Категории: ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Коммерческие, профессиональные и правительственные обзоры зарплаты
Многие работодатели также полагаются на обзоры, публикуемые множеством коммерческих фирм, профессиональных ассоциаций или правительственными органами. Например, Бюро статистики труда (Bureau of Labor Statistics) ежегодно проводит Обзоры трех типов: 1) обзор зарплаты по регионам; 2) обзор зарплаты по отраслям; 3) обзор зарплаты специалистов, административных, технических работников и конторских служащих.
Бюро статистики труда проводит около 200 обзоров оплаты труда по регионам. Здесь основной акцент делается на ручной труд и труд конторских служащих и приводятся данные об оплате разных видов труда. Это показано в табл. 12.1. Как понятно из таблицы, работодатель может использовать такую информацию как отправную точку для определения “цены” разных видов труда. В обзорах зарплаты по регионам приводятся также данные о недельном графике работы, оплачиваемом отпуске, пенсионных планах, льготах по страхованию, здравоохранению, а также о рабочих сменах и разнице оплаты труда работников разной квалификации. По содержанию отраслевые обзоры зарплаты похожи на обзоры по регионам, но данные в них группируются по отраслям, а не по географическим районам. Таким образом, они предоставляют данные об оплате труда рабочих некоторых специальностей в таких отраслях, как строительство, грузоперевозки, типографское дело. Обзоры зарплаты специалистов, административных, технических работников и конторских служащих содержат данные об оплате труда работников 80 уровней в таких сферах, как бухгалтерский учет, юридическое обслуживание, управление персоналом, инженерное дело, химия, материально-техническое снабжение, административная и канцелярская работа, чертежное дело. В них есть информация о повременной оплате, а также о бонусах, комиссионных, компенсациях роста стоимости жизни, Один из видов услуг Американской ассоциации менеджмента — проведение и публикация исследований о зарплате руководителей и специалистов. Многие фирмы определяют расценки на труд непосредственно на основе формальных или неформальных обзоров зарплаты. В большинстве случаев, однако, обзоры используют для определения расценок на “контрольные” виды труда, а потом определяют относительную ценность остальных видов труда по сравнению с контрольными. Определение относительной ценности труда — цель оценки труда, к которой мы сейчас и перейдем. Шаг 2. Определение ценности каждого вида работы — оценка труда Цель оценки труда
Цель оценки труда (job evaluation) — определить относительную ценность труда. Она включает в себя формальное и систематическое сравнение различных видов труда для определения ценности одного вида труда по сравнению с другим. Ее конечный результат — определение иерархии оплаты. Основа оценки труда состоит в том, чтобы сравнить содержание разных видов труда, например, по требуемым физическим усилиям, ответственности, навыкам. Предположим, Вы знаете (на основе Вашего обзора оплаты и политики вознаграждения), “сколько стоят” ключевые, контрольные виды труда, и можете использовать оценку труда для того, чтобы определить относительную ценность всех остальных видов труда на Вашей фирме (по отношению к этим “контрольными точкам”). Тогда Вы хорошо продвинулись на пути к справедливой оценке всех видов труда в Вашей организации.
Компенсируемые факторы
Оценка труда включает в себя сравнение видов труда между собой по их содержанию. Здесь под содержанием мы подразумеваем именнокомпенсируемые факторы (compensable factors). Существует два основных способа, которые можно использовать для сравнения нескольких видов труда. Во-первых, можно воспользоваться собственной интуицией. Вы можете просто решить, что один вид труда “важнее” другого и не углубляться в лишние раздумья, почему это так с точки зрения факторов, относящихся к конкретному виду труда. Применяя второй способ, Вы можете сравнить виды труда друг с другом по некоторым базовым показателям, общим для всех видов труда. В управлении вознаграждением такие базовые показатели называются компенсируемыми факторами. Это те факторы, которые определяют Ваше понимание содержания труда и то, как один вид труда соотносится с другим. Они также помогают определить размер вознаграждения, выплачиваемого за каждый вид труда. Некоторые работодатели изобретают свои собственные компенсируемые факторы. Однако большинство использует факторы из типовых систем оценки труда и те, на которые есть ссылки в федеральном законодательстве. Например, Закон о равной оплате, провозглашая, что женщины, выполняющие примерно такую же работу, как и мужчины (с точки зрения этих факторов), должны получать равную с мужчинами зарплату, указывает на четыре компенсируемых фактора — навыки, усилия, ответственность и условия труда. Другой пример: метод оценки труда, пропагандируемый консалтинговой фирмой “Хэй”, базируется на трех компенсируемых факторах: ноу-хау, решении проблем и ответственности. Какие компенсируемые факторы выберете Вы, зависит от природы труда и используемых методов оценки труда. Например, для работы менеджера Вы, возможно, остановитесь на таком компенсируемом факторе, как “принятие решений” (среди прочих), в то время как для работы сборщика этот фактор может оказаться совершенно неприемлемым. Выбор компенсируемых факторов играет стержневую роль в оценке труда. В оценке труда каждый вид труда обычно сравнивается со всеми остальными сопоставимыми видами труда по одним и тем же компенсируемым факторам. Таким образом, Вы оцениваете одни и те же элементарные компоненты каждого вида труда, а потому Вам легче сравнить разные виды труда между собой — например, по навыкам, усилиям, ответственности, условиям труда, которые требуются для каждого вида труда. Планирование оценки труда и подготовка к ней
Оценка труда — это по большей части субъективный процесс, требующий тесного сотрудничества менеджеров нижнего звена, специалистов по управлению персоналом, самих работников и представителей профсоюза. Основные шаги: определение необходимости программы, поиск поддержки, а затем выборы комитета оценки, который, собственно говоря, и проводит оценку труда. Определить потребность в оценке труда несложно. Например, причиной неудовлетворенности работников, выражающейся в высокой текучести кадров, забастовках, спорах, может быть несправедливость: работникам по-разному платят за одну и ту же работу. Аналогично, менеджеры могут выражать беспокойство по поводу применяемой в настоящее время неформальной процедуры определения ставок оплаты различных видов труда, чувствуя, что более систематическая оценка тарифных ставок была бы более справедливой. Далее, поскольку работники могут испугаться, что систематическая оценка их работы на деле может привести к сокращению их зарплаты, второй важный шаг состоит в том, чтобы заручиться поддержкой работников. Вы можете сказать работникам, что в результате грядущей программы оценки труда решения о размере зарплаты больше не будут приниматься просто по капризу начальства, что оценка труда создаст механизм для принятия во внимание тех жалоб, которые они высказывают, и в результате проведения оценки труда ни одна тарифная ставка не снизится. Затем необходимо выбрать комитет по оценке труда, и тому есть две причины. Во-первых, комитет должен выявить точки зрения нескольких людей, хорошо знакомых с трудом, о котором идет речь, причем каждый из них может иметь свою особую точку зрения по поводу природы этого труда. Во-вторых (если комитет, по крайней мере, отчасти состоит из работников), возможно, создание комитета поможет гарантировать, что работники лучше воспримут результаты оценки труда. Собственно комитет обычно состоит из пяти членов, большинство из которых— работники. Хотя менеджеры имеют право работать в таких комитетах, работники, возможно, будут подозрительно относиться к их присутствию и потому, вероятно, лучше всего, чтобы представители менеджеров не участвовали в оценке комитетом труда неменеджеров. Однако присутствие специалиста по управлению персоналом обычно можно оправдать: ведь он пользуется репутацией более беспристрастного и непредвзятого человека, чем линейный менеджер, и он может помочь в оценке труда как эксперт. Первый способ — предоставить этому человеку совещательный голос. Представитель профсоюза тоже может участвовать в этом, но в большинстве случаев профсоюз лишь утверждает оценку труда как метод принятия предварительных решений и сохраняет за собой право опротестовывать фактические решения о тарифах при помощи жалоб или переговоров. Каждый назначенный член комитета затем получает брошюру, описывающую процесс оценки труда, проходит специальный инструктаж и обучение, где ему объясняют, как проводить оценку труда. У оценочного комитета три основные функции. Во-первых, он обычно определяет 10-15 ключевых, контрольных видов работы. Эти виды труда будут оцениваться в первую очередь и будут служить ориентирами или исходными пунктами для измерения относительной важности или ценности всех остальных видов труда и разработки иерархии видов труда. Далее, комитет может выбрать компенсируемые факторы (хотя отдел управления персоналом обычно предпочитает рассматривать это как составную часть процедуры выбора конкретной методики оценки труда). Наконец, комитет переходит к выполнению своей самой важной задачи — фактическому определению ценности каждого вида труда. Для этого комитет, вероятно, использует один из следующих методов оценки труда: ранжирование, классификация, балльный метод или факторное сравнение. |
|
Последнее изменение этой страницы: 2016-08-11 lectmania.ru. Все права принадлежат авторам данных материалов. В случае нарушения авторского права напишите нам сюда... |