Категории: ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Внутренние сильные и слабые стороны
Отдел персонала может также помочь высшему управлению сформулировать стратегию, снабжая информацией относительно внутренних сильных и слабых сторон компании. Например, большое количество планов терпят неудачу потому, что они не совместимы с текущими человеческими ресурсами компании. Вся область слияний и приобретений компаний готовится за счет управления ЧР. В то время как здесь обычно преобладают финансовые и деловые соображения, для главного исполнительного директора полезно (и часто необходимо) быть осведомленным в таких вопросах, как нравственные проблемы в приобретенной фирме, несовместимость корпоративной культуры, потенциальные проблемы'при слиянии, компенсации по стажу и планы льгот. Управление ЧР, поэтому, должно быть источником стратегии в области сильных и слабых сторон компании. Это, конечно, применяется к очевидным областям, таким как способности управления и конкурентоспособность плана компенсации фирмы. Но все больше и больше должны охватываться менее очевидные вопросы: привлекательность компании-кандидата на слияние в вопросах человеческих ресурсов, потенциальные человеческие проблемы, которые, вероятно, возникнут в результате внедрения новой технологии и льгот для работников, недостатки воплощения того или иного стратегического плана.
Успешное выполнение Наконец, управление ЧР должно быть серьезно вовлечено в успешное выполнение стратегического плана компании, например, оказывая помощь в устранении недостатков, которые могли бы сорвать план. Сегодня персонал уже серьезно вовлечен в работу большего количества фирм, уменьшающихся в размере и меняющих стратегию в отношении перемещаемых служащих, вводя плату за выполнение плана, сокращая затраты на здравоохранение и повторное обучение служащих. Однако эти действия — вероятно, только верхушка айсберга при рассмотрении развивающихся сегодня тенденций. При усилении внутренней и международной конкуренции, изменяющийся характер рабочей силы, работа, которая является все более и более комплексной и основанной на информационной технологии, и продолжающихся разделении и кооперации действий, означает, что управление должно будет базировать свои стратегические решения в большей степени на соображениях, связанных с персоналом. Создание правильной культуры компании, поддержание ключевого персонала после слияния, соответствие обучения потребностям, обеспечение людей рабочими местами и решение человеческих проблем, которые могут возникнуть, когда рабочие места служащих подвергаются опасности — вот только несколько примеров деятельности, осуществляя которую управление человеческими ресурсами может играть роль в выполнении стратегического плана. Но, возможно, большинство позиций таково: с ростом сферы услуг и высоко-технологической экономики, преданные служащие будут иметь все более и более конкурентоспособные преимущества при отборе. 19.3.3. Стратегическое управление человеческими ресурсами: примеры Программы, выполняемые отделом человеческих ресурсов “Колгейт-Палмолив” демонстрируют пример роли управления ЧР в разработке и выполнении стратегии. Компания “Колгейт-Палмолив” — глобальная производственная компания с продажами на сумму более чем 5 миллиардов долларов в год. После вступления в должность несколько лет назад, новый главный исполнительный директор разработал стратегическое направление компании, основанное на, как он называет, его “корпоративных инициативах”. Новая стратегия делала ударение на концентрацию на новой продукции, которая являлась бы более дешевой, простой с точки зрения выпуска и структуры, не требующей принятия решений при продвижении производственных действий и улучшении морали и побуждений. Новая стратегия была направлена на то, чтобы сделать не очень популярную продукцию “Колгейта” конкурентоспособной на мировых рынках и на перепрофилирование компании на выпуск связанных со здоровьем изделий. В соответствии с этой новой стратегией, несколько главных шагов были сделаны почти сразу. Четыре основных деловых партнера были отвергнуты, включая две спортивные и развлекательные компании. Главная реорганизация состояла в устранении одного уровня старшего управления. Дополнительные ресурсы были направлены на разработку нового изделия, его исследование и развитие. Программы человеческих ресурсов в “Колгейт-Палмолив” получили полномочия помогать компании в достижении новых целей. Программы управления ЧР “Колгейт” позволяют взглянуть на то, как оно сегодня стремится быть вовлеченным в стратегическое управление. В “Колгейт-Палмолив” управление ЧР было направлено президентом на разработку и выполнение программы, предназначенной для создания культуры компании, которая сможет достичь следующего: · “Поощрение духа командной работы и сотрудничества в пределах и среди деловых единиц в работе над общими целями, с ударением на идентификацию, признание и вознаграждение выдающихся отдельных людей и единиц. · Создание предпринимательских отношений среди менеджеров и творческого мышления среди всех служащих. · Подчеркивание сходства интересов служащих и акционеров”. В конце концов, были разработаны многочисленные программы управления ЧР. Например, исполнительный побудительный план компенсации компании был повторно разработан, чтобы сделать больший акцент на индивидуальное выполнение и достижение рабочих целей. Льготы для служащих были повторно разработаны для того, чтобы сделать их более гибкими и приближенными к потребностям служащих. В то же самое время, в управление затратами на оплату служащих были внесены и эффективно выполнены два изменения, которые были связаны одновременно и с изменениями и с их причинами. Результатом стало осуществление ряда программ. Управление ЧР было способно поддержать пересосредоточение усилий служащих “Колгейт” на способах, которые помогали выполнению стратегических планов “Колгейт”.
19.3.4. Политика отдела персонала и выполнение стратегического плана Выполнение стратегического плана подразумевает формулирование более определенной политики отдела, исходя из специфических обстоятельств и в пределах структуры плана компании. Таким образом, они (руководящие принципы) направляют действия рассматриваемых отделов. Предположим, что Ваша стратегия должна максимизировать продажу при сокращении затрат. Это ведет к производственной политике, делающей ударение на производство массовой продукции и к дистрибутивной политике, чтобы сделать упор на свободную продажу (так как это может увеличить объем продаж более быстро, чем при использовании компанией дилеров). Во многом то же самое применяется к политике отдела персонала. Политика отдела персонала по таким вопросам, как и сколько платить, как рассматривать кандидатов, как предпринимать дисциплинарные действия, какие побуждения оплачиваются или как будут наказываться агрессивные действия, не должна возникать спонтанно. Вместо этого политика отдела персонала должна быть последовательной и соответствовать основной миссии и планам компании. Она должна позволить компании и менеджерам лучше осуществить этот план. Корпорация “Тэнди” — другой пример того, как формулировка политики отдела персонала поддерживает стратегию компании. В случае с этой электроннно-компьютерной фирмой, успех зависел в значительной степени от доходности розничных продаж. В свою очередь, эти продажи основаны на коммерческой способности служащих розничных продаж, большинство из которых продают изделия (подобно компьютерам и электронному оборудованию), которые требуют хороших знаний и коммерческих усилий. В “Тэнди”, поэтому, политика отдела персонала (например, относительно отбора и компенсации) направлена на привлечение, найм и поддержку людей, требуемых для успеха “Тэнди”. Например, политика отбора “Тэнди” должна делать ударение на выделение кандидатов, которые смогут преуспеть в продаже продукции, так как 80 % служащих компании заняты прямой продажей. Для этого “Тэнди” разработала компьютерную программу для оценки профильных навыков персонала. Она направлена на определение кандидатов, подходящих для работы с квалифицированными заказчиками, проведения презентаций, закрытых продаж и обеспечения послепродажного обслуживания заказчика. Аналогично, политика обучения направлена на эффективное коммерческое обучение, а политика компенсаций определяет высокую премию за хорошее выполнение продаж: фактически, 75% планов управления компенсациями в “Тэнди” связаны с прибылью компании (они охватывают даже вице-президента компании по ЧР). |
|
Последнее изменение этой страницы: 2016-08-11 lectmania.ru. Все права принадлежат авторам данных материалов. В случае нарушения авторского права напишите нам сюда... |