вище основних процесів планування, існує цілий ряд допо­міжних процесів, зокрема:

призначення персоналу — призначення людських ресурсів для ви­конання робіт проекту;

підготовка умов — розробка вимог до постачань та визначення потенційних постачальників;

планування поставок — визначення того, що, як і коли повинно бути доставлено;

планування взаємодії — визначення потоків інформації та спосо­бів взаємодії, необхідних для учасників проекту;

ідентифікація ризику — визначення та документування подій ри­зику, які можуть впливати на проект;

якісна оцінка ризиків — розташування пріоритетів ризиків за сту­пенем впливу на результати проекту;

кількісна оцінка ризиків — оцінка ймовірності настання подій ри­зику, їх характеристик і впливу на проект;

розробка реагування — визначення необхідних дій для запобіган­ня ризикам та реакції на загрожуючі події. Взаємозв'язок між допоміжними процесами залежить так само, як і їх наявність, від природи проекту.

Додаткові процеси планування

13. Викладіть методологічні підходи до планування проекту.

Методологія планування — це сукупність теоретичних висновків, загальних закономірностей, наукових принципів розробки планів, їх обґрунтування та описання відповідно до сучасних вимог ринку, які перевірені передовою практикою.

У методології управління проектами проект має такі фундаменталь­ні рівні управління:

>- концептуальний;

>- стратегічний;

>* тактичний, який поділяється на поточний та оперативний .

На концептуальному рівні визначаються цілі, завдання проекту, роз­глядаються альтернативні варіанти дій по досягненню запланованих ре­зультатів з оцінкою позитивних і негативних моментів кожного варіанта, встановлюються концептуальні напрямки реалізації проекту.

При стратегічному плануванні визначаються основні етапи та основні перешкоди, що характеризуються термінами введення об'єкта, виробничими потужностями, обсягами випуску продукції; етапи проекту, що характеризу­ються термінами завершення комплексу робіт, термінами постачання продук­ції, термінами підготовки робіт; також прогнозується потреба в матеріаль­них, технічних та фінансових ресурсах із розподілом по роках, кварталах.

Стратегічний план встановлює стабільне зовнішнє та внутрішнє ото­чення, фіксовані цілі для проектної команди та забезпечує загальне ба­чення проекту.

При тактичному плануванні поточний план визначає терміни вико­нання комплексу робіт, потребу в ресурсах, встановлює чітку межу між учасниками робіт у розрізі року та кварталу. Оперативний план деталізує завдання учасникам на місяць, тиждень, добу по комплексах робіт.

Плани можуть деталізуватися по функціях управління. Функціональ­ний план розробляється на кожний комплекс робіт або комплекс робіт, що виконується однією організацією.

Також розрізняють плани за ступенем охоплення робіт проекту:

>► головний, комплексний, зведений (на всі роботи проекту);

>- детальний за організаціями-учасниками;

>► детальний за видами робіт.

До загальних принципів планування проектів можна віднести такі:

> цілеспрямованість. Планування розглядається як процес розгор­тання головної мети проекту в ієрархічну послідовність цілей і за­дач проекту до рівня окремих заходів, дій, робіт із визначенням порядку їх виконання;

> комплексність. Комплексність планування означає повне охоплення наукових, проектних, організаційних, виробничих та інших заходів і робіт, направлених на досягнення цілей і результатів проекту;

> збалансованість по ресурсах. Збалансованість по ресурсах озна­чає, що плани не містять задач і робіт, не забезпечених необхідни­ми ресурсами;

> системність. Системність планування передбачає застосування системного підходу й урахування впливу на проект чинників йо­го оточення; розгляд проекту як цілісної системи з визначенням і врахуванням взаємозв'язків як всередині, так і поза ним;

> гнучкість. Гнучкість планування передбачає здатність системи прогнозувати й враховувати можливі зміни впливу зовнішніх чин­ників та їх наслідки. Для цього користувачеві повинна бути нада­на можливість легко варіювати набором технологічних, органі­заційних і економічних умов, що враховуються в розрахунку, варіювати критеріями, обмеженнями, пріоритетами й отримувати в зручному вигляді для аналізу й зіставлення варіанти планів, які формуються при різних постановках завдань;

> багатофункціональність. Багатофункціональність планування означає обов'язкове планування всіх встановлених функцій упра­вління проектом;

^ оптимальність. Оптимальність планування передбачає здатність системи формувати не просто прийнятні (допустимі з точки зору прийнятих обмежень і вимог) плани, а раціональні або кращі пла­ни за вибраними критеріями. Це досягається використанням економіко-математичних або, коли це неможливо, евристичних методів;

> адаптивність. Адаптивність планування включає всі переваги оптимального планування, крім того, враховує організаційні проблеми. До процесу розробки плану залучається керівництво, що дає можливість враховувати вимоги, які не формалізуються. Все це робить планування більш адекватним реальним умовам, персоніфікованим, обґрунтованим і відповідальним;

- несуперечність. Не суперечність планування забезпечується спад­коємністю й взаємопов'язаністю всіх планових рішень;

- безперервність. Безперервність планування полягає в проведенні моніторингу, контролі і, за необхідності, актуалізації планових рі­шень;

- стабільність. Стабільність планування забезпечується незмінні­стю основних цілей і обмежень проекту, його життєздатністю, а також гнучкістю й адаптивністю системи.

Важливим процесом у плануванні проекту є процес формування ін­формаційної системи управління проектами. Саме на цьому етапі визна­чаються інформаційні та комунікаційні потреби учасників проекту: кому і яка інформація потрібна, коли ця інформація необхідна, яким чином бу­де надаватися ця інформація. Інформація, необхідна для планування взаємодії проекту, включає:

- організаційну структуру та розподіл відповідальності проекту;

- напрямки, підрозділи та спеціалістів, залучених до проекту;

- причини, через які конкретні індивідууми можуть бути залучені до проекту, і місце їх знаходження;

- потреби у зовнішній інформації.

Структура розподілу інформації — це деталізація того, кому інфор­мація (звіти, дані, розклад, технічна документація і т. ін.) направляється і які методи будуть використані для розповсюдження інформації різних типів (звіти, засідання і т. ін.). Ця структура повинна відповідати струк­турам розподілу відповідальності та звітності, визначеним в організацій­ній структурі проекту. Описання порядку надання інформації часто включає матрицю відповідальності, в якій зазначається, хто та з якою пе­ріодичністю отримує звіти. Як правило, в такій матриці по горизонталі представлені звіти, по вертикалі — одержувачі та періодичність.

14. Розкрийте зв'язок сіткового і календарного планування проекту. Планування послідовності робіт.

Разом із лінійними графіками та табличними розрахунками, сіткові ме­тоди планування знаходять широке застосування при розробці перспектив­них планів та моделей створення складних виробничих систем та інших об'єктів довгострокового використання. Сіткові плани робіт підприємства зі створення нової конкурентоспроможної продукції містять не тільки загаль­ну тривалість всього комплексу проектно-виробничої та фінансово-економічної діяльності, але й тривалість та послідовність здійснення окремих процесів чи етапів, а також потребу в необхідних економічних ресурсах.

Сіткове планування — одна з форм графічного відображення змісту робіт і тривалості виконання планів і довгострокових комплексів проектних, планових, організаційних та інших видів діяльності підприємства, яка забезпечує подальшу оптимізацію розробленого графіка на І основі економіко-математичних методів та комп'ютерної техніки.

Застосування сіткового планування допомагає відповісти на такі пи­тання:

1. Скільки часу потрібно на виконання усього проекту?

2. Протягом якого часу повинні розпочинатися та закінчуватися окремі роботи?

3. Які роботи є "критичними" і повинні виконуватися точно за гра­фіком, аби не зірвати терміни виконання проекту в цілому?

4. На який термін можна відкласти виконання "некритичних" робіт, щоб це не вплинуло на строки виконання проекту?

Також, важливе місце у плануванні проекту мають завдання календарного планування.

Календарне планування — це процес складання й коригування роз­кладу, в якому роботи, що виконуються різними організаціями, взаємопов'язуються між собою в часі і з можливостями їх забез­печення різними видами матеріально-технічних та трудових ре­сурсів.

При календарному плануванні обов'язково повинно враховуватися дотримання заданих обмежень (тривалість робіт, ліміти ресурсів) та оп­тимальний розподіл ресурсів.

Сіткове планування полягає, передусім, у побудові сіткового графіка та обчисленні його параметрів.

Сіткова модель — множина поєднаних між собою елементів для опи­су технологічної залежності окремих робіт і етапів майбутніх проек­тів. Основним плановим документом системи сіткового планування є сітковий графік,що являє собою інформаційно-динамічну модель, яка відображає всі логічні взаємозв'язки та результати робіт, необхідних для досягнення кінцевої мети планування.

Роботами у сітковому графіку називаються будь-які виробничі про­цеси чи інші дії, які призводять до досягнення певних результатів, подій. Роботою слід вважати і можливі очікування початку наступних процесів, пов'язані з перервами чи додатковими витратами часу.

Подіями називаються кінцеві результати попередніх робіт. Подія являє собою момент завершення планової дії. Події бувають початковими, кінце­вими, простими, складними, проміжними, попередніми, наступними і т. ін. На всіх сіткових графіках важливим показником є шлях, що визначає послідовність робіт чи подій, в якій результат однієї стадії збігається з початковим показником наступної за нею іншої фази. На будь-якому гра­фіку прийнято розрізняти декілька шляхів:

- повний шлях від початкової до кінцевої події;

- шлях, що передує даній події від початкової;

- шлях, наступний за даною подією до кінцевої;

- шлях між декількома подіями;

- критичний шлях від початкової до кінцевої події максимальної тривалості.

Сіткові графіки будуються зліва направо графічним зображенням проектних робіт та визначенням логічних зв'язків між ними. Залежно від способу зображення існують такі види сіткових графіків: стрілчасті графіки; графіки передування.

Стрілчасті графіки почали застосовуватися у 50-х роках. Вони ма­ли вигляд зображення роботи у вигляді стрілки, а зв'язки між роботами зображалися у вигляді кіл та мали назву подій, які мали порядкові номе­ри.

Графіки передуванняпочали використовуватися у 60-х роках мину­лого століття. На відміну від стрілчастих, роботи подано у вигляді пря­мокутників, а стрілками позначають логічні зв'язки.

Графіки передування мають свої переваги, оскільки такі графіки лег­ше створювати, спочатку зобразивши всі прямокутники — роботи, а по­тім позначивши логічні зв'язки між ними. Для графіків передування лег­ше створювати комп'ютерні програми, які сьогодні використовують. Від графіків передування простіше перейти до діаграм Ганта, які є формою календарного планування.

Ідея графічного зображення взаємозв'язків між роботами не є новою. Новими є метод оптимізації почасових та вартісних параметрів, критич­ний шлях та обробка інформації при використанні ЕОМ. Поєднання но­вих методів зі старими призвело до створення системи ПЕРТ (метод оцінки та перегляду планів). Завдяки ПЕРТ менеджери швидко можуть визначити "вузькі місця" у виконанні графіків та розподілити належним чином ресурси з метою ліквідації відставань. Система ПЕРТ може бути реалізована в декількох варіантах:

1. ПЕРТ/час;

2. ПЕРТ / витрати.

Перший метод має такі особливості: сітковий графік, почасові оцінки, визначення резервів часу та критичного шляху, прийняття, за необхідності, оперативних заходів по коригуванню графіка. Сітковий графік ПЕРТ показує послідовність етапів, необхідних для досягнення поставленої цілі. Він включає події, роботи та залеж­ності.

Для кожної роботи, як правило, потрібно від однієї до трьох почасо­вих оцінок.

Перша проводиться для критичного шляху. Друга визначає очікува­ний термін настання будь-якої події. Третя оцінка полягає в знаходженні самого пізнього з "найбільш пізніх" термінів, при якому ще не затриму­ється виконання всього проекту.

Метод "ПЕРТ / витрати" являє собою подальший розвиток методу "ПЕРТ /час" у напрямку оптимізації сіткових графіків по вартості. Для нього характерні такі етапи:

1. Проведення структурного аналізу робіт по проекту.

2. Визначення видів робіт.

3. Побудова сіткових графіків.

4. Встановлення залежностей між тривалістю робіт та вартістю.

5. Періодичне коригування сітки та оцінок.

6. Контроль за ходом виконання робіт.

7. Проведення, за необхідності, заходів, які забезпечували б вико­нання робіт по плану.

Сумарні витрати розбиваються на елементи, поки вони не досягають таких розмірів, за яких можливе їх планування та контроль. Ці елементи є вартістю окремих робіт, при цьому окремим роботам присвоюються вартісні значення, що дозволяє сумувати вартість груп робіт на всі рівні структури робіт.Як зазначає А. Ільїн, існує близько 100 різновидів методу ПЕРТ, але вони мають загальні характеристики; до них можна віднести такі осо­бливості застосування цього методу:

>- система примушує ретельно планувати проекти, для яких він за­стосовується;

>- ПЕРТ дає можливість моделювати та експериментувати;

>- застосування методу розширює участь у плануванні спеціалістів нижчого рівня;

>■ підвищує ефективність контролю;

>- метод застосовується для розв'язання різних планових задач;