ТЕМА 3. Организационно-распорядительные и воспитательные методы управления.

Организационно-распорядительные методы.

Организационно-распорядительные методы означают управление,

основанное на обязательном подчинении исполнителей и нижестоящих подразделений руководителям и вышестоящим органам, на дисциплинарной ответственности, на принципе единоначалия. Они включают в себя организационное воздействие и распорядительное воздействие.

Организационное воздействие на исполнителей осуществляется в виде: организационного регламентирования, организационного нормирования, организационно-методического инструктирования.

Организационное регламентирование носит черты правовых норм, обязательных для всех исполнителей и подразделений управления. Важнейшим документом организационного регламентирования является, в частности, Закон РФ "Об акционерных обществах". Регламентирую­щими документами являются также Устав АО, положения озвеньях управления, должностные инструкции, договор об аренде и т.д. Большинство актов регла­ментирования разрабатывается на предприятии, в АО и утверждается его руководителями, что создает возможность своевременного вне­сения изменений в структуру управления по мере изменения структуры производства.

Организационное нормирование предполагает разработку и ис­пользование нормативов, определяющих меру и границы развития оп­ределенных процессов. Оно должно опираться на определенную методику (теоретическую основу). Примером организационного нормиро­вания может служить установление штатов по структурным подразде­лениям предприятия и АО, размеров премий за те иди иные резуль­таты и т.д.

Организационно-методическое инструктирование включает в се­бя разработку разного рода инструкций, указаний, рекомендаций, которые разъясняют порядок применения установленных норм, норма­тивов и других актов организационного воздействия на коллектив.

В процессе управления коллективом, наряду с организационным воздействием, на него осуществляется и распорядительное воздейст­вие. Оно направляется, как правило, на решение единичных задач и формулируется так, что не допускает никаких других вариантов действия, кроме указанного. Распорядительное воздействие от­носится к той ступени управления, на которой необходима наиболь­шая конкретизация процесса управления. Оно необходимо, например, тогда, когда требуется четко устано­вить, кто, где, когда и как действует, сколько и кому за это следует выплатить и т.д. Распорядительное воздействие опирается на акты организационного воздействия, развивает их. Основными видами распорядительного воздействия являются приказ, распоряжение, постановление.

В приказе формулируется требование руководителя к подчинен­ным выполнить какую-либо сложную задачу в устанавливаемые сроки с выделением для этого необходимых ресурсов. Приказы издаются только линейными руководителями (директором предприятия, гене­ральным директором АО, начальником производства, начальником це­ха, начальником участка, мастером).

Распоряжение содержит требование руководителя к подчиненным решить какой-либо отдельный вопрос. Распоряжения, помимо линей­ных руководителей, имеют право давать заместители директора, ру­ководители функциональных подразделений в пределах предоставлен­ных им полномочий. Но, издавая приказ или распоряжение, руководи­телю нельзя забывать, что в них должны содержаться точные форму­лировки, т.к. любой приказ и любое распоряжение, которые могут быть неправильно поняты, понимаются исполнителями в большинстве случаев неправильно.

Одной из форм распорядительного воздействия является постановление. В нем отражается совместное решение администрации предприятия или АО и общественного органа (например, профсоюзного комитета) по какому-либо общему для них вопросу. Оформленное в письменном виде постановление подписывается руководителем предприятия или АО и руководителем общественной организации.

Если сравнивать три названных вида распорядительного воз­действия с точки зрения оперативности, то приказ и особенно рас­поряжение в устной форме имеют здесь неоспоримые преимущества: они могут быть даны незамедлительно. Однако с точки зрения обос­нования неоспоримым преимуществом обладают постановления. Поэто­му руководитель, которому предстоит решать тот или иной вопрос должен правильно выбрать форму своего распорядительного воздей­ствия на коллектив.

Воспитательные методы

Воспитательные методы призваны воздействовать на идейные и морально-этические качества работников. Эту группу методов сос­тавляют:

- вовлечение коллектива в управление предприятием (АО);

- воспитание у всех работников ответственности за результаты своей деятельности, за бережное отношение к коллективной собственности;

- развитие в коллективе принципиальной, открытой критики и само­критики;

- проведение производственно-экономической учебы членов коллектива;

- вовлечение членов коллектива в различные формы соревнования.

Широкое участие коллектива в управлении предприятием и АО является конкретным проявлением его демократизма. Организацион­ные формы такого участия - общее собрание, совет трудового кол­лектива, совет мастеров, совет бригадиров и др.

Основной формой осуществления трудовым коллективом своих полномочий в управлении является общее собрание (конференция).Общее собрание (конференция) решает вопросы о заключении с адми­нистрацией предприятия коллективного договора, осуществляет про­верку его выполнения, заслушивает отчеты руководителей об их де­ятельности и дает ей оценку, решает многие другие вопросы.

Другая широко известная форма участия коллектива в управле­нии - советтрудового коллектива (СТК). Его основные функции:

- осуществление контроля за решениями общих собраний коллектива и информирование его о выполнении этих решений;

- заслушивание отчетов администрации о ходе выполнения планов и договорных обязательств, по другим вопросам производственно-хозяйственной деятельности;

- рассмотрение вопросов совершенствования организационной структуры управления предприятием, использования полученного дохода и других.

Отметим роль в коллективе советов мастеров. Они призваны изучать, обобщать и распространять опыт наиболее квалифицированных мас­теров среди других мастеров. Советы зас­лушивают отчеты мастеров на своих заседаниях, организуют обмен опытом работы с мастерами других предприятий, проводят работу по развитию на предприятии наставничества, обучения и воспита­ния рабочей молодежи, Нa своих заседаниях совет рассматривает вопросы, связанные с повышением деловой квалификации мастеров, выносит свои рекомендации по перемещению мастеров, выдвижению их на более высокие должности, по улучшению их жи­лищных условий и т.д.

При бригадной организации труда формой обмена опытом производственной и организационно-воспитательной работы бригадиров служит совет бригадиров. Совет бригадиров призван содействовать совершенствованию организации и стимулирования труда в бригадах, изысканию резервов роста производительности труда, экономии материальных и трудовых зат­рат, укреплению трудовой дисциплины, закреплению квалифицирован­ных рабочих и бригадиров на производстве. Совет бригадиров из­бирается общим собранием бригадиров цехов (производств) и явля­ется совещательным органом при руководителе подразделения или предприятия.

Одной из форм участия коллектива в управлении производст­вом являются также советы бригад. Совет бригады избирается ее коллективом из числа наиболее квалифицированных и авторитетных рабочих. Он участвует в решении вопросов комплектования брига­ды, организации ее работы, оплаты и стимулирования труда.

В борьбе за повышение качества выпускаемой продукции на предприятиях существенную роль могут сыграть группы качества. Такие группы могут создаваться на участках, в цехах, других подразделе­ниях предприятий. Состав группы качества определяется коллекти­вом подразделения, в котором она создается.

Для групп качества на наших предприятиях предоставляется по­лезным зарубежный, в частности, японский опыт. В Японии на пред­приятиях действуют кружки контроля за качеством (система "ККК").

Японцы исходят из того, что производство продукции и контроль за ее качеством не должны разделяться и противопоставляться друг другу. Система "ККК" как раз и является формой реализации этого принципа. Она призвана привить работнику чувство ответственности за престиж продукции предприятия. В каждый кружок контроля качес­тва объединяется 4-5 человек, а на предприятии - до 50% всего со­става работающих. Кружки формируются на добровольной основе из людей, обладающих творческой инициативой и технической смекалкой, и действуют во внерабочее время. Своих руководителей они избира­ют сами, в качестве консультантов приглашают инженеров из лабора­торий и КБ. Вознаграждение члены "ККК" получают лишь за конкрет­ные результаты работы, примененные на практике. Кроме забот о ка­честве, кружки контроля качества занимаются вопросами экономии ресурсов, повышения производительности труда.

Могут найти распространение и другие формы участия трудовых коллективов в управлении. Но важна не сама форма, а ее реальные возможности в решении стоящих перед коллективом актуальных задач. Многолетний зарубежный опыт учит, что в бизнесе успеха добивается тот, кто успешно работает с людьми.

Одним из методов воспитания кадров является критика и само­критика. Критика (от греческого kritike - оценивать) имеет, как известно, три направления: сверху вниз, снизу вверх и по горизон­тали. Объектом критики сверху вниз (т.е. со стороны руководителя) служит плохо выполненная работа, а не личность исполнителя. В свою очередь, критике снизу (т.е. со стороны рядовых работников) подвергается главным образом неправильные действия, распоряжения и решения руководителя.

Это направление критики имеет в менеджменте особое значе­ние. Вот как его оценил на склоне своих лет Наполеон Бонопарт. Характеризуя роль своих подчиненных в его судьбе, он отметил, что те, которые никогда ему не возражали и лишь одобряли его действия, принесли ему только вред. Можно только сожалеть, что это признание Наполеон сделал для себя с большим запозданием.

Существует и критика по горизонтали. Это - критика равных по службе. В каждом из этих направлений можно вы­делить 2 основных мотива критики: желание помочь критикуемому либо стремление навредить ему.

В желании помочь критикуемому заключается воспитательное значение критики. Такая критика не разрушает доверия между ру­ководителем и подчиненным, а также подчиненных друг к другу. Но бывает и такая критика, которая имеет цель вывести критикуемого из равновесия и таким способом получить те или иные преимущества перед ним. Менеджмент такую критику отвергает, т.к. с воспитани­ем она ничего общего не имеет. В отличие от критики, самокритика предполагает проявление способности человека правильно оценивать свои действия, достигнутые результаты, видеть в них допущенные ошибки, промахи, открыто и искренне их признавать. Руководящему работнику (менеджеру) особо должно быть присуще правильное отно­шение к критике и самокритике. Нетерпимость к ним - показатель его незрелости. При пользовании критикой и самокритикой целесо­образно учитывать и то, что гораздо легче подвергнуть себя са­мокритике, чем слушать критику в свой адрес из чужих уст.

Воспитательные методы включают в себя повышение ответственностируководящих работников перед коллективом. Этому, в частнос­ти, способствует обсуждение отчетов руководителей всех рангов на рабочих собраниях (конференциях) по наиболее актуальным вопросам.

Среди воспитательных методов важное место принадлежит произ­водственно-экономической учебе членов коллектива. Формы такой учебы многообразны. Ими могут быть школы хозяйствования, производственно-экономические семинары, университеты технико-экономических знаний, различные курсы, проведение деловых игр и др. При этом необходимо, чтобы учеба осуществ­лялась с учетом конкретные условий и задач, стоящих перед коллек­тивом на данном этапе. Сегодня особого внимания заслуживает изучение особенностей деятельности коллектива в условиях рыночной экономики, а в учебе руководящих кадров – современные актуальные проблемы менеджмента и маркетинга: в частности, современные методы сбора, обработки и анализа рыночной информации, формирование цен, реклама, организация внешнеторговых отношений, культура труда в управлении, культура общения и др. Для того, чтобы менеджер рос профессионально, его нужно учить по­стоянно.

Здесь уместно напомнить мудрые слова Генри Форда, которые в равной мере справедливы и сегодня для менеджеров всех рангов. Форд говорил: - всякий, кто прекращает учебу, становится стари­ком, будь то в двадцать или восемьдесят лет. Всякий, кто продолжа­ет учиться - остается молодым.

В некоторых крупных фирмах уже действует следующий поря­док обучения: низовое звено менеджеров проходит обучение один раз в год, среднее звено - два, высшее звено – три -четыре раза в год. Такое обучение проводится на курсах и в тренинговых фирмах.

К числу способов воздействия на коллектив с целью повышения производительности труда, качества продукции и работы, интенси­фикации производства менеджмент относит соревнование. Правильно организовать соревнование означает поста­вить людей в такие условия, при которых они становятся соперни­ками в труде. Важнейшие черты соревнования: гласность, достиже­ние высоких показателей соревнующимися в своей работе, распространение передового опыта среди всех работников, подтягивание отстающих до уровня передовиков. Соревнование развивает не только трудовое соперничество, но и взаимопомощь и взаимовыручку в коллективах. Поэтому неоспорима его воспитательная роль. Формами соревнования могут быть соревнование между производственны­ми подразделениями предприятия (АО), сменами, бригадами, отдель­ными работниками. Целями такого внутризаводского соревнования в настоящее время могут быть повышение качества продукции, увеличение при­были (или снижение себестоимости продукции), рост производитель­ности труда и др.

Соревнование предполагает и поощрение победителей, как путем премирования, так и присвоения почетных званий, таких, например, как "коллектив (бригада) отличного качества", "коллектив высокой культуры производства", "лучший коллектив предприятия (АО)" и др.

Следует отметить, что в дореформенный период такое поощрение победителей в соревновании успешно применялось на многих предпри­ятиях. В то же время в нём было и много формализма. В число основных показа­телей эффективности соревнования вошли количество участников, количество починов и т.д., а главные производственно-экономичес­кие и социальные цели коллектива отошли в сторону. Не способст­вовала повышению эффективности соревнования и массовость награж­дения его участников. Все это породило в ряде случаев негатив­ное отношение к соревнованию. Необходимость же состя­зательности коллективов в ускорении достижения намеченных целей не вызывает сомнений, она очевидна. И если менеджеры сумеют преодолеть все эти недостатки и орга­низовать соревнование целенаправленно, то оно может выполнять свое предназначение и в настоящее время, в т.ч. и свою воспита­тельную роль.

Показательно, что в развитых капиталистических странах соревнование получило широкое распространение. Там эффективно используются такие основополагающие принципы организации сорев­нования как гласность, сравнимость результатов, возможность повторения передового опыта. Разработана соответствующая система показателей соревнования и подведения его итогов. В число показателей инди­видуального соревнования, например, на предприятиях США включены инициатива, смекалка, добросовестное отношение к работе, строгое соблюдение технологии, правил техники безопасности и др.

Победитель определяется по наибольшему количеству очков, наб­ранных по всем этим показателям. Используется и система призна­ния заслуг работников, популяризации достигнутых ими высоких ре­зультатов: объявление благодарности, вручение передовику ценных подарков и почетных знаков фирмы, продвижение по службе, выпуск плакатов о передовике с его фотографией и т.д. Очевиден явный контраст: у нас - отход от соревнования, а за рубежом - его умелое и эффективное использование, исходя из нашего же опыта.

Особым видом состязательности между коллективами предприя­тий и АО является конкуренция. Она отражает соперничество кол­лективов, заинтересованных в достижении одной и той же цели. Та­кими целями чаще всего становятся наиболее выгодные условия изго­товления и сбыта товаров, получение большей прибыли и др.

Положительной стороной конкуренции является то, что она побуждает к более рациональному использованию ресурсов, к улучше­нию качественных показателей продукции, работы. Более того, кон­курентоспособность изготовляемой продукции - это один из важнейших показателей успешности производственной деятельнос­ти любого коллектива. И в этом - сходство конкуренции с соревнованием. В то же время конкуренция базируется на более жест­ких принципах, чем соревнование. Она, в частности, не предусмат­ривает оказания помощи проигравшему в соперничестве. Наоборот, главной целью конкуренции является нанесение поражения сопер­нику. И для этого используются самые разные способы.

А.И.Куприн в повести "Яма" привел такой пример конкуренции между двумя пароходствами. Сначала оба пароходства последовательно понижали цены на перевозки людей. Затем, стремясь победить соперника, одно из пароходств предложило всем пассажирам III класса даровой проезд. Тогда другое пароходство к даровому проезду при­совокупило еще полбулки белого хлеба. Но это было в начале ХХ века.

Современная конкуренция должна быть добросовестной и предполагает соблюдение ряда соответствующих правил, нарушение которых может привести к тем или иным негативным для нарушителя последствиям. Согласно этим правилам нельзя допускать:

- распространения неверных сведений, способных причинить убытки другому конкуренту либо нанести ущерб его деловой репутации;

- введения потребителей в заблуждение относительно способа и места изготовления, потребительских свойств и качества товара;

- некорректного сравнения в рекламе конкурирующей стороной реа­лизуемых ею товаров с товарами других конкурирующих сторон;

- самовольного использования товарного знака, фирменного наиме­нования или маркировки товара, а также копирования формы, упа­ковки и внешнего оформления товара другой конкурирующей сторо­ны.

Особо следует учитывать эти правила в осуществлении пред­приятиями и АО внешнеэкономического соперничества.

Конкуренция может существовать и между отдельными работни­ками внутри предприятия. Ho здесь она может приобретать и уродливые формы. Вот какой пример на этот счет привел советский писатель Вадим Кожевников. В составе туристской группы В.Кожевников в первые послевоенные годы побывал в Финляндии и вместе с группой посетил машиностро­ительный завод. Туристы увидели, что в цехе, где установлены металлообрабатывающие станки, один из станков был обнесен высокой и плотной оградой. На этом станке работал человек средних лет. Когда группа поинтересовалась: почему станок отгорожен от осталь­ных, ей объяснили, что на ним работает станочник-рекордист. И он не хочет ни с кем делиться своим опытом.

Ради справедливости следует отметить, что такая конкуренция в современном менеджменте поддержки не имеет.

Выше было показано умелое применение воспитательных методов в управлении за рубежом на примере соревнования. Понятно, что их перечень более широк и разнообразен. Но есть у этих методов одна характерная черта: все они имеют четкую целевую направлен­ность. Так, во многих английских фирмах уже давно в основе вос­питания кадров находится принцип, который гласит: истинной и главной целью работающего должно быть служение обществу. В Япо­нии работников воспитывают делать лучше то, что Запад делает хо­рошо. С целью привлечения сотрудников к планированию и выработ­ке более обоснованного варианта плана крупных фирмах США дейст­вуют комиссии по планированию. Созданы управленческие клубы, ко­торые объединяют руководителей (менеджеров) всех рангов, начиная от президента компании и кончая мастером. В этих клубах проходит обсуждение планов высшего руководства, даются ответы на все воз­никающие в ходе обсуждения вопросы. И еще одно важное назначение таких клубов: они способствуют выработке у менеджеров низших звеньев чувства единения с высшими менеджерами. Во многих аме­риканских и японских компаниях создаются ударные бригады, кружки качества, а также творческие группы, где изучается лучшие тради­ции, ведется ориентация работников на ценности компании и т.д.

Принижение в последние годы роли воспитательных методов в управлении трудовыми коллективами в нашей стране не имеет под со­бой объективных причин и вытекает из проводимых реформ. Отсюда насущная задача менеджмента - преодолеть, это воз­никшее негативное явление и сделать воспитательные методы актив­ной составляющей совокупного процесса управления, воздействия на коллектив.

Воспитательная работа – это своего рода искусство. Оно имеет ту особенность, что почти всем кажется делом знакомым, понятным и даже легким. И чем менее человек с этим искусством знаком теорети­чески и практически, тем понятнее и легче оно ему кажется. Но это глубокое заблуждение, на что обращал внимание еще К.Д.Ушинсский. Об этом не следует забывать и в настоящее время.