Как управлять обороняющимся подчиненным

Защита — одна из естественных и привычных форм поведения человека. Если подчиненного •обвинили в плохом исполнении обязанностей, первой его реакцией будет опровержение. Отрицая недостатки, работник старается избегать вопросов о его компетентности. Некоторые реагируют на критику со злостью и агрессией. Это помогает им “выпустить пар”. Другие же реагируют на критику, замыкаясь в себе. В любом случае понимание психологии защиты очень важно при оценивании. Психолог Мортимер Фейнберг предлагает:

1. Уясните, что оборонительное поведение нормально.

2. Никогда “не атакуйте” оборону подчиненного. Не пытайтесь “объяснить че­ловеку причину его поведения”, говоря: “Вы знаете, что действительная при­чина Вашей реакции в том, что Вы не выносите, когда Вас порицают за что-либо”. Вместо этого, попытайтесь сконцентрироваться на действии (“продажи падают”), а не на человеке (“Вы продаете недостаточно”).

3. Отложите действия. Иногда лучшим способом является ничего не пред­принимать. Люди часто реагируют на внезапные угрозы, инстинктивно пря-

чась за свои “маски”. Но если им дать достаточно времени, то возможен нормальный человеческий контакт.

4. Распознайте Ваши собственные ограничения. Не ожидайте от себя способ­ностей решить любую возникшую проблему, особенно если она связана с людьми. Более важно помнить, что тестирующий не должен пытаться быть психологом. Одно дело — демонстрировать людям Ваше понимание, и со­всем другое — пытаться решить глубокие психологические проблемы.

Как критиковать подчиненного

Критика не должна унижать человека и задевать его достоинство. Критические замечания лучше делать наедине в конструктивной форме, например, напомните слу­чаи и специфические решения. Избегайте “критических упреков раз в году” — осу­ществляйте ежедневную обратную связь с подчиненным, чтобы на формальном смот­ре не возникло никаких сюрпризов. Никогда не говорите подчиненному, что он “всегда” не прав (так как никто не может быть всегда плохим или хорошим). На­конец, критика должна быть объективной и свободной от любых предубеждений.

Как гарантировать, что оценивающее интервью ведет к улучшению исполнения обязанностей

Вы должны пояснить проблемы, относящиеся к работе, поставить цели для ее улучшения и составить график их достижения. Исследователи обнаружили, что под­чиненные независимо от их оценок были удовлетворены интервью в случаях, когда не чувствовали угрозы и имели возможность высказывать свои идеи, пожелания и влиять на ход интервью и когда интервью проводил конструктивный тестирующий, Однако Вы должны помнить, что конечная Цель интервью — улучшение испол­нения обязанностей подчиненным. Исследователи утверждают, что выяснение про­блем, имеющих отношение к работе, постановка измеряемых целей исполнения обя­занностей и графика их достижения — это те действия, которые приводят к улучшению исполнения обязанностей.

Формальные письменные предупреждения

Может возникнуть ситуация, когда необходимо формальное письменное пред­упреждение работника, неудовлетворительно исполняющего обязанности. Такие предупреждения служат двум целям: (1) помогают работнику избавиться от вредных привычек и (2) помогают защитить Ваше решение в случае, например, увольнения сотрудника и перед высшим начальством и, если необходимо, перед судом. Пись­менные предупреждения, таким образом, должны определять нормы, по которым Вы судите о работающем; убедитесь, что работающий знал о норме, определите любое ее нарушение и покажите, что у подчиненного была возможность исправить положение.

Оценивание исполнения обязанностей на практике

Как работодатели фактически проводят оценивание исполнения обязанностей? Какие методы оценивания они используют? Обзор текущей практики предлагает следующее.

Почти все опрошенные компании пользуются формальными программами оце­нивания. Около 93% малых фирм (с численностью не более 500 работающих) и 97% больших компаний имеют такие программы.

Рейтинговые шкалы — наиболее распространенный метод оценивания. Около 62% малых фирм используют рейтинговые шкалы, 20% — обзоры и около 19% —

МВО. Среди больших компаний 51% используют рейтинговые шкалы, чуть больше 23% — обзоры и около 17% — МВО.

Однако те, кто обычно проводит оценку с помощью рейтингов, требуют и по­вествовательных комментариев для оценки справедливости рейтингов, для описания сильных и слабых сторон работников и документации планов развития. Тем, кто обычно использует в качестве основного метода оценки обзоры (эссе), необходим общий количественный рейтинг исполнения обязанностей, чтобы облегчить сравне­ние работающих для принятия решений по компенсациям.

92% оценок осуществляется непосредственными начальниками работающих. Эти оценки, в свою очередь, пересматриваются начальником тестирующего в 74% опрошенных организаций.

Только около 7% организаций используют самооценки на всех стадиях общего процесса оценки,

Фактически все 99% работающих информируются о результатах оценок. В целом, около 77% имеют шанс прокомментировать в письменной форме свои оценки. В 69% компаний оценивание проводится ежегодно,

Инструкции важны: 82% работодателей снабжают тестирующих инструкциями и 60% обеспечивают обучение.

Обзор главы

1. Оценивание исполнения обязанностей играет важную роль в усилении мо­тивации на работе. Людям нужна обратная связь, отражающая их работу. И если исполнение обязанностей не в норме, обсуждение по этой оценке дает возможность пересмотреть прогресс Вашего подчиненного и составить план для исправления любых недостатков исполнения обязанностей.

2. Перед оцениванием убедитесь, какое исполнение обязанностей Вы ожидаете для того, чтобы работающий знал, за что ему надо бороться. Другими сло­вами, спросите: “Что я действительно ожидаю от этого человека?”

3. Мы описали несколько методов оценки исполнения обязанностей, включая графические шкалы оценивания, метод альтернативного ранжирования, метод принудительного распределения, BARS, МВО и метод критических случаев.

4. Каждый из этих методов имеет свои преимущества и недостатки. Избегайте проблем при оценивании, включая неясные нормы, эффект “ореола”, цент­ральную тенденцию, мягкость и строгость или предубежденность.

5. Многие подчиненные, возможно, хотят конкретных примеров и определе­ний, показывающих, почему они были проранжированы высоко или низко, и поэтому может быть полезна запись критических случаев. Этот подход с успехом применяется для определения специфических примеров хорошего или плохого исполнения обязанностей в терминах определенной деятель­ности, ожидаемой Вами от подчиненного. Даже если фирма требует от Вас резюмировать оценку в форме, подобной графической шкале оценивания, содержащей перечень критических случаев, это может быть полезно при обсуждении оценки с Вашим подчиненным.

6. Важно, чтобы Ваш подчиненный считал оценку справедливой. Для этого: часто оценивайте его исполнение обязанностей; убедитесь, что Вы знаете обязанности подчиненного, а он, в свою очередь, знаком со своими обязан­ностями; и наконец, попросите помочь подчиненного сформулировать план устранения слабых мест в исполнении обязанностей.

7. Существуют три типа оценивающих интервью, каждый имеет свои собст­венные цели. Целью неудовлетворительного, но корректируемого интервью является разработка плана действий для исправления неудовлетворитель­ного исполнения обязанностей. Второй тип интервью предназначен для ра­ботников, чье исполнение обязанностей удовлетворительное, но продвиже­ние невозможно. Ваша цель — не улучшить или развить подчиненного, а поддержать удовлетворительное исполнение обязанностей. Наконец, суще­ствует интервью удовлетворительное — с продвижением, где основная цель — обсудить планы карьеры работника и выработать специфический план действий для образовательного и профессионального развития, необ­ходимого для перехода на новую работу.

8. Чтобы подготовиться к оценивающему интервью, необходимо сделать три вещи: собрать данные, подготовить работника и выбрать время и место.

9. Фактически, проводя интервью, помните о следующем: определите тон ин­тервью в самом начале, по возможности резюмируйте Ваши собственные взгляды и взгляды Вашего подчиненного, а затем разработайте план дей­ствий, например, такой, как представлен в этой главе.

10. Для внесения в поведение Вашего подчиненного некоторых конструктивных изменений важно заставить его говорить на интервью. Для побуждения ра­ботающего к разговору: пытайтесь молчать, задавайте открытые вопросы, ставьте вопросы в виде проблемы, используйте командные вопросы, вопро­сы с выбором, для того чтобы понять чувства подчиненного, повторяйте последнюю фразу работающего в виде вопроса. С другой стороны, в течение разговора не задавайте сдерживающих вопросов, не осуждайте, не давайте пустых советов, не называйте имен, не отвлекайтесь, не используйте сарказм и насмешки.

11. Лучший способ управлять обороняющимся подчиненным — действовать осторожно. Признайте оборонительное поведение нормальным, никогда не атакуйте оборону подчиненного, отложите действия и признайте Ваши соб­ственные ограничения.

12. Если Вы искренне заинтересованы в использовании оценивающего интер­вью для улучшения последующего исполнения обязанностей Вашим подчи­ненным, самое важное, что Вы должны сделать — прояснить проблемы, относящиеся к работе, установить цели для улучшения исполнения обязан­ностей и составить график их достижения.

Вопросы для обсуждения

1. Обсудите все плюсы и минусы по крайней мере четырех методов оценива­ния.

2. Разработайте графическую шкалу оценивания для следующих работ: секре­тарь; инженер; оператор, ассистирующий руководству.

3. Оцените рейтинговую шкалу. Обсудите способы ее улучшения.

4. Объясните, как Вы будете использовать метод альтернативного ранжиро­вания, метод непарного сравнения, метод принудительного распределения.

5. Разработайте за неделю ряд критических случаев, охватывающих исполне­ние обязанностей одним из Ваших инструкторов в классе.

6. Объясните своими словами, как Вы будете разрабатывать рейтинговую шкалу, привязанную к поведению?

7. Объясните проблемы, которых следует избегать при оценивании исполне­ния обязанностей.

8. Обсудите все плюсы и минусы использования различных потенциальных ранжирующих для оценки исполнения обязанностей работающего.

9. Объясните четыре типа целей оценивающих интервью, и как они влияют на проведение Вами интервью?

10. Объясните, как проводить оценивающее интервью.

11. Объясните, как Вы заставите интервьюируемого говорить в течение оцени­вающего интервью.

Глава 11.УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ

11.1. Обзор

11.2. Введение: управление карьерой персонала

11.3. Факторы, влияющие на выбор карьеры

11.4. Управление карьерой и первое назначение

11.5. Управление повышениями и переводами

11.6. Завоевание преданности работников

11.7. Обзор главы

11.8. Помощь в поиске и получении правильной работы

Обзор

Во многих случаях ключом к получению от служащих пол­ной самоотдачи для обеспечения успеха фирмы является предоставление им возмож­ностей успешной и быстрой карьеры.

В этой главе обсуждаются факторы, влияющие на выбор карьеры. Даются рекомендации, как сделать первое на­значение работника наиболее эффективным для его буду­щей работы в организации. Мы объясняем важность ре­шений, связанных с продви­жением по службе, которые приходится принимать фир­ме. Наконец, описываются практическое применение принципов управления карье­рой и способы использования фирмой таких методик, как карьероориентированное при­знание заслуг, для развития персонала и повышения эффективности его труда. Изучив эту главу. Вы долж­ны бытье состоянии перечис­лить факторы, которые вли­яют на принятие решений, связанных с карьерой; объяс­нить, как обеспечить наибо­лее эффективную работу вновь назначенного служаще­го, и описать используемые на различных фирмах прак­тические методы помощи своим работникам в успешной карьере.