Анализ с использованием поправочных коэффициентов и допусков

Анализ сценария (А): неколичественный

Это один из первых и наиболее распространенных методов. В основном данный метод определяет, что отрицательного может произойти, сте­пень серьезности вероятных событий, вероятность того, что это может слу­читься. На основе субъективного мнения об этих переменных строится оценка альтернатив: принять или снизить, разделить или переложить риск через использование субъективного процесса на источник рентабельнос­ти. Хотя риски не имеют количественного выражения, они основываются на опыте, в большинстве случаев надежном. Однако, если «эксперты» об­ладают разным опытом и знаниями, оценка риска может быть несостоя­тельной.

Анализ с использованием поправочных коэффициентов и допусков

Этот метод также широко используется менеджерами проектов. В нем используются данные о предыдущих проектах, сходных с предлагаемым. На основе принятия некоторого поправочного коэффициента между ста­рым и новым проектами делаются точечные оценки времени, стоимости или технологии, а также нижнего и верхнего предела точности оценки. Коэффициент, как правило, является постоянной величиной. Например, если в предыдущих проектах на строку компьютерного кода уходило 10 минут, то постоянная величина 1,10, представляющая собой 10% увеличение, будет использоваться при оценках времени предполагаемого нового про­екта, так как новый проект будет сложнее предыдущих. Имея расчеты для нового проекта, можно пересмотреть процентные пределы для предыду­щих проектов и оценить нижние пределы риска.

Анализ смешанного типа

Многие менеджеры неохотно применяют количественные методы из-за их ограниченных возможностей. По мнению таких менеджеров, подоб­ие модели не могут полностью использовать весь объем накопленных ими знаний. Все больше растет признание эвристических моделей, использу­ющих знания и практический опыт управленцев. (Эвристика – метод обучения, способствующий развитию находчивости, активности). Например, на создание сборочной линии принтеров потребуется больше времени за рубежом, чем в США. Таким образом, американским менеджерам нужно умножить вре­мя работы над проектом на 1,3 или на другую цифру, основанную на ре­альных данных о длительности работы над предшествующими проектами в предполагаемой стране. Менеджерам удобно совмещать свой практичес­кий опыт с субъективными оценками, и они и дальше будут так поступать. Некоторые исследователи предлагают переносить подобный практический опыт в экспертные системы, с тем, чтобы дать доступ к нему как можно большему числу практиков. Экспертная система использует иерархичес­кую структуру выводов, позволяющую менеджеру отбирать основные фак­торы риска и в конечном итоге работать по ходу событий.

Анализ вероятности

Существует много статистических методов, которые могут помочь управляющему проектом оценить риск. Используются так называемые «деревья решений», с помощью прогнозируемых значений позволяющие оценить альтернативные действия. При оценке рисков, например, связан­ных с денежными потоками по проекту, можно использовать статистичес­кие значения чистой приведенной стоимости. Часто для оценки рисков, связанных с движением денежной наличности, применяются коэффици­енты корреляции между движением наличности в предыдущих проектах и S-кривыми (кривыми кумулятивных затрат на проект в течение всего его жизненного цикла). И, наконец, для пересмотра проектных действий и риска могут быть использованы метод PERT (метод оценки и пересмотра программ) и методы моделирования с его помощью. Моделирование PERT используется все чаще, так как в нем используются те же данные, что и для PERT, а также программы, которые для создания моделей легко доступны (см. Приложение 5-1 в конце главы с более подробным описанием PERT и PERT-моделирования).

Анализ сценария (В): полуколичественный

Управляющие проектом часто неохотно используют или предоставля­ют вероятности для анализа риска. Такая информация делает анализ рис­ка более точным, ясным и ценным. Задача состоит в том, чтобы заставить проектную команду сформулировать риск. Такая информация может быть полезной и для теории вероятностей, и для рентабельности.

Один из подходов, используемых управляющими проектами-прак­тиками, - полуколичественный анализ - описан в прилагаемом «Слу­чае из практики». Этот подход использует время потому, что события-риски зависят от времени, влияют на отставание проектов и легко по­нятны для членов команд риска. (Аналогичный подход можно использовать для сметы.)

Подход полуколичественного анализа, описанный в «Случае из прак­тики», продвигает обычный анализ сценария на один шаг дальше. Исполь­зуя цифры для проверки влияний, он служит проверкой реальности выде­ленным рискам и анализу. Основным результатом этого процесса является разграничение проектного риска и возможной продолжительности. Составляя три графика до начала проекта, можно понять, какие решения необходимо принимать; можно попытаться ответить на вопросы «что, если». Например, если событие-риск имеет место, какое влияние это оказывает на другие проекты? Также этот подход полезен для объяснения работающим над проектом рисков, присущих данному проекту.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

Снижение или сохранение риска

Обычно первой рассматриваемой альтернативой является снижение риска. Пример проекта строительства моста является иллюстрацией сни­жения риска. Проект нового моста для берегового порта должен был ис­пользовать инновационный процесс непрерывной заливки цемента, раз­работанный австралийской фирмой в целях экономии времени и огром­ных денежных средств. Основной риск состоял в том, что непрерывный процесс заливки в каждой секции моста действительно не должен был прерываться. Любой сбой мог бы привести к тому, что всю цементную секцию (сотни кубических ярдов) надо было разрушать и все начинать заново. При оценке возможных рисков все внимание уделили доставке цемента с завода. Цементовозы могли задержаться в пути или завод мог встать.

Такие риски могут привести к огромным затратам на переделку уже сделанного и отставанию от графика. Риск снизили, построив два допол­нительных передвижных цементных завода на разных магистралях всего в 20 милях от проектируемого моста на случай выхода из строя основного завода-поставщика. На этих двух дополнительных заводах сырья хватало на целую секцию моста, и дополнительные грузовики постоянно были наготове, когда требовалась непрерывная заливка цемента. Аналогичные сценарии снижения рисков применяются в проектах разработки систем и математического обеспечения, где используются параллельные инновацион­ные процессы на случай сбоя одного из них.

В некоторых случаях сознательно идут на сохранение риска. Некото­рое риски настолько велики, что их просто невозможно или немыслимо переадресовать или снизить (например, землетрясение или потоп). Владелец проекта просто принимает риск как должное, так как возможность такого риска очень мала. В других случаях риски, внесенные в сметный резерв будут просто покрыты в случае своего возникновения. Риск сохраняется, если разработать чрезвычайный план и применить его в случае риска. Иногда риск можно не учитывать и просто согласиться с превышением сметы в случае риска.

Переадресация риска

Переадресация риска другой стороне — дело достаточно обычное; переадресация не меняет риск. Переадресация риска другой стороне почти всегда приводит к выплате надбавки за нее. Контракты с фиксирован­ными ценами являются классическим примером переадресации риска от владельца к подрядчику. Подрядчик понимает, что его фирма заплатит за любой риск, который будет иметь место. Следовательно, фактор финансо­вого риска добавляется к стоимости контракта. Перед тем как переадресо­вать риск, владелец должен решить, какая сторона лучше всего сумеет контролировать действия, которые могли бы привести к риску. А также способен ли подрядчик справиться с риском. Крайне необходимо четко определить и письменно закрепить ответственность за работу с риском.

Более легким способом переадресации риска является страхование. Однако во многих случаях это нереально, так как нелегко и недешево дать опре­деление риска и условий страховому агенту, незнакомому с проектом. Хотя, конечно, такие риски, как природные катаклизмы, обладающие низкой вероятностью и серьезными последствиями, определяются и страхуются более легко.

Участие в рисках

Участие в рисках означает, что разные стороны принимают на себя части риска. Таким примером может быть проект Аэробуса А300В. Риски в области исследования и разработок были распределены среди европейских стран, включая Великобританию и Францию. Еще одним примером может служить образованный индустрией развлечений консорциум, призванный определить общий оперативный формат для цифрового видеодиска (DVD) для обеспечения совместимости продукции. Появляются и другие формы участия в рисках.

В последнее время участие в рисках как мотивация для снижения риска и в некоторых случаях снижения стоимости проекта привлекает к себе большое внимание. Сотрудничество (см. главу 11) между владельцами и подрядчиками побудило фирмы постоянно работать над усовершенствованием технологических процессов и методик для того, чтобы поощрять подрядчиков предлагать инновационные способы выполнения проекта. Хотя новый метод может означать повышение затрат на начальном этапе и риск того, что процесс может и не сработать. Обычно затраты на риск и выгоды от усовершенствованного процесса делятся пополам между вла­дельцем и подрядчиками.

Чем больше внимания уделено рискам до начала работы над проек­том, тем больше шансов их минимизировать. Знание того, что ответом на риск может быть его сохранение, переадресация или участие в нем, значи­тельно снижает напряжение и неуверенность. Что также важно, при по­добном упорядоченном подходе возможен контроль.

ПЛАНИРОВАНИЕ НА СЛУЧАЙ НЕПРЕДВИДЕННЫХ ОБСТОЯТЕЛЬСТВ

План на случай непредвиденных обстоятельств является альтернатив­ным и применяется в том случае, когда возможный прогнозируемый риск становится реальностью. Он представляет собой превентивные действия, призванные снизить или смягчить негативное влияние риска. Подобно всем планам, план на случай непредвиденных обстоятельств отвечает на вопро­сы, что, где, когда и в какой степени произойдет. Отсутствие такого плана может вынудить управляющего отложить принятие решения в случае рис­ка, что, в свою очередь, может вызвать панику, привести к серьезным ошиб­кам в управлении и использованию первого пришедшего на ум способа выхода из кризиса. Такое принятие решений после того, как риск уже имеет место, может быть опасным и дорогостоящим, Планирование на случай непредвиденных обстоятельств оценивает альтернативные меры для воз­можных прогнозируемых рисков до того, как они произойдут, и отбирает лучший план из всех рассмотренных. Такое планирование на случай не­предвиденных обстоятельств на ранней стадии способствует плавному пе­реходу к альтернативным мерам по выходу из кризиса. Наличие плана на случай непредвиденных обстоятельств может значительно улучшить шан­сы проекта на успех.

Условия приведения в действие плана на случай непредвиденных обстоятельств должны быть тщательно обдуманы и документированы. В план должна входить оценка затрат и должен быть назван источник фи­нансирования. Все участвующие стороны должны его одобрить и иметь полномочия связать себя такими обязательствами. А так как примене­ние такого плана означает нарушение процесса последовательности ра­бот, то все подобные планы должны быть доведены до сведения членов команды, чтобы свести к минимуму их удивление и нежелание им сле­довать,

Пример. Компьютерная компания, работающая в сфере высоких тех­нологий, намеревается произвести совершенно новый продукт к опреде­ленной дате за очень короткий срок. Все 47 проектных команд согласны, что сорвать сроки недопустимо. Оба их плана на случай непредвиденных обстоятельств для крупных поставщиков комплектующих деталей показы­вают, насколько серьезно их отношение к управлению рисками. Один за­вод-поставщик расположен в Сан Андреас Фолт. Планом на случай непредвиденных обстоятельств предусмотрен альтернативный поставщик, чья продукция постоянно модернизируется), который производит точную копию комплектующих на другом предприятии. Еще один поставщик, работающий в Торонто, Канада, может представлять риск для даты окончания работ, так как есть угрозы срокам доставки из-за возможной плохой погоды. На этот случай в плане непредвиденных обстоятельств предусмотрен самолет (постоянно наготове), если наземные перевозки приведут к срыву срока.

Стороннему наблюдателю все эти планы покажутся чрезмерными, но индустрии высоких технологий, где время выхода на рынок является основным фактором, к подобным рискам относятся серьезно.

Матрицы реакций на риск, одна из которых представлена на рис. 5-4 полезны для суммирования того, как проектные команды планируют управлять выявленными рисками. И опять проект Windows — Office 2000 (см. рис. 5-2) использован для демонстрации такой матрицы. На первом этапе нужно определиться, как поступить — снизить, разделить, переад­ресовать или принять на себя риск. Команда решила снизить вероятность блокирования системы, экспериментируя с образцом системы. Такое экспериментирование не только позволяет выявлять и исправлять недостатки конверсии до фактической сборки, но и дает информацию, полезную для стимулирования заинтересованности в этой системе конеч­ного пользователя. Проектная команда получает возможность выявить и задокументировать различия между старой и новой системами, кото­рые будут использованы при обучении пользователя. Риск отказа оборудования переадресуется посредством выбора надежного поставщика программ.

Следующим этапом является разработка планов на случай непредвиденных обстоятельств. Например, если система блокирована после установ­ки, то команда сначала попытается заменить программу. Если пользователь будет по-прежнему недоволен, то отдел информационных систем выделит дополнительный персонал для помощи. Если команде не удается получить надежное оборудование от основного поставщика, то оборудование другой марки закажут у другого поставщика. И, наконец, команде надо будет обсудить и прийти к выводу, что же явится «импульсом» к применению плана на случай непредвиденных обстоятельств. В случае с блокированием систе­мы — это неспособность разблокировать систему в течение одного часа, а в случае отказа пользователя — это гневный окрик сверху.

Рис. 5-4. Матрица реакций на риск

Незапланированные риски — ситуации «да/нет»

Иногда незапланированные риски происходят на средней стадии раз­работки проекта. Из-за отсутствия плана на случай непредвиденных об­стоятельств такой нужно быстро разработать. Например, может случить­ся так, что, когда завод по производству компьютерных чипов уже наполо­вину построен, будет вынесен судебный запрет на дальнейшее строительство в связи с судебным иском о нанесении ущерба окружаю­щей среде. Разработка плана на случай непредвиденных обстоятельств тре­бует решения типа «да (продолжать) /нет (прекращать)» и целой дополни­тельной команды участников — биологов, гидрологов, юристов и т.д. Но­вый план на случай непредвиденных обстоятельств в нашем примере потребовал бы серьезного анализа ущерба и продолжения строительства со значительными изменениями в дизайне и стоимости. То есть риски, воз­никающие из внешних по отношению к проекту источников, обычно при­водят к более серьезным последствиям, чем внутренние риски. Планы на случай непредвиденных обстоятельств часто требуют участия новых чле­нов команд. Эти работники, хотя и необходимы, могут быть незнакомы с организацией проекта и иметь цели, противоречащие целям проекта, что создает еще одну проблему.

Планы на случай непредвиденных обстоятельств разрабатываются для того, чтобы цели проекта были достигнуты. В них обычно учитываются порядок работ, стоимость и технические риски. Некоторые соображения по поводу разработки планов на случай непредвиденных обстоятельств будут рассмотрены далее. Некоторые из них являются предостережения­ми управляющим, которые часто допускают ошибки в работе. Очевидно, что все проекты разные, поэтому управляющим проектами необходимо руководствоваться только соображениями, имеющими непосредственное отношение к проекту, (см. Случай из практики).

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

Управление рисками на Вершине мира

«В никуда», захватывающая книга Джона Кракауэра о трагически закончившей­ся попытке подняться на Эверест, в которой погибли шесть альпинистов, является свидетельством рисков, связанных с восхождениями в экстремальных условиях. Через 13 дней после этой трагедии Дэвид Брешерс успешно довел съемочную ко­манду до вершины. Их съемки можно увидеть в захватывающем фильме «Эверест».

Отчеты об экспедициях на Вершину мира дают возможность понять, что из себя представляют риски управления проектом. Во-первых, большинство альпинис­тов должно провести более трех недель занимаясь физической подготовкой к жиз­ни в высокогорных условиях. Услугами местных проводников-шерпов широко пользуются для доставки припасов и снаряжения и строительства четырех базовых лагерей, использующихся на последних этапах восхождения. Для снижения послед­ствий гипоксии, головокружения и потери ориентации в связи с нехваткой кислоро­да большинство альпинистов использует кислородные маски на последнем этапе восхождения. Если экспедиция не окажется первой в данном сезоне, то, к счастью, предшествующие экспедиции уже проложат тропу и оборудуют ее канатами. Ру­ководители экспедиций постоянно получают последние прогнозы погоды, разре­шающие восхождение. И, наконец, для дополнительной страховки большинство аль­пинистов перед восхождением участвуют вместе с шерпами в особом ритуале, призывающем помощь богов.

Но все эти усилия — ничто перед огромным физическим и нервным напряжени­ем, связанным с восхождением от четвертого лагеря к вершине. Этот отрезок пути альпинисты называют «зоной смерти», так как на высоте больше 26 000 футов орга­низм начинает быстро отказывать, несмотря на дополнительный кислород. При хоро­ших погодных условиях на подъем на вершину и спуск в четвертый базовый лагерь ухо­дит не менее 18 часов. Альпинисты начинают восхождение в 1 час ночи, чтобы успеть вернуться до наступления темноты и до того, как будут растрачены последние силы.

Самым опасным для альпинистов является не восхождение на вершину, а спуск в базовый лагерь, во время которого погибает каждый пятый, достигший вершины. Самым важным является составление плана на случай крайне трудного восхожде­ния или непредвиденных погодных условий. Для обеспечения возврата в лагерь без потерь руководители устанавливают время (в два часа дня) независимо от того, насколько близко от вершины находится группа. Согласие повернуть назад в двух шагах от цели требует огромной дисциплины. Одним из тех, кто не уложился в гра­фик и вынужден был вернуться, был альпинист-одиночка Горан Крупп. Этот 29-лет­ний швед в свое время на велосипеде проехал 8000 миль от Стокгольма до Катман­ду и был вынужден повернуть назад всего в тысяче футов от вершины. А сколько человек погибло из-за отказа подчиниться графику восхождения! Как сказал один из альпинистов, «...имея цель, каждый может подняться на гору. Вся трудность в том, чтобы спуститься живым».

Риски затрат

Риски затрат являются серьезными и приводят к тяжелым последстви­ям. Большинство подобных рисков является результатом ошибок и упуще­ний, допущенных при составлении графиков и проведении технических расчетов. А также они могут возрасти в результате управленческих реше­ний. Некоторые риски затрат описаны в данной главе.

Зависимость время — затраты. Существует определенная зависи­мость между временем и затратами, а также техническими проблемами и затратами. Например, если на разработку образца процесса уходит на 50% больше первоначально рассчитанного времени, то можно ожидать увели­чения затрат. Таким образом, время и затраты зависят друг от друга, и пре­небрежение этой зависимостью может привести к серьезным ошибкам в расчетах риска затрат.

Решение о движении наличности. Некоторые решения, связанные с движениями наличности могут увеличить риски, связанные с графиками. Например, финансовые аналитики смогут сравнить график раннего старта с графиком позднего старта. Теоретически, они приходят к выводу, что если отсрочить выполнение операций, то деньги будут стоить больше в будущем, чем теперь (может нарасти процент). Или же эти деньги можно будет ис­пользовать где-нибудь еще. При этом иногда не учитывается или недооце­нивается возрастающий риск снижения резервов времени. По возможнос­ти следует избегать использования графика для решения проблем движе­ния наличности, так как нужно четко представлять себе увеличение рисков, связанных с графиком, и тот факт, что позднее составление графиков обыч­но приводит к высоким затратам.

Прогнозы окончательных затрат. Достаточно часто, когда проект выполнен на 20%, задают вопрос: «Насколько будет соблюдена смета по окончании проекта? » Так как на пересчет всех затрат уйдет слишком много времени, используют три простых способа оценки затрат по окончании проекта.

Наиболее опасным является первый, и самый распространенный метод, когда сравнивают смету и фактические затраты в определенный мо­мент 30% выполнения. Если реальные затраты превышают цифру, заложен­ную в смете, на 4%, то делают вывод о том, что все затраты превысят смету на 4%.

Опыт показывает, что это не так. Если проект превышает смету на 4% на ранней стадии, то можно ожидать большего, чем на 4%, превышения сметы при завершении проекта. Причина в том, что если расчеты относи­тельно какой-то определенной даты ошибочны на 4%, то вряд ли расчеты для остальной части проекта более точны. В большинстве случаев превы­шение сметы лишь возрастает по мере того, как выполнение проекта близится к завершению. Конечно, можно внести коррективы, но сделать это чрезвычайно трудно, и чтобы повернуть вспять процесс повышения затрат, потребуются серьезные усилия управленцев.

Более четким и надежным способом является прогноз окончательных затрат на проект, в котором использовано понятие конечной стоимости, о чем будет рассказано в главе 12. Эта модель использует индекс стоимости производства, основанный на выполненной работе, для прогнозирования стоимости оставшихся операций. Стоимость оставшихся операций, плюс реальные затраты на какой-то момент, предсказывают окончательные зат­раты на проект при его завершении. Эта модель тоже будет более подроб­но описана в главе 12, в которой рассказывается об измерении и оценке выполнения работ.

И, наконец, некоторые специалисты используют кривую кумулятив­ных затрат на проект для прогнозирования окончательных затрат на проект и потоков наличности. Этот подход использует сложные статистичес­кие расчеты (например, нелинейной регрессии), которые позволяют срав­нить смету и фактические затраты в определенный момент с целью узнать затраты при завершении работ над проектом. Из-за своей сложности этот метод широко не применяется. Метод кривой иногда используется в круп­ных проектах как один из вводимых параметров наряду с другими. Риски прогнозов затрат с использованием этой модели выше, чем с ранее пред­ложенной моделью, использующей более надежный индекс стоимости производства (см. главу 12, более подробно рассказывающую о методах прогноза затрат).

Риски защиты цен. В проектах, на выполнение которых отводится длительный период, необходимо предусматривать меры на случай изме­нения цен — как правило, повышения. При пересмотре цен необходимо избегать использования одной крупной суммы для покрытия всех цено­вых рисков. Например, если инфляция находится на уровне 3%, некото­рые управленцы набавляют 3% на все ресурсы, используемые для выпол­нения проекта. Такой подход не дает возможности решить проблему за­щиты цены там, где это необходимо, и не дает возможности отслеживать и контролировать ситуацию. Ценовые риски необходимо оценивать пункт за пунктом. Некоторые закупки и контракты останутся неизменными на протяжении всего жизненного цикла проекта. Другие же могут меняться, и эти изменения необходимо выявлять и оценивать с точки зрения их величины. Такой подход делает необходимым наличие фондов на случай не­предвиденных расходов по мере выполнения проекта.

Технические риски

Технические риски проблематичны, часто они могут привести к за­крытию проекта. Что будет, если система или процесс не будут давать ре­зультатов? Планы на случай непредвиденных обстоятельств или планы-дублеры составляются в тех случаях, когда есть возможность что-то про­гнозировать или предвидеть. Например, фирма Carrier Transicold занималась разработкой нового холодильного агрегата «Фениос» для уста­новки на грузовиках-трейлерах. В этом новом агрегате использовались округленные панели из соединений металлов, что в то время было новой технологией для Transicold. Более того, один из их конкурентов безуспеш­но пытался использовать аналогичные соединения металлов в своей про­дукции. Проектная команда стремилась заставить новую технологию за­работать, но только к самому концу проекта они смогли получить новое надежное связывающее вещество, что позволило им успешно справиться с работой. В течение всей работы команда была готова использовать ста­рый метод изготовления сваренных панелей на тот случай, если новый ме­тод окажется неудачным. Если бы этот план на случай непредвиденных обстоятельств был использован, то это бы увеличило расходы на производ­ство, но проект в любом случае был бы выполнен в срок.

Помимо дублирующих стратегий, управляющим проектами необхо­димо разрабатывать методы, позволяющие быстро оценить, возможно ли решить технические проблемы. Использование сложных программ CAD в значительной степени позволило решить проблемы с дизайном. В то же время Смит и Рейнертсен в своей книге «Разработка продукции в течение половины отведенного времени» утверждают, что ничем нельзя заменить процесс создания чего-либо и последующей проверки того, как это что-то работает, выглядит и т.д. Они считают, что сначала нужно выявить области повышенного технического риска, затем построить модели или провести эксперименты, чтобы таким образом как можно быстрее снизить риски. Выделяя и испытывая ключевые технические проблемы на ранней стадии проекта, можно быстро определить, выпол­нен ли проект, и внести необходимые коррективы и изменения в сам процесс либо в некоторых случаях закрыть работу над проектом. Обыч­но решение по техническим рискам принимаются совместно заказчи­ком и управляющим проектом.

СОЗДАНИЕ РЕЗЕРВОВ НА СЛУЧАЙ НЕПРЕДВИДЕННЫХ

Фонды для использования в непредвиденных обстоятельствах созда­ются для покрытия ошибок в расчетах, упущений или неопределеннос­тей, которые могут вскрыться по мере выполнения проекта. Никогда не известно, когда, где и сколько денег будет потрачено, пока не произой­дет данное событие. Владельцы проекта, как правило, неохотно создают фонды на случай непредвиденных обстоятельств, так как им кажется, что создание фонда подразумевает слабость проекта. Другие рассматривают фонд на случай непредвиденных обстоятельств, в качестве средства подкупа влиятельных лиц и проведения различных кампаний. Обычно подобное нежелание создавать резервный фонд преодолевается доку­ментированием выявленных рисков, оценками, планами на случай не­предвиденных обстоятельств и планами, указывающими, когда и как будут тратиться средства.

Величина и количество резервов на случай непредвиденных обстоя­тельств зависят от «новизны» проекта, неточности в оценках времени и затрат, технических проблем, небольших изменений в масштабе и от не­предвиденных проблем. На практике непредвиденные обстоятельства со­ставляют от 1 до 10% в проектах, аналогичных предыдущим. Однако в уни­кальных проектах и проектах, связанных с высокими технологиями, не­предвиденные обстоятельства зачастую достигают от 20 до 60%. Использование и потребление резервов необходимо тщательно отслежи­вать и контролировать. Просто взять цифру, составляющую, скажем, 5% от общей суммы расходов, и назвать ее резервом на случай непредвиденных обстоятельств — несерьезно. Сбор всех средств, выделенных на возмож­ные непредвиденные случаи, в одной корзине не способствует строгому контролю за резервным фондом. На практике в целях контроля резервный фонд обычно подразделяют на сметный резерв и фонд резерва управления. Сметные резервы обычно выделяют на конкретные сегменты или промежуточные результаты проекта. Резервы управления выделяют на риски, связанные с проектом в целом.

Сметные резервы

Эти резервы выделяются на конкретные пакеты работ или сегмен­ты проекта, выбранные из основной сметы и структуры распределения работы по этапам. Сметные резервы используются для выявленных рисков с малой вероятностью возникновения. Примерами таких рисков, покрывающихся за счет сметных резервов, являются небольшие измене­на в дизайне и ошибки в расчетах времени и затрат. Например, допол­нительные средства могут быть выделены на «кодирование компьютера» для покрытия риска «испытания», вскрывшего проблему кодирования. Величина резерва определяется при расчетах затрат на принятый план выхода из непредвиденных обстоятельств или план выхода из кризиса, наличии резервной сметы должна знать проектная команда. Такая открытость означает доверие и способствует работе с наименьшими затратами. При этом за распределение сметных резервов должны нести ответственность как управляющий проектом, так и члены команды, отвечающие за работу над конкретным сегментом проекта. Если риска удается избежать, фонды возвращаются в резерв управления. Таким образом, сметные резервы уменьшаются по мере выполнения проекта.

Резервы управления

Эти резервные фонды необходимы для покрытия крупных непредвиденных и потенциальных рисков и поэтому применяются к проекту в целом. Например, где-то на средней стадии работы над проектом может необходимым внести крупные изменения в масштаб проекта. Так как необходимость подобных изменений не прогнозировалась и не выявлялась, их покрывают за счет резерва управления. Резервы управ­ления организуют после того, как организованы сметные резервы и вы­делены фонды. Они не зависят от сметных резервов и контролируются управляющим проектом и «владельцем» проекта. По отношению к про­ектной организации «владелец» может быть внутренним (верхний уро­вень управления) или внешним. Большинство резервов управления орга­низуется с использованием исторических данных и мнений об уникаль­ности проекта.

Особый случай — размещение технических резервов на случай не­предвиденных обстоятельств в резерве управления. Выявление возмож­ных технических рисков часто ассоциируется с новыми, неиспытанны­ми инновационными процессами или продукцией. Из-за опасности того, что инновации могут не дать положительных результатов, необходим план нейтрализации неисправностей. Контроль за риском такого типа вне сферы компетенции управляющего проектом. Поэтому технические резервы находятся внутри резервов управления и контролируются «вла­дельцем» или верхним эшелоном управления. Владелец и управляющий проектом вместе решают, когда привести в действие план непредвиден­ных обстоятельств и использовать резервные фонды. Принято считать, что велика вероятность того, что такие фонды никогда не будут исполь­зованы.

В таблице 5-1 показаны расчеты для фонда непредвиденных обстоя­тельств, сделанные для гипотетического проекта. Обратите внимание на то, что сметный резерв и резерв управления имеют раздельные статьи, что способствует осуществлению контроля.

Таблица 5-1. РАСЧЕТ ФОНДА НЕПРЕДВИДЕННЫХ ОБСТОЯТЕЛЬСТВ (тыс. долл.)

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА ПРОЕКТНЫЕ РИСКИ

Ответственность за проектные риски часто передается другим работ­никам со словами: «Это не моя забота». Подобный подход к делу крайне опасен. Одним из основных способов контролировать затраты на риски является письменное подтверждение ответственности за них. Ответствен­ность за каждый выявленный риск должна быть возложена на одного ра­ботника (или поделена между несколькими) при взаимном согласии руко­водителя, управляющего проектом с одной стороны и подрядчика или ра­ботника, имеющего линейную ответственность за пакет работ или сегмент проекта. Лучше, если работник, несущий линейную ответственность, даст добро на использование бюджетных резервных фондов и проследит за их использованием. Если потребуются резервные фонды управления, то ра­ботник, несущий линейную ответственность, должен принимать активное участие в подсчете дополнительных затрат и фондов, необходимых для за­вершения работ над проектом. Если управление рисками не оформить до­кументально, то ответственность за риск и действия по выходу из него бу­дут игнорироваться.