Управление персоналом и попытка улучшения качества

Существует много принципов, связанных с персоналом, придерживаясь которых можно обеспечить более эффективную программу улучшения качества. Ниже при­водятся основные рекомендации и пожелания:

· Признайте, что образование групп улучшения качества и программ улучшения качества идет в контексте процесса развертывания политики.

· Не стройте кружки качества параллельно организационной структуре. Наоборот, стройте группы сверху вниз, используя естественную организационную структуру для образования групп. Просто пытайтесь “наложить” кружки качества на нор­мальную структуру, избегая обычного сопротивления контролеров, многие из ко­торых делали комментарии, подобные этим: “Я не знаю, что эти люди делают, они не помогают мне выполнять мою работу”. Команды следует, по-возможности, составлять из обычных рабочих единиц. Используйте существующие информаци­онные системы и, по-возможности, избегайте противоречий с существующей ор­ганизационной структурой.

· Не считайте программу улучшения качества конечной. Важно подчеркнуть, что внедрение программы улучшения качества — действительно эффективный способ ведения бизнеса.

· Обучение является необходимым. В Японии успешно улучшается качество, так как благодаря постоянному обучению даже служащие низового уровня приобретают аналитические и статистические навыки.

· Достижение или нет компанией своих целей качества — хотя очень важное, но далеко не первостепенное дело. Важным является создание организации самоуп­равляемых “искателей” качества в рамках целей качества, ориентированных на потребителей. Дайте служащим навыки, которые им необходимы, чтобы анали­зировать и решать проблемы, затем предоставьте им возможность такой деятель­ности и следуйте их предложениям. Новая корпоративная культура является серд­цем программы.

· Не сосредоточивайтесь исключительно на увеличении производительности и не считайте, что при упоре на качество производительность обязательно упадет. Ко­роче говоря, компании, испытывающие эти виды программ, обнаруживают, что насколько повышается качество, настолько повышается и производительность — следовательно себестоимость будет снижаться. Некоторые способы улучшения ка­чества будут более эффективны в отношении себестоимости, чем другие. Поэтому очень важно сохранять улучшение качества эффективным с точки зрения себесто­имости.

· Как объяснено выше, оценка потребностей покупателя, как первый шаг в политике развертывания, должна стоять в общей повестке дня на первом месте. Важно ра­ботать одновременно лишь с определенным набором потребностей', не распыляйте Ваши ресурсы.

· Большую роль играет признание заслуг служащего. Личное удовлетворение и на­грады идут от осознания того, что “качество начинается с меня”. Тот же результат дает предоставление служащему возможности назначать и продумывать контрме­ры против проблемы, и свободу действий и выбора средств для выполнения ра­боты. Это отношение развивается со временем от уверенности в том, “что с моими идеями считаются, их представят аудитории и они могут повлиять на перемены”. Короче говоря, когда одна компания спросила своих служащих в самом начале программы, что бы они хотели больше всего, они не сказали: “Больше денег”.

Они сказали, что хотели бы, чтобы их предложения внедрялись, и признания их заслуг начальником. Эти два важных момента обеспечивают работу команд улуч­шения качества.

· Усилия сотрудника и группы должны вознаграждаться не как обычно, деньгами, а ценными подарками и знаками отличия. Эти награды остаются у служащего на­поминанием в течение многих лет и служат постоянным признанием хорошо сде­ланной работы. Кроме того, важно, что предложения сотрудника и команды пре­творяются в жизнь.

· Программы кружка качества лучше всего внедряются совместно с комплексными программами улучшения качества. В этом отношении следует помнить, что про­грамма улучшения качества больше, чем сумма ее составляющих: это не только стимулирующая программа, или программа кружка качества, или обучающая про­грамма. Более важно то, что улучшение качества требует установления новой куль­туры на фирме, которая оценивает (и направляет все мысли служащего) основной результат постоянного поиска и внедрения инструментов улучшения качества. Чтобы удовлетворить каждого сотрудника (через QIDW) и весь коллектив (через группы улучшения качества), служащим должны быть даны навыки выделять, ана­лизировать и разрешать проблемы качества так же, как мотивация делать все это. Создание новой культуры компании, которая поощряет этот вид поведения, яв­ляется, может быть, самой сложной задачей, с которой сталкивается компания при работе над качеством (и ее отдел кадров); создание компании такого типа может занять годы. В этом случае первые шаги следует предпринимать высшему руководству. От совета директоров до каждого контролера — все управление должно принять принципы (положения) и язык качества, следовать за прогрессом, подавать примеры и руководить другими. Реальная приверженность необходима для обучения служащих и для программ ознакомления и признания. Эти програм­мы требуют перераспределения бюджета и персонала и на их реализацию потре­буется время, но это стоит того.

· При осуществлении перемен, подобных этим, одним из самых важных аспектов программы улучшения качества является то, что выигрывают и компания, и слу­жащие. Удовлетворение потребностей покупателя является смыслом существова­ния любой компании. Эффективная программа улучшения качества может гаран­тировать удовлетворение потребностей покупателя и успех компании. Но в то же самое время глобальные программы улучшения качества компании во многих слу­чаях также помогают удовлетворять личные нужды сотрудников — не деньгами, но достижением трудных целей, ростом и самореализацией. Таким образом, про­граммы улучшения качества способствуют улучшению условий труда на фирме, служебному росту, а также усилению чувства собственного достоинства.

Создание групп самоуправления

Характер самоуправляемых групп

В 1950 г. психолог Рэнсис Ликерт сформулировал то, что для специалистов по организации стало классическим объяснением работы связанных групп. Он сказал, что управление и другие процессы в организации должны быть такими, чтобы га­рантировать, что каждый служащий увидит результат своего труда и сохранит чув­ство собственного достоинства (значимости). Далее Ликерт сказал:

“Самый важный источник удовлетворения этого желания — это отклик, который мы получаем от людей, с которыми близки, в ком мы заинтересованы и чью под­держку и одобрение очень хотели бы иметь. Группы, с которыми мы проведем много времени лицом к лицу, являются соответственно самыми важными для нас. Управ­ление сделает возможным полное использование потенциальных возможностей пер­сонала, только когда каждый человек в организации является членом одной или более эффективно действующих рабочих групп, с высокой степенью лояльности”.

С практической точки зрения Ликерт мог бы добавить, что служащие имеют тенденцию развивать их первое и, возможно, самое сильное чувство ответственности перед людьми в их рабочих группах, следуя нормам и идеалам группы. Для многих l людей понятия о самой компании (куда она идет, какие у нее ценности) — очень ' часто не более, чем абстракция. Но люди, с которыми они работают каждый день, заслуживают уважения своих убеждений. Вы не можете допустить, чтобы товарищи по группе упали в Ваших глазах.

Для многих фирм идеальный выход, как увидел Ликерт — это организовать работу маленьких объединенных групп, чьи цели высоки и чьи намерения такие же, как у фирмы. Такой подход внедряют все больше и больше фирм, например такие как “Сатурн”, “Тойота”, “Корнинг”,“Техас Инструменте”. Эти и другие подобные им фирмы все чаще организуют работу маленьких групп с разными названиями: самоуправляемые группы, группы с очень хорошим исполнением работы, автоном­ные рабочие группы или просто супергруппы. Как бы они ни назывались, все такие группы имеют общие принципы работы. Каждая команда, в основном, выполняет набор независимых заданий.

Выбор членов команды, решения вопросов, связанных с работой, планирования собственной работы и своего собственного перерыва, осуществляется на основе вза­имной договоренности. Работа членов группы становится интереснее потому, что они выполняют много видов работ, прежде выполняемых штатом управления, на­пример, общение с поставщиками и контроль качества.

Наконец, самоуправляемые группы также обучаются, чтобы решать проблемы, проектировать работы, вести переговоры и понимать финансовые отчеты.