Развитие хороших менеджеров: анализ взаимодействия

Анализ взаимодействия (transactional analysis) служит для оценки межперсональ­ных “контактов”, или контактов между Вами и Вашими подчиненными. Это поможет Вам лучше проанализировать межличностную ситуацию, определить свою позицию в ней, понять, почему Вы говорите то, что говорите этому подчиненному, и почему он говорит то, что он говорит.

Чтобы использовать этот анализ, человек должен быть способен проанализи­ровать свой статус (состояние личности), а также статус того человека, к которому он обращается. Есть три состояния личности: родитель, взрослый и ребенок.

Когда человек находится в конкретном состоянии личности, он ведет себя в соответствии с этим образом. Характеристика человека, действующего в родитель­ском состоянии, включает потребность быть защитником, отдаленным, догматич­ным, независимым и всегда правым.

Человек в этом состоянии стремится применять в споре не логические факторы, а правила, которые имели успех в прошлом. Таким образом он спорит и объясняет так, как это делали его родители, вероятно, грозя пальцем, чтобы показать неудо­вольствие. Управленец, действующий в таком ключе — обычно слабый менеджер.

Человек в детском состоянии отражает все те черты поведения, которые мы обычно приписываем ребенку. Например, он будет стремиться делать нелогичные, непоследовательные действия, которые обеспечат безотлагательное удовлетворение его потребностей. При аргументации или дискуссии поведение человека может от­личаться внезапными вспышками ярости, тихим согласием, другими необычными проявлениями.

Человек во взрослом состоянии выбирает рациональный, логичный метод. Он обрабатывает данные, тщательно ищет новую информацию, внимательно рассмат­ривает эти данные, и затем выдвигает обоснованную аргументацию. Взрослый ме­неджер — обычно хороший менеджер: он спокоен и уверен с подчиненными, не выходит из себя, чтобы “достать” своих подчиненных или загнать их в неудобное положение. Напротив, взрослый менеджер заинтересован в решении стоящей перед ним проблемы простым способом, принимая во внимание все точки зрения.

Организационное развитие

Возможно, Ваша организация должна приспособиться к новому и уникальному продукту конкурента или Вы сталкиваетесь с конфликтом между некоторыми руко­водителями Вашего подразделения, что влияет на отношения, а следовательно и ре­зультат работы. Это типы ситуаций, которые ведут менеджеров корганизационному развитию (organizational development (OD)). OD определяется как программа, наце­ленная на изменение отношений, ценностей и убеждений служащих так, чтобы они могли понять и осуществить требуемые изменения (реорганизацию и тому подобное), которые проводятся обычно с помощью внешнего консультанта.

В основе большинства OD лежит исследование, включающее

(1) сбор данных об организации, операциях и отношениях, с упором на решение некоторой конкрет-

ной проблемы (например, конфликта между отделом продаж и промышленным от­делом);

(2) использование этих данных в качестве обратной связи со сторонами (слу­жащими);

(3) подготовку сторонами планов решения проблем.

В OD участники всег­да ориентированы на сбор данных о них самих и их организациях, анализ и планирование решения на основе этих данных. Популярные меры OD включают обратную связь при проведении исследований, обучение восприимчивости и постро­ение команды.

Обзор обратной связи

Обзор обратной связи (survey feedback) — метод, который включает изучение взаимоотношений между служащими и позволяет менеджеру решать возникшие про­блемы вместе со служащими. Исследование отношений может использоваться для того, чтобы подчеркнуть существование некоторой проблемы, например, низкого морального уровня, и как основа для дискуссии среди служащих для выявления аль­тернативных решений. Наконец, с помощью такого исследования можно проследить реакцию на любое воздействие (имело ли оно успех с точки зрения изменения отно­шений между сотрудниками).

Эта обратная связь предоставляет полезную информацию, на основе которой менеджеры и служащие могут определить проблемы, обсудить и решить их. Для того, чтобы избежать столкновения менеджеров разных подразделений, данные о результатах исследований попадают только к самим менеджерам. Затем начальник отдела обсуждает эти результаты на групповом собрании своего отдела и передает их руководству. Менеджер, в свою очередь, анализирует рекомендации со своим боссом, и конечные рекомендации передаются обратно в отдел.

Обучение восприимчивости

Обучение восприимчивости (sensitivity training)направленно на развитие способ­ности человека лучше понимать свое поведение и поведение других, открыто выра­жать свои чувства. Основная посылка этого метода — открыться друг другу, чтобы затем работать вместе дружно всей группой. Выработка личной восприимчивости требует откровенности, открытых дискуссий в группе, обсуждений личных чувств, отношений и поведения. Члены такой группы могут открыто сказать друг другу о том, как они воспринимают поведение каждого участника и какие чувства оно вы­зывает. Это довольно спорный метод и сегодня он используется значительно реже, чем раньше.

Создание команды

Создание команды (team building) относится к группе OD-методов, нацеленных на повышение эффективности коллективной работы. Данные о работе группы со­бираются и затем возвращаются ее членам, которые затем проверяют и анализируют эти данные и разрабатывают план действий, направленный на решение проблем группы.

Типичная программа построения команды начинается с опроса консультантом каждого участника и лидера группы. Проблемы, представление о функциях группы, и препятствиях, мешающих ее лучшей работе — вот неполный перечень вопросов, интересующих консультанта. Он также может задавать открытые вопросы типа “Что необходимо, чтобы группа работала лучше?” Иногда исследование отношений ис­пользуется для сбора информации, предлагаемой для обсуждения на собрании. Кон­сультант обычно распределяет данные по темам и представляет темы группе в начале собрания.

Темы могут быть примерно такими: “У меня недостаточно времени, чтобы сде­лать мою работу” или “Я не могу достичь взаимопонимания с окружающими”. Темы затем ранжируются группой с позиции их значимости. Наиболее важные ставятся на повестку дня собрания. Группа обсуждает вопросы, анализирует основные при­чины, проблемы, и начинает работу в направлении их решения,

Весьма вероятно, что в процессе таких обсуждений могут возникнуть опреде­ленные ситуации, касающиеся взаимодействия участников. На обсуждении темы “Я не могу достичь взаимопонимания с окружающими”, например, групповая дискуссия может выяснить, что менеджер группы не обеспечивает достаточной направленнос­ти. Он, вероятно, не уделяет достаточно внимания этой теме. Обсуждение новых ситуаций или проблем, а также пунктов повестки дня (или темы) обычно проводится с привлечением консультанта. Затем формулируются некоторые шаги, которые должны привести к желаемым изменениям. На этом собрание обычно заканчивается. При подведении итогов определяется, какие шаги были осуществлены успешно.

Необходимо отметить, что построение команды ориентируется на участников, самостоятельно ведущих исследование: информация о групповых проблемах полу­чается от самих участников группы; участники группы затем сообща анализируют и обсуждают данные в дружественной атмосфере; и, наконец, участники разрабаты­вают решения или шаги действий для решения проблем, которые они сами опреде­лили,