Метод альтернативного ранжирования

Другим методом оценивания работающих является их ранжирование от лучшего к худшему по некоторым характеристикам. Поскольку легче различить лучших и худших работников, нежели проранжировать их, методальтернативного ранжирова­ния (alternation ranking method) особенно популярен. Сначала выпишите всех подчи­ненных, которых необходимо оценить, и затем вычеркните тех, которых Вы недо­статочно хорошо знаете. Затем по форме, представленной на рис. 10.5, обозначьте наилучшего и наихудшего работника по измеренным характеристикам. Далее выбе­рите следующего наилучшего и наихудшего до тех пор, пока все не будут проранжированы таким образом.

Метод попарного сравнения

Метод попарного сравнения (paired comparison method) — наиболее эффективен при аттестации. По каждой характеристике (количество выполненной работы, ее качество и. т. д.) сотрудник сравнивается с другим, работающим в паре.

Рис. 10.5. Альтернативная шкала ранжирования

Рис. 10.6. Ранжирование работающих по методу попарного сравнения

Предположим, необходимо оценить пять служащих методом попарного сравне­ния. Для этого составьте таблицу возможных пар работников по каждой характе­ристике, как показано на рис. 10.6. Затем укажите (с использованием “+” и “-”) лучше и хуже работающих. Далее число плюсов для каждого сотрудника просумми­руйте. На рисунке видно, что у Марии высший рейтинг за качество работы, а у Арта высший рейтинг за творчество.

Принудительное распределение

Метод принудительного распределения (forced distribution method)подобен “сортировке по кривой”. По этому методу устанавливают проценты ранжируемых для каждой категории исполнения обязанностей. Например, Вы можете распределить работников следующим образом:

15% — отличное;

20% — выше среднего;

30% — среднее;

20% — ниже среднего;

15% — плохое.

На практике это означает выписать фамилии каждого работника на отдельной индексной карточке. Затем для каждой оцениваемой характеристики (качество ра­боты, творчество и. т. д.) необходимо поместить карточку в одну из соответствующих категорий исполнения обязанностей.

Метод критического случая

Сутьметода критических случаев (critical incident method) в том, что тестирующий постоянно ведет запись удачных или нежелательных примеров (или случаев) исполне­ния обязанностей каждым подчиненным, затем каждые 6 месяцев обсуждает их с ним.

Метод критических случаев часто используется в дополнение к методам ранжи­рования, поскольку он обеспечивает неопровержимыми фактами, необходимыми для объяснения оценки. Ведение текущего списка критических случаев помогает устра­нить любые недостатки в исполнении обязанностей Вашими подчиненными.

Вы можете приспособить метод критических случаев прямо к специфическим тре­бованиям к работе, запланированным для подчиненных в начале года. Таким обра­зом, в примере, представленном в табл. 10.1, одна из обязанностей менеджера — наблюдать за производством и минимизировать затраты на хранение товарно-мате­риальных ценностей. Критический случай показывает, что менеджер позволит вырас­ти затратам на хранение товарно-материальных ценностей на 15%. Этот факт является предметом для разговора об улучшении исполнения обязанностей в будущем.

Таблица 10.1. Примеры критических случаев для менеджера,

Ассистирующего заводу

ПЛАН УЛУЧШЕНИЯ ИСПОЛНЕНИЯ ОБЯЗАННОСТЕЙ

ФИО

Дата

Должность

Отдел/подразделение ___________________

ЦЕЛИ

Эта форма и процесс разработаны для помощи тестирующему в анализе исполнения обязанностей подчиненным, т. е. индивидуальных навыков и знаний, используемых при исполнении работы. Первичная цель этого анализа исполнения и последующих дискуссий с работающими — помочь подчиненным улучшить их профессиональный уровень.

ЭТАПЫ ПРОЦЕССА