Главная Случайная страница


Категории:

ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника






Управление последующими проектными совещаниями

Первое проектное собрание — это одно из целого ряда совещаний, необходимых для разработки проекта. Другие собрания посвящены отчетам о статусе, решению проблем и аудиту. В следующих главах будут обсуждены вопросы, относящиеся к этим темам. Здесь же мы представляем общее руководство по проведению эффективных совещаний. Оно напрямую касаются председательствующего.

- Начинайте совещание в строго указанное время, даже если еще не все собрались.

- Подготовьте и раздайте распечатки с повесткой дня до начала совещания.

- Укажите время перерыва.

- Периодически уделяйте время анализу того, насколько эффективным было предыдущее совещание.

- Требуйте, чтобы присутствующие высказывали свое мнение, и вносите изменения.

- Обеспечьте подробное ведение протокола.

- Проанализируйте повестку дня до начала совещания и отведите примерное время на каждый пункт.

- Определите приоритетность обсуждаемых вопросов, так чтобы можно было вносить коррективы в случае нехватки времени.

- Поощряйте активное участие всех членов команды, задавайте им вопросы, а не делайте заявления.

- Подведите итоги относительно принятых решений, проанализируйте вопросы на следующее совещание.

- Подготовьте выводы из проведенного совещания и ознакомьте с ними всех, кого они касаются.

- Отметьте достижения и положительное поведение.

 

Совещания часто считают проклятием для производительности, но так не должно быть. Наиболее часто жалуются, что совещания длятся слишком долго. Определение повестки дня и времени перерыва позволяет участникам рассчитать время на обсуждения и создает основу для ускорения работы. Ведение протокола может быть неприятной, монотонной работой. Использование портативных компьютеров для записи решений и информации может значительно облегчить данный процесс. Тщательная подготовка и последовательное применение вышеупомянутых подходов может сделать совещания важной частью проектов.

 

Формирование облика команды

Одна из проблем, с которой управляющие проектами сталкиваются в процессе создания команды, состоит в том, что многие члены команды не работают над проектом от начала и до конца. Они задействованы на разных стадиях проекта и большую часть времени заняты на других объектах. Часто они являются членами нескольких команд, конкурирующих между собой за время и лояльность. Специалист по проектам Дэвид Фрейм отмечает, что для многих таких специалистов конкретный проект является абстракцией. Из-за этого страдает их уровень мотивации. Управляющим проектом нужно сделать проектную команду как можно более прозрачной для всех ее членов через создание облика команды, к которому участники могут испытать эмоциональную привязанность. Командные совещания, расположение рабочих мест на единой территории, название команды, ритуалы являются наиболее основными способами достижение этого.

 

- Эффективное использование совещаний. Периодические совещания проектных команд создают хорошую возможность для обмена информацией по проекту. Во время совещаний члены команды видят, кто работает, а кто - нет. Все они являются частью большой проектной команды, и успех работы зависит от коллективных усилий всех членов команды. То, что в определенное время собираются все участники проекта, помогает определить и усилить ощущение принадлежности к команде.

- Расположение рабочих мест на одной территории. Наиболее очевидный способ дать ощутить себя частью проектной команды - это собрать всех работающих на одной территории. Это не всегда возможно в матричной организации, где работники лишь частично заняты в проекте, а остальное время выполняют другую работу или заняты в других проектах. Из положения поможет выйти создание проектного офиса, который иногда называют штабом, а иногда клубом. В этих помещениях обычно проводятся собрания, и хранится наиболее важная проектная документация. Часто стены увешаны графиками Ганта и другими схемами и диаграммами, имеющими отношение к планированию и контролю. Эти офисы создают реальное впечатление о работе над проектом.

- Выбор названия команды. Выбор названиякоманды, например, «Команда А» или «Крестоносцы Кейтси» - обычный прием, применяющийся для того, чтобы дать возможность работникам почувствовать свою причастность к ней. Часто создается логотип. В выборе названия и создании логотипа управляющий проектом должен положиться на коллективную изобретательность своих работников. Эти символы можно затем перенести на канцелярские принадлежности, футболки, кружки, чтобы подчеркнуть принадлежность к команде.

- Ритуалы команды. Как ритуалы компании помогают сформировать только ей присущий облик, так и аналогичные действия на уровне проекта помогают создать уникальную субкультуру команды. Например, однажды членам команды, разрабатывающей проект, раздали полосатые галстуки, причем количество полосок соответствовало количеству промежуточных этапов в проекте. Проходя определенный этап, члены команды собирались и отрезали очередную полоску со своего галстука, таким образом отмечая продвижение к цели. Другой пример. Команда, проектирующая чипы для Digital Equipment, отмечала работников, обнаруживших ошибку в дизайне, фосфоресцирующим игрушечным тараканом. Чем крупнее ошибка, тем больше таракан. Такие ритуалы отделяют работу над проектом от остальной рядовой работы и подчеркивают особый статус.

 

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

«Крысиный факс» приводит в движение элитную команду в газете

Газета Найта-Риддерз «Демократ Таллахасси» («Tallahassee Democrat»), как и многие американские газеты, в конце 1980-х изо всех сил старалась выжить, несмотря на снижение доходов. Фред Мотт, главный управляющий «Демократа», был уверен, что газета должна быть более ориентирована на клиента и это поможет ей выжить. Несмотря на все усилия, никак не удавалось переориентироваться на клиента. Особые проблемы были с рекламой, где из-за ошибок теряли до $ 10 000 в месяц.

Фред Мотт решил создать команду из 12 лучших работников из всех отделов газеты. Их назвали «элитной» командой, и их задачей стало устранение ошибок. Сначала члены команды сваливали все друг на друга, а не пытались разобраться в проблемах и ошибках газеты. Перелом наступил, когда один из членов команды продемонстрировал «смятый крысой факс» и рассказал его историю. Выяснилось, что неряшливо изготовленная реклама пришла по факсу, она выглядела так, как будто по странице бегала крыса и смяла ее. Реклама прошла через руки семи работников газеты, и ее напечатали бы, если бы можно было разобрать, что там написано. Лед тронулся, и команда признала, что все - а не все, кроме него - были не правы. По воспоминаниям одного из участников «обсуждения были нелицеприятными, часто сопровождались слезами».

Эмоции подвигли группу на решение проблемы, они почувствовали, что делают общее дело. Команда внимательно изучила весь процесс создания рекламы и выявила ошибки, которые в основном объяснялись плохой коммуникацией, нехваткой времени и невнимательным отношением к делу. Они выработали рекомендации, полностью изменившие рекламный процесс в «Демократе». Под их руководством резко, до 99 %, возросла четкость в рекламе. Потери свелись к нулю. Рекламодатели были очень довольны, о чем свидетельствовали результаты опросов.

Влияние команды превзошло все ожидания. Их отношение к клиенту и его потребностям распространилось и на другие отделы газеты. В итоге эта команда возглавила трансформацию культуры газеты, поставив во главу угла интересы клиента.

 

Разработка общей стратегии

В отличие от отчета о масштабе проекта, куда входят затраты, дата окончания работ и требования к процессу разработки проекта, «видение» включает в себя менее осязаемые аспекты процесса разработки. «Видение» связано с тем, как проектная команда представляет себе образ проекта по его завершении, как они будут работать сообща или как заказчики отнесутся к готовому проекту. На элементарном уровне общее видение - это ответ на вопрос: «Что мы хотим сделать?». Не все видят одинаково, но образы должны быть похожими. Сформулировать видение можно по-разному:

- в виде формулы,

- символа,

- а можно написать официальный документ со словесным определением.

Не столь важно, каково видение, сколько его роль, которую оно играет. Видение поощряет членов команды вкладывать в работу все усилия. Более того, общее видение объединяет профессионалов с самым разным опытом и интересами. Оно побуждает членов команды забыть о своих личных интересах ради проекта. Как выразился психолог Роберт Фритц: «В присутствии великого исчезает мелкое». Видение дает ясную картину задачи и помогает обмениваться друг с другом мыслями о том, что нужно сделать в первую очередь, и принять на основе этого правильное решение. И, наконец, общее видение проекта усиливает приверженность конечной цели и принципам и не дает возможности принимать решения, которые выгодны только на данный момент времени и влияют на снижение качества проекта в целом.

Видение может быть удивительно простым. Например, видение нового автомобиля можно выразить, как «карманная ракета». Сравните видение с более традиционным описанием продукта - «спортивная машина в пределах средней цены». Видение «карманная ракета» дает гораздо более четкую картину того, каким должен быть итоговый продукт. Инженеры - проектировщики сразу поймут, что речь идет о машине маленькой, быстрой, которая с места развивает большую скорость, маневренна на поворотах и мчится с огромной скоростью по прямой. Очевидно, что нужно будет разработать множество деталей, но видение поможет установить общие рамки для принятия решений.

Эффективное видение включает в себя 4 важных качества (см. рис. 10-3):

 

Рис. 10-3. Требования к эффективному видению проекта

 

Первое: нужно уметь доводить до сведения других все важные параметры видения. Видение не имеет смысла, если не поделиться им с остальными работниками.

Второе: оно должно иметь стратегический смысл, с учетом целей, ограничивающих факторов, ресурсов и возможностей, относящихся к проекту. Видение должно будить воображение, при этом оставаясь реалистичным. Например, специалисты, получившие задание пересмотреть и усовершенствовать учебную программу бизнес - колледжа государственного университета, будут изумлены, если декан объявит, что его видение - создание программы, превосходящий программы Гарварда и Стенфорда. То есть реалистичным видением может быть разработка лучшей программы по бизнесу.

Третье: управляющий проектом должен доверять видению. Энтузиазм является важным элементом эффективного видения.

И четвертое, видение должно быть источником вдохновения для других.

 

Когда управляющий проектом согласится с необходимостью общего видения, возникает вопрос: а как заполучить это самое видение?

Во-первых, у управляющих проектами оно отсутствует. Они действуют, как катализаторы и организаторы, и помогают сформировать общее видение проектной команды. Во многих случаях видение содержится в масштабе и целях проекта. Люди всегда испытывают энтузиазм, если являются первыми в разработке новой технологии и выводе ее на рынок или решают проблему, угрожающую их организации. Даже если проект вполне зауряден, всегда есть масса возможностей создать самое захватывающее видение. Один из способов - поговорить ссамыми различными специалистами, привлеченными к разработке проекта, и как можно быстрее выяснить, что их так привлекает в проекте. Для некоторых это может быть «сделать работу лучше, чем в прошлый раз» или «увидеть, что клиент доволен», когда проект будет закончен. Часто видение возникает как реакция в ответ на конкуренцию. Например, команда Kodac, разрабатывающая одноразовый фотоаппарат «FunSaver», была движима видением того, как они побеждают Fuji, пытавшуюся вывести на рынок аналогичный продукт.

Некоторые специалисты говорят о необходимости проведения официальных совещаний по выработке видения. Такие совещания обычно состоят из нескольких этапов, начиная с того, что члены команды выявляют различные аспекты проекта и создают идеальные сценарии каждого аспекта. Например, в случае строительного проекта сценариями могут быть «без происшествий», «без судебных исков», «выиграть приз» или «как мы собираемся потратить нашу премию, которую получим за досрочное окончание проекта». Группа анализирует сценарии, отбирает наиболее привлекательные и переводит их на язык видения. Например, если формулировка видения гласит, что не должно быть никаких судебных исков, члень команды должны определить, как им нужно работать с заказчиком и субподрядчиками, чтобы избежать судебных исков. Далее, члены команды должны быть готовы претворять видение на практике. Готовится официальный документ с формулировкой видения, стратегий и именем члена команды, который за них отвечает, и передается соответствующим группам заинтересованных лиц.

В большинстве случаев общее видение возникает неформально. Управляющие проектами собирают информацию о том, что привлекает работников в проекте. Они проверяют свое собственное видение в беседах с членами команды, чтобы измерить уровень энтузиазма, который их идеи вызывают у других. В какой-то мере они занимаются элементарным исследованием рынка. Они используют любую возможность побудить команду к действию, будь то небрежное замечание какого-нибудь руководителя организации, что проект не будет выполнен в срок, или угроза того, что конкуренты запустят похожий проект.

В начале консенсус необязателен. Необходима ключевая группа, в которую войдет третья часть членов проектной команды, действительно поддерживающих видение. Они создадут критическую массу, которая привлечет остальных. Когда будет ясно, на каком языке довести видение до сведения остальных, тогда формулировка должна стать главным элементом каждой рабочей повестки дня, и управляющий проектом должен быть готов произнести «краткую» речь в любой момент. Если возникают проблемы или разногласия, то реакция на них должна совпадать с видением.

О видении и руководстве написано много. Критики утверждают, что видение - это приукрашенная замена общих целей. Другие считают, что видение - одна из тех вещей, которая отличает руководителей от управляющих. Ключ в том, чтобы выяснить, что вызывает энтузиазм работников, суметь хорошо выразить этот источник энтузиазма и в итоге защищать и подпитывать этот энтузиазм на всем протяжении работы над проектом.

 

Управление системами поощрений

Управляющие проектами отвечают за управление системой поощрений,которая способствует эффективной работе команды и использованию дополнительных усилий. У управляющих проектом есть одно преимуще­ство, которое состоит в том, что по самой природе работа над проектом приносит удовлетворение от вдохновляющего видения или от достижения цели. Работа над проектом дает возможность сменить обстановку, узнать новое, выбраться из рутины своего отдела. В книге «Душа новой машины» («The Soul of the New Machine») названа еще одна положительная черта проекта именно «китайский бильярд» - успех проекта обычно дает членам команды возможность сыграть в еще одну увлекательную игру.

И все же многие проекты недооцениваются и считаются скучными, мешают заниматься более важной работой и являются лишней нагрузкой. В некоторых случаях самым большим поощрением является завершение работы,когда члены команды могут вернуться к действительно любимому делу, которое для них является самой большой личной наградой. К сожалению, если подобное отношение является основным стимулом, качество проекта наверняка пострадает. В таком случае внешние поощрения играет более важную роль в стимулировании работы команды.

Большинство управляющих проектами говорят о пользе групповых поощрений. Так как большая часть работы над проектом является плодом совместных усилий, то понятно, что такая система поощрений будет стимулировать работу всей команды. Поощрение отдельных работников без учета их достижений может повредить единству команды. Поскольку в команде работа одних зависит от работы других, то очень трудно понять, кто заслуживает дополнительного поощрения. Денежные премии и стимулы должны быть связаны с проектными приоритетами. Не имеет смысла поощрять команду за выполнение работы раньше установленного срока если приоритетом был контроль за расходами.

Один из недостатков денежных премий в том, что очень часто они не видны, так как идут в общий семейный бюджет, например, на оплату услуг дантиста или механика. Более ценны поощрения, о которых остаются воспоминания. Многие компании премируют не деньгами, а оплаченными отпусками. Например, в одной из фирм за то, что работа была выполнена с опережением графика, команду и членов их семей премировали полностью оплаченной поездкой на 4 дня в Диснейленд. Такая поездка не только запомнится надолго, но таким образом отметили и жен, и детей, которые тоже в определенном смысле способствовали успеху проекта. Другие фирмы премируют своих работников персональными компьютерами или музыкальными центрами. Опытные управляющие проектами договариваются о том, что в их распоряжении будут специальные средства, чтобы у них была возможность поощрять команду за достижение промежуточных результатов сертификатами на посещение популярных ресторанов или билетами на спортивные соревнования. Ключевые достижения можно также отметить экспромтом - вечеринкой или барбекю.

Иногда управляющие проектами вынуждены прибегать к отрицательным мерам, чтобы стимулировать работу над проектом. Например, Ритти вспоминает историю, когда какой-то управляющий проектом руководил строительством нового производственного предприятия - последнего слова в архитектуре. Его проектная команда работала с целым рядом различных фирм - подрядчиков. Выполнение работ отставало от графика в основном из-за отсутствия сотрудничества и координации между участниками. Многие ключевые специалисты, особенно подрядчики из других компаний, не находились в непосредственном подчинении у управляющего проектом. Однако он имел право созывать собрания в любое удобное для него время. Поэтому он назначил ежедневные «координационные собрания», на которых были обязаны присутствовать ведущие специалисты, на 6 часов утра. Такая практика просуществовала две недели, пока ход работы опять не стал соответствовать графику. Тогда управляющий проектом отменил следующее собрание, и больше таких собраний не понадобилось.

Хотя главной тенденцией является поощрение команды, иногда необходимо поощрить отдельного работника. Это делается не только для того чтобы отметить выдающуюся работу, но и показать другим, что значит выдающаяся работа. Опытные управляющие проектами признают необходимость развивать неформальную систему поощрений, не зависящую от формальной, принятой в компании. Управленцы искусно применяют различные «валюты влияния» для повышения степени заинтересованности в работе участников проекта.

Более конкретно среди поощрений, которые используют для стимулирования и поощрения индивидуального вклада в работу, выделим следующие:

- Объявление благодарности. Если управляющие проектом не участвуют в оценке работы членов своей команды, они могут написать письмо непосредственному начальнику своего работника с выражением благодарности за хорошо выполненную работу. Такие письма подшиваются к личному делу.

- Публичное признание за выдающуюся работу. Выдающиеся достижения необходимо отмечать публично. Некоторые управляющие проектами начинают совещание с краткого упоминания имен работников, перевыполнивших свой план или получивших специфические результаты.

- Рабочие назначения. Хорошие управляющие проектами понимают, что, хотя они не распоряжаются денежными средствами для поощрения, они знают, кто из их работников какую работу выполняет, в сотрудничестве с кем, когда и где. Хорошая работа должна вознаграждаться интересными, привлекательными рабочими назначениями. Управленцы должны знать предпочтения своих работников и, когда возможно, их учитывать.

- Гибкость. Исключения из правил, если к ним подходить разумно, могут быть хорошим поощрением. Ради исключения можно позволить члену команды работать дома во время болезни его ребенка Подобное отношение высоко ценится людьми.

 

Мы еще раз подчеркиваем, что к индивидуальным поощрениям нужно подходить очень осмотрительно, а основное внимание уделять поощрениям команды. Ничто так не подрывает сплоченность команды, как чувство, что к одним отношение особое, а к другим относятся несправедливо. Тогда чувства товарищества и сотрудничества быстро сменяются враждой и интригами, которые отнимают огромное количество сил, необходимых для выполнения проекта. Поэтому индивидуальные поощрения хороши тогда, когда вся команда признает необходимость особо отметить заслугу одного из ее членов.

 

Последнее изменение этой страницы: 2016-08-11

lectmania.ru. Все права принадлежат авторам данных материалов. В случае нарушения авторского права напишите нам сюда...