Franklin Equipment Ltd (подготовлена John A. Drexler, Jr)

Franklin Equipment Ltd (PEL) со штаб-квартирой и основными производственными мощностями, расположенными в Сен Джон, Нью Брансвик, была основана 75 лет назад и занимается изготовлением и сборкой больших машин для строительного бизнеса в Канаде в Maritime Provinces. Многие годы производственные линии были стратегически ориентированы на создание камнедробильного оборудования для строительства и высокоскоростных автомагистралей, а также для других отраслей, где требуется дробление горных пород. В настоящее время FEL проектирует, изготавливает и собирает стационарные и передвижные камнедробильные установки, а также обеспечивает техническое обслуживание своего оборудования и оборудования своих конкурентов.

В 1970-х FEL начала выходить за пределы своего рынка в Maritime Provinces на общий рынок Канады. В настоящее время у нее несколько офисов и производственных предприятий по всей стране. Недавно FEL предприняла согласованные действия по выходу на международный рынок.

В прошлом месяце FEL подписала контракт на проектирование и строительство горноперерабатывающего предприятия в Абу Даби. Чарльз Гейтенби подписал этот контракт и стал управляющим этого проекта. Проект рассматривают как крупную удачу, так как PEL в течение долгого времени пыталась выйти на рынок этого региона, но ей никак не удавалось объяснить заказчикам, что FEL - канадская, а не американская фирма. Клиенты в этом регионе считают, что все североамериканские поставщики - это поставщики из США, и неохотно пользуются их услугами по политическим соображениям.

Проект такого масштаба обычно начинается с отбора команды менеджеров, отвечающих за различные аспекты проектирования, изготовления доставки и установки продукта. Отбор менеджеров очень важен, так как проектирование и изготовление продукта во многом зависит от конкретных потребностей клиента. Например, местность, тип пород, погодные условия, соображения логистического характера создают особые задачи для всех стадий проектирования и эксплуатации предприятия. А также отношение к охране окружающей среды и условия труда разные у разных заказчиков и в разных регионах.

Помимо управляющего проектом, над проектом работают главный проектировщик; управляющий по эксплуатации, который руководит изготовлением и сборкой на месте, бухгалтер, отвечающий за финансовые и сметные вопросы. Чтобы работающий объект был сдан вовремя и в рамках сметы, все эти специалисты должны слаженно работать. Так как международные контракты часто ставят условие, чтобы FEL использовала местных специалистов для строительства предприятия и готовила их для дальнейшей работы на предприятии, в проектную команду включают специалиста по людским ресурсам. В таком случае этот специалист должен разбираться в тонкостях технических спецификаций и использовать свои знания для разработки методов отбора и оценки конкретных учебных целей. Он также должен разбираться в трудовом законодательстве страны - заказчика.

FEL распределяет менеджеров в проектные команды на основе их квалификации и возможности заниматься разработкой конкретного проекта с учетом их прочих обязанностей. Обычно это означает, что будут выбра­ны менеджеры, не загруженные работой над другими проектами. Напри­мер, управляющий, заканчивающий проект, скорее всего, получит место управляющего в новой проектной команде. Управляющий проектом, как правило, не решает, кто будет работать в его команде.

Гейтенби назначили управляющим проектом, так как это он получил «Проект Абу Даби» и установил хорошие рабочие отношения с заказчиком в Абу Даби. Гейтенби успешно руководил несколькими подобными проектами. Другие менеджеры, получившие назначение на разработку «Проекта Абу Даби», это Билл Рэнкинс, великолепный инженер - проектировщик, Роб Перри, менеджер по эксплуатации, также отвечающий за изготовление и установку, Элейн Брудер, менеджер по финансам и бухучету, и Сэм Стоунбрейкер, менеджер по людским ресурсам. Каждый из них имеет большой опыт работы над проектами.

Несколько лет тому назад FEL начала обращаться за консультациями в консалтинговые фирмы, чтобы организовать более эффективную работу проектных команд. В прошлом месяце из одной из этих фирм на работу в FEL на должность консультанта организации перешел Карл Джоуб. Некоторые менеджеры, включая Гейтенби, настолько высоко оценивают квалификацию Джоуба, что убедили топ-менеджмент FEL в необходимости пригласить на работу постоянного внутреннего консультанта. Джоуб был очевидной кандидатурой.

Так как Гейтенби сыграл основную роль в приглашении Джоуба на работу в PEL, он радовался возможности воспользоваться знаниями Джс-уба для создания высокоэффективной команды «Проект Абу Даби». Он очень гордился тем, что заключил этот контракт, и ожидал, что его назначат руководителем проекта. Он также знал, что успех проекта сыграет ключевую роль в его карьере.

Гейтенби признался Джоубу: «Этот проект крайне важен для FEL и лично для меня. Мне очень нужна ваша помощь в создании высокоэффективной команды, способной достичь цели и уложиться в смету. Я видел, что вы делали с командами на других проектах, я надеюсь, что вы сделаете то же самое для «Проекта Абу Даби». Если вы мне поможете, то я тоже о вас не забуду».

Джоуб обрисовал Гейтенби план действий. Сначала он побеседует с каждым членом команды отдельно, чтобы выяснить их мнение друг о другe, о плюсах и минусах участия в данном проекте. Затем будут проведены общие собрания, на которых информация, полученная из личных бесед, будет использована для создания облика команды и общего видения.

Сначала Джоуб беседовал с Брудер. Она выразила сомнение относительно успеха проекта. Она неохотно отвечала на его вопросы, и Джоуб не мог понять, почему. Правда, она призналась, что ожидает перерасход сметы по многим пунктам и отставание от графика по многим операциям. Так как она не была знакома с Джоубом, она не захотела назвать конкретные трудности. Хотя она об этом прямо и не сказала, Джоуб понял, что она не хочет участвовать в «Проекте Абу Даби». Джоуб гадал, что это может значить.

Следующим был Перри, менеджер по эксплуатации. Он работал в FEL уже 15 лет и сразу заявил: «С этим проектом ничего не получится. Не понимаю, почему меня постоянно назначают на один проект с Рэнкинсом. Мы не можем работать вместе, и мы терпеть друг друга не можем. Я его сразу невзлюбил. Он постоянно напоминает мне, что получил свой диплом в Purdue. Он постоянно говорит, как надо работать. Я знаю, что у него образование лучше, чем у меня, и что он действительно умен. Но я тоже умен и я хорошо работаю. Пусть Рэнкинс не делает из меня идиота, потому что у меня нет ученой степени. Скажу вам честно, Рэнкинс работает у нас всего 5 лет, но это он виноват в моей проблеме с алкоголем и в том, что я развелся из-за этого. Я развелся год назад, и это вина Рэнкинса».

Далее Джоуб беседовал с Рэнкинсом, который заявил: «Мне все равно, что вы делаете. Мы с Перри просто не сможем работать вместе. В следующие девять месяцев работы над проектом мы просто поубиваем друг друга. С первого дня моей работы в FEL Перри меня ненавидит и делает все, чтобы саботировать мои проекты. Нас обычно беспокоит то, что клиенты могут вносить изменения в свои требования; здесь этим будет заниматься управляющий по изготовлению и эксплуатации. Перри подвергает сомнению все, что я делаю, вносит собственные изменения в мои проекты, и это всегда хуже того, что я предлагаю. Он совершенно неуправляем. Клянусь, он ночами не спит и думает, как бы испортить мои чертежи. Ни с одним другим менеджером у меня нет таких проблем».

После всех этих откровений Джоуб был обескуражен и не знал, чего ждать от встречи со Стоунбрейкером. Однако тот был вполне оптимистичен: «Мне нравятся международные проекты, так как можно поехать за границу, познакомиться с другой культурой. С нетерпением жду начала работ».

Когда Джоуб спросил Стоунбрейкера о способности разных членов команды работать вместе, тот ответил: «Никаких проблем. Мы и раньше работали вместе, и не было никаких проблем. Конечно, Перри и Рэнкинс бывало, ругались и обижались друг на друга. Рэнкинс может быть заносчивым, а Перри упрямым, но всегда удавалось разрешить конфликт. Кроме того, они оба отличные профессионалы. Они будут благоразумны».

Джоуб был в полном замешательстве. По словам Гейтенби, успех проекта зависит от способности Джоуба создать команду. Управляющий по финансам не хочет участвовать в проекте. Инженер - проектировщик и менеджер по эксплуатации признаются, что не переносят друг друга, поэтому не могут работать вместе. А менеджер по людским ресурсам, раньше уже работавший над проектами с Перри и Рэнкинсом, прогнозирует безоблачные отношения и отсутствие проблем.

Джоуб еще раз встретился с Гейтенби. Перед тем как обсудить структуру собраний, посвященных созданию команды, он спросил Гейтенби, что тот думает о способности членов его команды работать вместе. Гейтенбн согласился, что Перри и Рэнкинс враждуют, и добавил: «Поэтому мы вас и пригласили. Ваша задача - сделать так, чтобы вражда между этими двумя не помешала успешной работе над «Проектом Абу Даби». Ваша задача - заставить их хорошо работать друг с другом. Выполняйте».

Встреча закончилась следующим диалогом:

Джоуб: Почему вы думаете, что Перри и Рэнкинс будут нормально работать друг с другом, если вспомнить всю предысторию? Какие стимулы у них есть для этого?

Гейтенби: Как вам известно, FEL в начале каждого проекта требует официального согласования целей между управляющими проектами и функциональными управляющими. Я уже все обсудил с Брудер, Стоунбрейкером, Перри и Рэнкинсом. У Перри и Рэнкинса есть четкие цели, показывающие, что они должны работать вместе и сотрудничать.

Джоуб: Что будет, если они не смогут это выполнить?

Гейтенби: Я уже обсуждал это с начальством. Если через два месяца у меня будет впечатление, что Перри и Рэнкинс не могут работать вместе, то Рэнкинс будет уволен.

Джоуб: Перри известно об этом?

Гейтенби: Да.

1. Оцените критерии, по которым FEL отбирает менеджеров в проектные команды. Какие положительные результаты дает такой подход? Какие проблемы в результате возникают?

2. Почему особенно важно, чтобы члены команды могли хорошо работать и ладить друг с другом на международных проектах, таких как «Проект Абу Даби»?

3. Обсудите дилемму, стоящую перед Джоубом.

4. Что Джоуб должен порекомендовать Гейтенби?