Категории: ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Карьеро-ориентированная оценка деятельности
Наблюдатели должны понимать, что достоверная оценочная информация более важна для долгосрочного прогноза деятельности подчиненных, а не защиты их сиюминутных интересов. Поэтому руководители нуждаются в конкретной информации для представления дальнейшего возможного развития карьеры оцениваемого служащего, о характере будущей работы, на которую претендует оцениваемый кандидат. Поощряйте планирование карьеры
Работодатели также должны стремиться привлечь служащих к планированию и развитию собственной карьеры. Предприниматели должны использовать все, что разработано специально для осознания служащими своих потребностей в планировании карьеры и обоснованности принятия решений, касающихся карьеры; сюда относятся обучение служащих первичным элементам планирования карьеры и их участие в различных мероприятиях, направленных на выявление, закрепление и формулировку более реальных целей карьеры.
Управление повышениями и переводами Принятие решений о повышении Имеются три главных, связанных с карьерой, решения, которые принимает работодатель. Качество этих решений будет воздействовать на мотивацию Ваших служащих, эффективность работы и их преданность. Решение 1: Выслуга лет или компетентность?
Вероятно, наиболее важное решение касается выбора критерия для повышения: выслуга лет или компетентность либо их некоторая комбинация. Исходя из мотивации, повышение, основанное на компетентности, самое лучшее. Однако, возможность использовать компетентность как единственный критерий зависит от того, существует ли на Вашей фирме профсоюз или она управляется в соответствии с государственным законодательством. Соглашения с профсоюзом часто содержат предложение, которое отдает приоритет выслуге лет в выражениях типа: “В продвижении к более высоко оплачиваемым рабочим местам (когда работоспособность, качество, и способности равны) служащие с самой большой выслугой лет получают предпочтение”. Решение 2: Как измерить компетентность?
Когда продвижение базируется на компетентности, Вы должны решить, как будет определяться и измеряться компетенция. Определение и измерение в прошлом — это довольно простой вопрос: объем работы определен, стандарты для всех одни и те же, большее количество наработанных инструментальных средств оценки используется, чтобы контролировать и оценивать служащего, неповышение также требует прогнозирования потенциальной компетентности человека. Таким образом, Вы должны располагать некоторой достоверной процедурой прогнозирования выполнения новых обязанностей кандидатом для повышения в будущем. Много предпринимателей просто используют предшествующие показатели как базу для экстраполяции или просто полагают, что компетентный и прилежный в прошлом работник будет выполнять новую работу так же хорошо. Некоторые предприниматели используют испытания, чтобы оценить и выявить служащих, потенциально нуждающихся в повышении, и идентифицировать служащих-исполнителей. Другие предприниматели используют центры оценки, чтобы оценить потенциал управления. Решение 3: Формальный или неформальный методы?
Далее (особенно, если Вы решаете повышать служащих на основе их компетентности), Вы должны решить, будет процесс формальным или неформальным. Многие предприниматели все еще придерживаются неформальной системы, когда свободные вакансии и требования к кандидатам не оглашаются открыто. Решение о повышении выносится ключевыми менеджерами из числа служащих, для остальных служащих мотивы и причины продвижения кого-либо из них остаются неясны. Проблема состоит в том, что не зная о вакансиях и критериях, необходимых для их занятия, служащие даже и не пытаются сознательно им соответствовать. Таким образом, эффективность продвижения как вознаграждения уменьшается. Поэтому многие предприниматели используют формальную, гласную политику и процедуру карьерного продвижения по службе. Всех служащих уведомляют о вакансиях, предоставляют описание критериев, которым должен соответствовать кандидат. Формальные методы часто включают политику отправления предложений по почте. Это позволяет зарегистрировать и довести до всех служащих требования, предъявляемые к кандидату. Как объяснено в гл. 4, многие предприниматели тщательно анализируют информацию о квалификации нанимаемого служащего, в то время как другие используют диаграммы замены персонала. Автоматизированные информационные системы могут быть особенно полезны для сохранения описания квалификаций сотни или тысячи служащих. Эффект от таких действий двойной: 1) предприниматель гарантирует, что заявления о повышении всех квалифицированных служащих будут рассмотрены; 2) продвижение по службе в сознании служащих становится более связанным с добросовестной работой. Горизонтальное продвижение Причины для перемещения
Горизонтальное перемещение по службе включает перевод с одной работы на другую обычно без изменения жалованья или уровня ответственности. Имеется несколько причин для таких изменений. Служащие могут искать перевода для персонального обогащения, для получения более интересных рабочих мест, для более продолжительного рабочего дня, смены места расположения работы и т.д.— или для получения рабочих мест, предлагающих большие возможности для продвижения. Предприниматели могут переводить рабочего с рабочего места, где он или она больше не нужны, туда, где он или она необходимы. Наконец, многие фирмы сегодня пытаются увеличивать производительность, устраняя уровни управления. Таким образом, переводы применяются к тем служащим, которые не имели возможности повышения, многообразия работ и, следовательно, персонального роста. Влияние на семейную жизнь
Многие фирмы пользовались обычной пересылкой служащих из региона в регион, чтобы дать служащим доступ к широкому диапазону рабочих мест или занять свободные рабочие места обученными служащими. Такая политика частых переводов оказалась, впрочем, губительной. Отчасти из-за высокой стоимости перемещаемых служащих (оплата расходов на переезд, выкуп дома служащего и предоставление ссуды на новый дом) и потому, что, как оказалось, частые переводы плохо сказывались на семейной жизни работника. |
|
Последнее изменение этой страницы: 2016-08-11 lectmania.ru. Все права принадлежат авторам данных материалов. В случае нарушения авторского права напишите нам сюда... |