Гарантируемое справедливое отношение при работе

Мы видели в гл. 16, что потенциал для жалоб и недовольств всегда присутствует в любой фирме. Любые факторы, включая заработную плату, часы работы или ус-

ловия занятости могут использоваться как основание для жалобы. Дисциплинарные действия и проблемы стажа, содействие развитию, перемещение и сокращение про­изводства, вероятно, будут первыми в этом списке. Также будут жалобы относитель­но оценок и назначений работы, сверхурочного времени, каникул, побудительных планов и отпусков.

Каким бы ни был источник жалоб, большинство фирм сегодня предоставляют своим людям каналы, по которым те могут передавать свои жалобы. Процедура жалоб дает возможность гарантировать, что жалоба каждого служащего будет за­слушана и справедливо рассмотрена, причем фирмы, имеющие профсоюзы, не яв­ляются монополистами таких справедливых отношений. Так, даже в фирмах, не имеющих профсоюза, формальные процедуры жалоб могут гарантировать преобла­дание мирных отношений между администрацией и рабочей силой.

Чистый результат — двойной: жалобы не получают шанса накапливаться; и это помогает гарантировать, что все менеджеры подумают дважды, прежде чем выпол­нить что-нибудь несправедливо, так как их действия будут, вероятно, доведены до сведения босса.

Программа справедливого отношения IBM названа“открытая дверь” (open-door program). Она дает каждому служащему право оспорить действия своего начальника.

Служащий ставит проблему для первичного обсуждения перед своим непосред­ственным менеджером, менеджером его менеджера, начальником отдела кадров или менеджером отрасли или участка. Если проблема не решается, он, в соответствии с инструкцией, может идти к более старшему руководству деловой единицы.

В IBM имеются также два других пути, доступных для открытого выражения своих интересов относительно справедливости. Первый состоит в том, что, если слу­жащие не получают удовлетворительные ответы через нормальный процесс, они могут обсудить свой вопрос с председателем IBM по почте или лично, если предсе­датель находит это возможным.Интервью на высшем уровне (skip-level interview)иногда также упоминается как исполнительное интервью, перекрестный разговор или интервью второго уровня. Здесь служащие периодически приглашаются пого­ворить с менеджером на один или несколько уровней выше их менеджера. Участие обеих сторон в данном случае добровольное, но служащие могут просить о таком интервью.

17.2.6. Справедливость в дисциплинарных действиях

Цельдисциплинарных действий (discipline) состоит в том, чтобы поощрить слу­жащих вести себя на работе достойно, где “достойное” поведение определено как соблюдение правил и инструкций компании.

Организационные правила и инструкции описывают определенные цели, кото­рые законно преследуются обществом, и дисциплинарные действия, предпринимае­мые в случае нарушения этих правил и инструкций. Справедливость и справедливые дисциплинарные процессы основаны на трех необходимых предпосылках: правила и инструкции; системы прогрессивных штрафов; апелляционный процесс. Программы типа гарантированного справедливого отношения, применяемой в “Фед Экс”, и “от­крытая дверь IBM” гарантируют служащим реальный апелляционный процесс. Об­ратимся теперь к другим необходимым предпосылкам справедливого дисциплинар­ного процесса : правилам, инструкциям и системе прогрессивных штрафов.

Необходимые предпосылки для дисциплинарных действий

Первой предпосылкой является установление ясных правил и инструкций. Эти правила касаются воровства, разрушения собственности компании, пьянства на ра­боте и недисциплинированности. Эти правила могут выглядеть примерно так:

· “Плохое выполнение неприемлемо. От каждого служащего ожидается исполнение его работы должным образом, эффективно и в соответствии с установленными стан­дартами качества.

· Алкоголь и наркотики не совместимы с работой. Использование их в течение ра­бочего времени или появление на работе в состоянии опьянения или под действием наркотиков строго запрещено.

· Продажа чего-либо на территории завода без разрешения не позволяется, никакие формы азартных игр не разрешаются”.

Цель этих правил состоит в том, чтобы сообщить служащим заранее относи­тельно того, что является неприемлемым поведением. Служащим должно говорить­ся, предпочтительно в письменном виде, о том, что не разрешается. Это обычно происходит во время ориентации служащего при приеме на работу. Правила и ин­струкции обычно внесены в список в ориентационном руководстве служащего.

Система прогрессивных штрафов — вторая необходимая предпосылка к эффек­тивным дисциплинарным действиям. Штрафы могут быть от устных до письменных предупреждений об отстранении от работы и вплоть до увольнений. Серьезность штрафа обычно зависит от типа нарушения и количества произошедших нарушений. Например, большинство компаний в случае первого опоздания по неуважительной причине ограничиваются предупреждением. Однако на четвертый раз вполне обыч­ным дисциплинарным наказанием является увольнение.

Наконец, Вы должны иметь апелляционный процесс как часть Вашего дисципли­нарного процесса, что помогает гарантировать справедливость и беспристрастность дисциплинарных действий.

Дисциплинарные директивы

Важно гарантировать, чтобы Ваши дисциплинарные действия рассматривались как справедливые и достойные того, чтобы быть поддержанными беспристрастным арбитром. Основываясь на прошлых дисциплинарных случаях, имеются важные ру­ководящие принципы, которые арбитры могут использовать при решении вопроса о том, имелась ли “веская причина” для Ваших дисциплинарных действий:

Дисциплина должна соответствовать тактике администрации и одинаково реагиро­вать в одинаковых случаях. В одном случае в соответствии с правилом предприни­мателя о том, что “уход с завода без разрешения в рабочее время делает работника предметом немедленной отставки”, служащий, покинувший завод, был уволен. Ар­битр позже обнаружил, что служащие часто покидают завод в рабочее время и от­крыто отправляются в город по своим делам. Так как правило последовательно не применялось в прошлом, арбитр постановил, что этот рабочий был уволен неспра­ведливо.

Служащий должен быть предупрежден относительно последствий его предполагае­мого дурного поведения. Человек должен быть предупрежден о любом нежелательном поведении и ознакомлен с возможными результатами в случае, если он откажется изменить свое поведение.

Правило, которое предположительно было нарушено, должно быть “разумно связано” с эффективностью и безопасностью действий в специфической окружающей среде работы. Служащие, другими словами, обычно обращаются к арбитру с вопросом о разумности того или иного правила или приказа.

Администрация должна адекватно исследовать вопрос перед применением дисципли­нарного наказания. Кроме того, исследование должно быть справедливым и объек­тивным.

Исследование должно показать существенное свидетельство дурного поведения.

Правила, приказы или штрафы должны применяться беспристрастно и без дискрими­нации.

Штраф должен быть разумно связан с величиной нарушения и прошлой историей слу­жащего. Другими словами, каждый служащий должен быть оценен на основании его персонального отчета, и только тогда может быть применено соответствующее дисциплинарное наказание.

Другие важные дисциплинарные руководящие принципы включают следующее:

Право на помощь. Все служащие-члены профсоюза имеют право на помощь, когда они вызываются для беседы, которая, как они полагают, могла бы привести к дис­циплинарным наказаниям.

Не унижайте достоинства своих подчиненных. Дисциплинируйте Ваших подчинен­ных наедине (если они не требуют коллективного обсуждения) и избегайте зама­нивания их в ловушки. Не создавайте преднамеренно ситуацию, которая потребует применения к служащему дисциплинарных действий.

Помните, что бремя доказательства возложено на Вас. В нашем обществе человек всегда считается невинным, пока его вина не доказана.

Не предпринимайте ничего в порыве злости. Только некоторые люди могут быть объ­ективными, когда злятся.

Дисциплина без наказания

Дисциплина традиционно имеет два главных потенциальных недостатка. Пер­вый — никто и никогда не чувствует себя хорошо, будучи наказанным. Поэтому у всех к этому причастных остается неприятное чувство. Второй недостаток — это высказывание: “лицо, убежденное против его желания, не меняет своего мнения”. Другими словами, при принудительном навязывании Ваших правил служащим Вы можете получить краткосрочное согласие, но не их активное сотрудничество, кото­рое Вы получаете при принятии ими правил без давления.

“Дисциплина без наказания” (или “некарательная дисциплина”) направлена на избежание этих проблем. Это выполняется путем принятия служащими Ваших пра­вил и сокращением непосредственно карательной по своей природе дисциплины.

Пример. Предположим, что имелось нарушение дисциплины (типа игнориро­вания правил безопасности) или неудовлетворительное выполнение работы (типа неаккуратности при обработке материалов). В таком случае следующие шаги со­ставили бы типичный не карательный подход к дисциплине.

Шаг 1: Сначала обратитесь с устным напоминанием. Ваша цель здесь — полу­чить согласие служащего на решение проблемы. Вы будете встречаться конфиден­циально со служащим и (вместо предупреждения его о возможных дисциплинарных санкциях) напоминать ему относительно (1) правил и (2) факта, что он ответственен за выполнение работы соответственно стандартам. Храните письменный отчет об инциденте в отдельной рабочей картотеке в Вашем столе, а не в персональной кар­тотеке служащего.

Шаг 2: Если следующий инцидент возникает в течение шести недель, служащему делается официальное “письменное напоминание”, копия которого помещается в персональную картотеку. Кроме того, проводится второе конфиденциальное обсуж­дение со служащим, снова без любых угроз. Как в шаге 1, его целью должно быть обсуждение потребности в соблюдении правил и получение от служащего согласия и понимания необходимости при работе действовать ответственно. Удостоверьтесь, что человек понимает правило и Ваше объяснение того, почему требуется усовер­шенствование, и постарайтесь выразить Ваше доверие к способностям человека дей­ствовать при работе ответственно. Если очередной подобный инцидент происходит в течение следующих шести недель, может быть проведена еще одна встреча. На ней повторите просьбу действовать ответственно. Исследуйте, что не удовлетворяет или кажется не интересным данному человеку в работе. Обычно, однако, следующий шаг (после письменного напоминания) — это шаг 3, оплачиваемый однодневный отпуск.

Шаг 3: Оплаченный однодневный “отпуск для принятия решения” — следующий шаг. Если новый инцидент происходит в период следующих шести недель или около того, служащему предлагается взять однодневный оплаченный отпуск для того, чтобы остаться дома и решить, подходит эта работа ему или нет и хочет он или нет соблюдать правила компании. Тот факт, что человеку оплачивается этот день —пос-

леднее выражение надежды компании, что служащий может и будет действовать ответственно в отношении правил. Когда служащий возвращается на работу, он встречается с Вами и сообщает свое решение относительно того, будут или нет им соблюдаться правила. С этой точки зрения (в случае положительного ответа), Вы снова выражаете Ваше доверие служащему, и, если необходимо, разрабатываете краткий план действий для того, чтобы помочь человеку изменить его поведение.

Шаг 4:. Если никаких дальнейших инцидентов не происходит в течение года или дольше, запись о временном однодневном отпуске удаляется из персональной кар­тотеки. Если недопустимое поведение повторяется вновь, требуется увольнение,

Процесс может быть, конечно, изменен в случае исключительных обстоятельств. Преступное поведение может быть основой для немедленного увольнения. И если несколько инцидентов произошли в очень близких интервалах, через шаг 2 (пись­менное напоминание) можно перескочить.

Дисциплинирует ли некарательный подход работу? Предварительный прогноз показывает, что да. Служащие приветствуют менее карательные аспекты и, как ка­жется, не злоупотребляют системой дурного поведения, чтобы получить свободный оплаченный день. Однако, все же бывают ситуации, когда увольнение, обсуждаемое дальше, все же требуется.

Управление увольнением

Увольнение (dismissal) — наиболее решительный дисциплинарный шаг, который Вы можете предпринять по отношению к служащему, поэтому он должен предпри­ниматься очень осторожно. Увольнение должно быть справедливым, должна сущест­вовать веская причина для увольнения. Кроме того, увольнение должно происходить только после всех разумных шагов, предпринятых для реабилитации или спасения служащего от неудачи. Однако, имеются бесспорные ситуации, когда требуется увольнение, и в этих случаях оно должно быть выполнено честно.

Основания для увольнения

Причины для увольнения могут классифицироваться так:

неудовлетворительное выполнение работы,

дурное поведение,

недостаток квалификации для работы или

изменение требований к работе.

Неудовлетворительное выполнение может быть определено как постоянный отказ или неудача при выполнении установленных обязанностей или выполнении предпи­санных стандартов на работе. Определенные причины здесь включают длительное отсутствие, опоздания, постоянный отказ или неудачи при выполнении нормальных требований работы или неблагоприятное отношение к компании, руководителю или коллеге по службе.

Дурное поведение может быть определено, как обдуманное и пред­намеренное нарушение правил и может включать в себя кражу, хулиганство и не­подчинение.

Недостаток квалификации для работы определен как несостоятельность служащего для выполнения назначенной работы, несмотря на его прилежность. Так как служащий в этом случае может стараться и пробовать делать работу, особенно важно, что должны быть приложены все усилия, чтобы постараться помочь этому человеку.

Изменение требований к работе может быть определено как несостоятель­ность служащих для выполнения порученной работы после того, как характер ра­боты был изменен. Служащий может быть уволен и в случае ликвидации выполняе­мой им работы. Здесь также служащий может быть трудолюбивым, и поэтому должны быть приложены все усилия, чтобы переучить данного человека или куда-нибудь его перевести.

Неподчинение (insubordination) иногда является основой для увольнения, хотя его гораздо труднее доказать, чем другие основания. При краже, хроническом опо­здании и работе низкого качества существуют справедливые конкретные основания

для увольнения, в то время как неподчинение иногда трудно доказать на словах. И, наконец, полезно помнить, что некоторые действия являются или должны рассмат­риваться как неподчинение всегда, независимо от того, когда и где они происходят. Они включают:

1. Прямое игнорирование власти босса. На море это называется мятеж.

2. Категорическое непослушание или отказ подчиняться приказам босса — особенно демонстративно.

3. Преднамеренное неповиновение ясно обозначенной политике компании, правилам, инструкциям и процедурам.

4. Критика босса на публике. Противоречие ему или спор с ним является от­рицательным и неприемлемым.

5. Бесстыдное игнорирование разумных инструкций босса.

6. Презрительная демонстрация неуважения, например, высказывание наглых комментариев и, что более важно, высказывание и отражение этих чувств во время работы.

7. Демонстративное игнорирование цепи команды, обходя непосредственного начальника или менеджера с жалобой, предложением или политическим ма­невром. Хотя служащий может быть прав, этого может быть недостаточно, чтобы спасти его от увольнения за неподчинение.

8. Проведение или участие в мероприятиях, направленных на подрыв автори­тета и отстранение босса от власти.

Конечно, как и в большинстве других случаев, связанных с человеком, сущест­вует опасность занять позицию, при которой любое из этих действий должно “всег­да” оцениваться как повод для увольнения. Даже в море могут существовать смяг­чающие обстоятельства для очевидного неподчинения. Подобные случаи должны рассматриваться боссом начальника.