Определенные шаги, которые стоит предпринять

Политика, проводимая после сокращения в компании “Дюрасел”, представляет собой хорошо продуманную программу. После нескольких месяцев планирования программа началась с ряда следующих объявленных действий: собрания полного

штата предприятия, на котором каждый служащий информировался индивидуально о его статусе в фирме и получал описание услуг поддержки и помощи, доступных сокращенным из “Дюрасел”. Это помогло удовлетворить интерес оставшихся отно­сительно их друзей и прежних коллег.

Затем в течение первых нескольких дней после объявления происходит следую­щее: оставшиеся сотрудники делятся на группы, которые включают представителей старшего управления предприятия. В этих группах служащим предлагается обсудить, что они думают по поводу сокращений производства, будущего компании и буду­щего предприятия как команды.

Механизм для обеспечения долгосрочной поддержки был также включен в про­грамму. Здесь ключевому управлению было предложено встречаться со штатом, ко­торый будет работать дальше, часто и неофициально, чтобы обеспечить продолжи­тельную поддержку этим людям в атмосфере “открытых дверей”. Наконец, имелись продолжительные встречи с отставниками, приблизительно в течение двух месяцев после сокращения, чтобы удостовериться, что все их интересы были соблюдены.

Слияние и приобретение компаний

В жалобах сокращение и слияние компаний (или приобретение) обычно явля­ются одинаковыми факторами. В большинстве случаев слияний компаний, то есть когда одна компания, по существу, приобретает другую, служащим последней при­ходится самостоятельно заниматься поисками новых рабочих мест.

В такой ситуации служащие в приобретенных фирмах будут сверхчувствительны к необходительности их коллег. Следуя этому. Вы должны позаботиться о том, чтобы с теми, кто уходит, обращались вежливо. Видеть своих прежних коллег уволенными довольно плохо с точки зрения морали. Поэтому:

Избегайте проявления власти и доминирования.

Избегайте поведения победителя/проигравшего.

Останьтесь деловым человеком и профессионалом во всех отношениях.

Поддерживайте позитивное отношение к приобретенной компании, насколько возможно.

Помните, что степень заботы и достоинства, с которыми Ваша организация обра­щается с приобретенной группой, будет иметь воздействие на доверие, производи­тельность и чувство преданности при дальнейшей работе.

Занятость без гарантий

Безопасность работы и чувство ответственности служащего идут рука об руку. Стоимость найма и обучения, наделения полномочиями и включение в работу слу­жащих предполагает, что фирма будет поддерживать их. Именно поэтому президент компании “Тойота” сказал: “В “Тойоте” мы нанимаем людей, которые, мы надеемся, будут с нами работать в течение 30 или 40 лет или весь остаток своих рабочих лет. Так что мы всегда стараемся помнить, что нанимая 30-летнего служащего, который будет зарабатывать от 30000 до 40000 долларов в год — для нас это решение на миллион долларов”. Кроме того, преданность — это двухсторонняя улица: служащие преданы компании, которая предана им. Ряд вещей отражают преданность предпри­нимателя, например, цели, связанные со сроком занятости. Это окончательное про­явление того факта, что предназначение фирмы безнадежно переплетено с предна­значением персонала. Именно поэтому фирмы подобно “Тойоте”, “Сатурну” и “Федерал Экспресс” следуют политике, которую можно назватьзанятость без гаран­тий (lifetime employment without guarantees).

Возьмем “Тойоту”. С одной стороны, документы фирмы и комментарии менед­жеров непрерывно обращаются к занятости. Руководство члена команды, например, заявляет это таким путем:

“Занятость — наша цель, окончательный результат Вашей совместной работы с ком­панией гарантирует успех “Тойоты”. Мы полагаем, что безопасность работы бази-

руется на развитии мотивированных служащих. Мы также знаем, что служащие, помышляющие о карьере, вносят существенную долю в успех компании. Если “Тойо-те” Ваша работа выгодна, Вы вряд ли потеряете свое место и будете получать спра­ведливое жалованье на уровне Вашей карьеры. Мы надеемся, что наняли самых лучших для создания нашей команды. Вы должны сделать все возможное, чтобы максимизировать эффективность компании и поддерживать конкурентоспособность на уровне рынка. Мы рассчитываем на Вашу помощь нам в поиске лучшего пути... достижения успеха... безопасности работы в “Тойоте”.

И все же служащие “Тойоты” убеждены, вероятно, не без причины, в том, что их место в безопасности, пока они добросовестно выполняют свою работу. Как сообщил один член команды, “Они всегда говорят, что никогда никого не сокращали. В тяже­лые времена мы бы продолжили работать, чтобы сделать процесс боле эффективным”.

Этот вид доверия, вероятно, уместен. В то время как завод долгое время про­водил политику, направленную на “отказ от сокращения производства”, президент “Тойоты” в США публично занял позицию, при которой фирма фактически допол­нительно развернула программу неувольнения людей, даже в жесткие времена.

Как уже говорилось, фирмы, подобные “Тойоте”, предпринимают ряд шагов, чтобы гарантировать, что занятость — действительно “в сохранности”: временные, частично-разовые служащие обеспечивают слой, который помогает этим фирмам при уменьшении размера обойтись без того, чтобы увольнять постоянных служащих; это обычно позволяет им пережить “тяжелые и средние” времена и, таким образом, быть более эффективными и гибкими, чем их конкуренты.

Отставка

Отставка (retirement) для большинства служащих — это горько-сладкий опыт. Для некоторых это кульминация карьеры, время, когда они могут расслабиться и наслаждаться плодами своего труда, не волнуясь о проблемах работы. Для других отставка является серьезной травмой, так как в один момент постоянно занятому человеку приходится как-то привыкать к вдруг возникшему положению “непродук­тивности” и довольно странному (и не всегда приятному) опыту постоянного пре­бывания дома без дела. Для большого числа отставников поддержание смысла жизни и ощущение их ценности без работы — единственная и наиболее важная проблема, с которой они столкнутся. И то, что предприниматели все больше стараются помочь своим отставникам справиться с этой проблемой, является логическим шагом в про­цессе управления карьерой.

Консультации перед отставкой

Приблизительно 30 % предпринимателей в одном недавнем исследовании сооб­щили, что имеют формальные программы предотставочной помощи, программы, направленные на облегчение перехода служащих в нойое качество. Наиболее часто использовались:

объяснение о льготах по социальной безопасности (сообщается о 97 % предотста-вочных программах образования);

консультации по проведению досуга (86 %);

финансовые и инвестиционные консультации (84 %),

консультации, связанные со здоровьем (82 %);

консультации, связанные с проживанием (59 %);

психологические консультации (35 %);

консультации относительно второй карьеры вне компании (31 %);

консультации относительно второй карьеры внутри компании (4%).

Среди предпринимателей, которые не имели предотставочной программы об­разования, 64 % полагали, что такие программы были бы необходимы, и большин­ство из них говорят, что фирма планирует разработать их в течение двух-трех лет.

Другая важная тенденция — предоставление частично-разовой работы служа­щим как альтернативы полной отставке. Несколько недавних опросов рабочих и слу­жащих показали, что приблизительно половина всех служащих старше 55 лет хотела бы продолжать работать неполный день или временно после ухода в отставку.

Предпринимателям, видимо, стоит это иметь в виду, строя процесс управления карьерой.

Обзор главы

1. Менеджеры более прогрессивных фирм знают, что преданность построена на доверии и что доверие требует создания двухсторонней связи. Фирмы также устанавливают программы типа “Гарантированного справедливого отношения”, “Говорите!”, “рассмотрения мнения” и “сверху — вниз” для информирования служащих.

2. Фирмы предоставляют служащим механизм, посредством которого они могут высказать свое мнение. Например, таковы программа IBM “Говори­те!” и “горячая линия” “Тойоты”, обеспечивающие служащих анонимными каналами, через которые они могут высказывать свои интересы высшему управлению.

3. Фирмы IBM и “Федерал Экспресс” также периодически проводят аноним­ный опрос мнений. Они обеспечивают стандартизированные каналы, по­средством которых администрация может почувствовать пульс отношений служащего. Программа “сверху — вниз”, включающая обсуждение за круг­лым столом, внутренние радио-, телепередачи и т. д. в некоторых больших фирмах используются для создания связи сверху — вниз.

4. Программы гарантируемого справедливого отношения, подобные проводи­мым в “Федерал Экспресс”, помогают гарантировать, что жалобы обрабо­таны справедливо и открыто. Эти программы включают обзор управления, жалобу чиновника и исполнительный обзор апелляций.

5. Справедливость и справедливые дисциплинарные процессы основаны на трех предпосылках: правила и инструкции, система прогрессивных штрафов и апелляционный процесс. Мы предложили список руководящих принципов для установления дисциплины.

6. Мы обсуждали новый подход к дисциплине, названный “дисциплиной без наказания”. Основная цель здесь состоит в том, чтобы достичь принятия правил, сокращая карательный характер дисциплинарных действий. В част­ности, служащим дают оплаченный свободный день, чтобы рассмотреть свое нарушение правил прежде, чем будут предприняты какие-либо кара­тельные дисциплинарные шаги.

7. Управление увольнениями — важная часть работы любого начальника. Среди причин увольнения — неудовлетворительное выполнение работы, дурное поведение, недостаток квалификации, изменение требований к ра­боте и неподчинение. При увольнении одного или нескольких служащих помните, что “увольнение по желанию” как политика была ослаблена ис­ключениями в большом числе штатов. Кроме того, следует быть осторож­ными, чтобы избежать неправомерных исков, связанных с увольнением.

8. Увольнение служащего всегда трудный процесс, и заключительное интер­вью должно быть подготовлено и проведено надлежащим образом. Тща­тельно спланируйте интервью (например, в начале недели), доберитесь до сути, опишите ситуацию и далее слушайте, пока человек не выразит все свои чувства, затем обсудите пакет выходных пособий и определите сле­дующий шаг.

9. Большое количество фирм сегодня ищут альтернативы сокращениям про­изводства. Эти альтернативы включают добровольное сокращение планов оплаты, добровольные отгулы, и “кольцо защиты” — подход, который предлагает использовать временных служащих, которых можно сокращать в неблагоприятные времена.

10. Гарантии занятости и преданность служащего идут рука об руку. Именно поэтому фирмы подобные “Тойоте”, “Сатурну”, и “Федерал Экспресс” ис­пользуют то, что можно назвать “занятость без гарантий”. С одной сторо­ны, эти фирмы делают все, что они могут, чтобы гарантировать занятость, а в свою очередь они ожидают от служащих преданности целям фирмы. Все же даже в этих фирмах “занятость по желанию” — правило. Это означает, что и служащий и фирма могут расторгнуть отношения занятости в любое время и по любой причине.

Вопросы для обсуждения

1. Объясните роль коммуникаций и гарантируемого справедливого отношения в завоевании преданности служащего.

2. Опишите некоторые из методов, которые Вы бы использовали, чтобы со­здать связь сверху — вниз в организации.

3. Опишите, что общего и чем отличаются “программы гарантируемого спра­ведливого отношения” в “Федерал Экспресс” и типичные профсоюзные про­цедуры обработки жалоб.

4. Объясните, как бы Вы гарантировали справедливость дисциплинарных дей­ствий? Обсудите особенно предпосылки к дисциплине, руководящие прин­ципы дисциплины и новый подход “дисциплины без наказания”.

Глава 18.БЕЗОПАСНОСТЬ И ЗДОРОВЬЕ СЛУЖАЩИХ

Обзор