Главная Случайная страница


Категории:

ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника






Карьеро-ориентированная оценка деятельности

 

Наблюдатели должны понимать, что достоверная оценочная информация более важна для долгосрочного прогноза деятельности подчиненных, а не защиты их си­юминутных интересов. Поэтому руководители нуждаются в конкретной информации для представления дальнейшего возможного развития карьеры оцениваемого слу­жащего, о характере будущей работы, на которую претендует оцениваемый канди­дат.

Поощряйте планирование карьеры

 

Работодатели также должны стремиться привлечь служащих к планированию и развитию собственной карьеры. Предприниматели должны использовать все, что разработано специально для осознания служащими своих потребностей в планиро­вании карьеры и обоснованности принятия решений, касающихся карьеры; сюда относятся обучение служащих первичным элементам планирования карьеры и их участие в различных мероприятиях, направленных на выявление, закрепление и фор­мулировку более реальных целей карьеры.

 

Управление повышениями и переводами

Принятие решений о повышении

Имеются три главных, связанных с карьерой, решения, которые принимает ра­ботодатель. Качество этих решений будет воздействовать на мотивацию Ваших слу­жащих, эффективность работы и их преданность.

Решение 1: Выслуга лет или компетентность?

 

Вероятно, наиболее важное решение касается выбора критерия для повышения: выслуга лет или компетентность либо их некоторая комбинация. Исходя из моти­вации, повышение, основанное на компетентности, самое лучшее. Однако, возмож­ность использовать компетентность как единственный критерий зависит от того, существует ли на Вашей фирме профсоюз или она управляется в соответствии с государственным законодательством. Соглашения с профсоюзом часто содержат предложение, которое отдает приоритет выслуге лет в выражениях типа: “В продви­жении к более высоко оплачиваемым рабочим местам (когда работоспособность, качество, и способности равны) служащие с самой большой выслугой лет получают предпочтение”.

Решение 2: Как измерить компетентность?

 

Когда продвижение базируется на компетентности, Вы должны решить, как будет определяться и измеряться компетенция. Определение и измерение в про­шлом — это довольно простой вопрос: объем работы определен, стандарты для всех одни и те же, большее количество наработанных инструментальных средств оценки используется, чтобы контролировать и оценивать служащего, неповышение также требует прогнозирования потенциальной компетентности человека. Таким образом, Вы должны располагать некоторой достоверной процедурой прогнозирования вы­полнения новых обязанностей кандидатом для повышения в будущем. Много пред­принимателей просто используют предшествующие показатели как базу для экстра­поляции или просто полагают, что компетентный и прилежный в прошлом работник будет выполнять новую работу так же хорошо.

Некоторые предприниматели используют испытания, чтобы оценить и выявить служащих, потенциально нуждающихся в повышении, и идентифицировать служа­щих-исполнителей. Другие предприниматели используют центры оценки, чтобы оце­нить потенциал управления.

Решение 3: Формальный или неформальный методы?

 

Далее (особенно, если Вы решаете повышать служащих на основе их компетент­ности), Вы должны решить, будет процесс формальным или неформальным. Многие предприниматели все еще придерживаются неформальной системы, когда свободные вакансии и требования к кандидатам не оглашаются открыто. Решение о повышении выносится ключевыми менеджерами из числа служащих, для остальных служащих мотивы и причины продвижения кого-либо из них остаются неясны. Проблема со­стоит в том, что не зная о вакансиях и критериях, необходимых для их занятия, служащие даже и не пытаются сознательно им соответствовать. Таким образом, эф­фективность продвижения как вознаграждения уменьшается.

Поэтому многие предприниматели используют формальную, гласную политику и процедуру карьерного продвижения по службе. Всех служащих уведомляют о ва­кансиях, предоставляют описание критериев, которым должен соответствовать кан­дидат. Формальные методы часто включают политику отправления предложений по почте. Это позволяет зарегистрировать и довести до всех служащих требования, предъявляемые к кандидату. Как объяснено в гл. 4, многие предприниматели тща­тельно анализируют информацию о квалификации нанимаемого служащего, в то время как другие используют диаграммы замены персонала. Автоматизированные

информационные системы могут быть особенно полезны для сохранения описания квалификаций сотни или тысячи служащих. Эффект от таких действий двойной: 1) предприниматель гарантирует, что заявления о повышении всех квалифицированных служащих будут рассмотрены; 2) продвижение по службе в сознании служащих ста­новится более связанным с добросовестной работой.

Горизонтальное продвижение

Причины для перемещения

 

Горизонтальное перемещение по службе включает перевод с одной работы на другую обычно без изменения жалованья или уровня ответственности. Имеется не­сколько причин для таких изменений. Служащие могут искать перевода для персо­нального обогащения, для получения более интересных рабочих мест, для более про­должительного рабочего дня, смены места расположения работы и т.д.— или для получения рабочих мест, предлагающих большие возможности для продвижения. Предприниматели могут переводить рабочего с рабочего места, где он или она боль­ше не нужны, туда, где он или она необходимы. Наконец, многие фирмы сегодня пытаются увеличивать производительность, устраняя уровни управления. Таким об­разом, переводы применяются к тем служащим, которые не имели возможности по­вышения, многообразия работ и, следовательно, персонального роста.

Влияние на семейную жизнь

 

Многие фирмы пользовались обычной пересылкой служащих из региона в ре­гион, чтобы дать служащим доступ к широкому диапазону рабочих мест или занять свободные рабочие места обученными служащими. Такая политика частых перево­дов оказалась, впрочем, губительной. Отчасти из-за высокой стоимости перемеща­емых служащих (оплата расходов на переезд, выкуп дома служащего и предостав­ление ссуды на новый дом) и потому, что, как оказалось, частые переводы плохо сказывались на семейной жизни работника.

Последнее изменение этой страницы: 2016-08-11

lectmania.ru. Все права принадлежат авторам данных материалов. В случае нарушения авторского права напишите нам сюда...