Конфликтные ситуации в коллективе.

Производственная, коммер­ческая и предпринимательская деятельность предприятий и акционерных обществ и управление ими нередко порождают те или иные конфликтные ситуации. Конфликты могут носить также бытовой, социальный и политический характер.

В менеджменте конфликтом называется осознанное столкновение, противоборствокак минимум двух человек или групп на почве их резко различающихся потребностей, мнений, интересов, целей. Все возникающие конфликты по охвату конфликтующих сторон делятся на межличностные, конфликты между личностью и группой и межгрупповые.

Межличностные конфликты являются самыми распространенными и чаще всего они выражаются в столкновении людей с разными взгля­дами на одни и те же явления, с различными чертами характера.

Конфликты между личностью и группой возникают в тех случа­ях, когда личность занимает позицию, отличающуюся от позиции группы. Такой конфликт может возникнуть, например, тогда, когда принятая руководителем (менеджером) дисциплинарная мера к одному из подчинен­ных остальными подчиненными считается несправедливой.

Межгрупповой конфликт отражает разногласия между отдельны­ми группами людей. На предприятиях и в АО такие конфликты неред­ко возникают между их функциональными и производственными под­разделениями. И чем больше таких подразделений, тем больше вероятность возникновения конфликта.

В зависимости от содержания конфликт может быть (с некото­рой условностью) либо деловым, либо эмоциональным. Источники деловых конфликтов - несерьезное отношение руководителя (менеджера) к своим обещаниям сотрудникам, нарушения должностных функций, неуважение прав подчиненных и т.д. В производственной и предприни­мательской деятельности деловой конфликт может быть порожден:

- ограничением самостоятельности и свободы предпринимательской деятельности;

- снижением ответственности руководителей (менеджеров) за результаты экономической деятельности своего АО;

- недобросовестной конкуренцией производителей;

- внешним вмешательством в хозяйственную деятельность АО, предпринимателей;

- закрытостыо экономики

и другими обстоятельствами.

Деловые конфликты могут исчезнуть вместе с породившей их причиной. Особо следует отметить деловые конструктивные конфликты. Они в некоторых случаях для организации полезны и закладываются в ее це­левую структуру. Это делается путем установления подразделениям организации (АО) конкурирующих друг с другом целей. Примером это­му может служить некоторое противостояние целей маркетинговой и финансово-экономической служб предприятия (АО). Конструктивный де­ловой конфликт дает возможность руководству более объективно оце­нивать действия подразделений и служб в обеспечении ими своей со­стоятельности и по достижению общей основной цели предприятия (АО).

Более устойчивый характер носят эмоциональные конфликты. Их движущей силой является стремление каждой из сторон достичь ка­ких-либо частных целей (например, сведения личных счетов, сохра­нения своего престижа, упреждения в возможных обвинениях и др.) При этом у каждой стороны снижается уровень критического мышле­ния, порождается необоснованность мнений и аргументов. Нередко суть вопроса заслоняется личной антипатией. В эмоциональном противоборстве человек видит в другом только недостатки, припи­сывает отрицательное значение любым его действиям. В то же вре­мя он оправдывает все свои, в том числе и неблаговидные, дейст­вия.

Среди множества причин, порождающих конфликтную ситуацию в коллективе, значительную долю составляют причины, связанные с деятельностью и личностью самого руководителя (менеджера) нередко конфликты у него с сотрудниками возникают, например, по вопросам оплаты труда, увольнения или перевода на другую работу. Конфликт при оплате за выполненную работу чаще всего возникает из-за нечеткого определения в трудовом договоре (контракте) порядка, ус­ловий и форм оплаты труда, а при увольнении или переводе сотрудников на другую работу – вследствие нарушения текущего трудового законодательства. Причинами конфликтов руководителя (менеджера) с подчиненными могут быть также неправильный стиль его руководст­ва, черты характера, ошибочные оценки окружающих, неумение действовать в той или иной конкретной ситуации и др. Руководитель (менеджер) в большинстве случаев виновниками конфликтов считает своих подчиненных или других людей, но не себя. Это лишь углубляет конфликт. Одной из причин возникновения конфликта может стать и слабая осведомленность руководителя (менеджера) об особенностях личной жизни некоторых подчиненных. Понятно, что к подчиненным нужно предъ­являть одинаковые нравственные и дисциплинарные требования, но особенности их личной жизни и психологическое состояние также нельзя не учитывать. В данном случае имеются в виду женщины-вдовы, матери-одиночки, работники с ярко выраженными физически­ми недостатками и т.д.

Проведенные исследования свидетельствуют, что из общего ко­личества конфликтов, возникающих в коллективах, 52% возникает по вине руководителя, 33%-из-за психологической несовместимости работников и 15%-из-за неправильного комплектования коллективов. Конфликтные ситуации возникают и тогда, когда кто-либо из сот­рудников необоснованно критикует другого или болезненно воспри­нимает критику в свой адрес.

Наиболее ощутимые и нежелательные последствия конфликтов это - рост текучести кадров, в том числе высококвалифицированных; снижение производительности труда; общее ухудшение социально-психологического климата в коллективе и даже распад всей органи­зации (предприятия, АО).

При возникновении конфликтной ситуации перед руководителем (менеджером) встает задача прежде всего выяснить подлинную причину конфликта и определить сферу его распространения. Это позволит ему точнее определить возможный результат конфликта и найти более эффектив­ные способы воздействия на него. Следует также иметь в виду, что любое изменение ситуации приводит к прекращению данного конфликта. Для разрешения разногласий может быть использован и ряд других приемов: уход от обсуждения в данный момент острых вопросов, соз­дание ситуации переговоров с выявлением зона согласия, нахожде­ние решения, приемлемого для обеих сторон, и др. Конфликт может быть преодолен также административными мерами (например, исключением конфликтующего из состава коллектива). Положительную роль может сыграть и воспитательное вoздeйcтвие менеджера на конфликтующие стороны. Следует также учитывать и то, что разрешение конфликта в ряде случа­ев может быть более успешно достигнуто через посредника. Удачно подобранный и приемлемый обеими сторонами посредник может быстро урегулировать конфликт там, где без его усилий согласие между сторонами было невозможным.

Но при всем этом руководителям (менеджерам) всех рангов надо помнить, что в мире существует только один надежный способ разрешения лю­бого конфликта - это не допустить его возникновения..

Важным элементом управления является психологическая сторона деятельности и личности самого руководителя (менеджера). Она включа­ет в себя личностные факторы,которые влияют на действия руководителя (менеджера) и принимаемые им решения, а также вопросы отношений руководителя (менеджера) с коллективом. Личностные факторы могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на действия руководителя (менеджера) и принимаемые им решения. Как и у любого человека, у руководящего работника имеются личные привязанности, свои вкусы. Ему не безразличны его престиж и мнение различных лиц, в том числе вышестоящего начальства, о его действиях. У него может быть различное самочувствие и настроение. Личностные факторы могут привести руководителя (менеджера) к различным ошибочным действиям:

во-первых, к предвзятости. Сущность этого фактора может быть выражена словами: "всё, что сделано не нами - плохо". Бла­гоприятная почва для проявления предвзятости возникает, например, при смене руководителя того или иного производственного или фун­кционального подразделения предприятия или АО. Поэтому руководи­телям высшего ранга следует учитывать возможность проявления предвзятости в таких случаях;

во-вторых, к подмене действительного желаемым. Проявление этого фактора определяется тем, что тот или иной руководящий ра­ботник утрачивает со временем внимание к трудностям и нерешенным проблемам и начинает недооценивать их. У него на этой основе может развиться неоправданный оптимизм. Принимаемые этим работником (менеджером) решения становятся нереалистичными. Это происходит тогда, когда менеджер находится на данной должности длительное время;

в-третьих, к перестраховке, т.е. к стремлению застраховаться от возможных упреков и обвинений. Вместо активных действийменеджер занимается составлением большого числа различных служебных записок, докладных и т.п. документов. Менеджер-перестраховщик не только сам отключается от полезной работы, но своими письмами отнимает время у других руководящих работников;

в-четвертых, к принятию половинчатых решений. Этот фактор определяется стремлением менеджера показать, что в возникшей ситуации им что-то делается и какие-то меры принимаются, хотя в действительности, эти меры являются второстепенными;

в-пятых, к эгоцентризму, проявляющемуся в стремлении менеджера достичь во что бы то ни стало какой-либо узкой цели, определяемой личные интересом. Это обычно приводит к противоречию с общими интересами коллектива и неизбежно наносит ущерб общему делу.

Выявление и предупреждение ошибок такого рода у менеджера, особенно в начальный период его деятельности, поможет ему скорее выработать правильный стиль руководства и закрепить свое служебное положение.

Социально-психологическая сторона управления учитывает так­же существование в управляемом объ­екте (предприятии, АО) так называемой неформальной структуры, которая проявляется в реально существующих, но организационно не оформленных межличностных и межгрупповых связях и отношениях, во взаимной поддержке работающих внем людей. Особенно сильны неформальные связи и отношения в малых группах, т.е. в первичных трудовых ячейках, где люди совместно выполняют определенную работу (в бригадах, сменах отделах и т.п.). Эти отношения проявляются в виде симпатии, антипатии, дружбы, подражания, содействия и т.д. и оказывают сущест­венное как положительное, так и отрицательное влияние на общее состояние социально-психологического климата в коллективе, на конечные результаты его деятельности, приводят к возникновению различных форм лидерства.

Под лидерством( от анлг. lead – вести, побуждать, руководить) следует понимать способность человека влиять на отдельные личности и группы людей, чтобы побудить их действо­вать во имя достижения определенных целей. В основе этой способности лежат личные и деловые качества работника. Существенную роль здесь играют его привлекательная внешность, независимость характера, хорошие ораторские способности, достойная иуверенная манера держаться, практический опыт и др. Некоторые психологи утверждают, что лидер - это вовсе не самый сильный и даже не самый умный, а тот, кто владеет умением подчинить своей воле умных и сильных. Но, чтобы лидерство бы­ло реальным и эффективным, необходима власть, то есть возможность человека влиять на поведение других (через принуждение, вознаграждение, закон и другие формы).

Одной из характеристик реальной власти является управляемость, т.е. правильная реакция подчиненных на воздействия со стороны руководителя (менеджера). Укреплению власти, помимо указанных выше факто­ров, содействует также развитие партнерства в управлении, или совмест­ного управления. Но есть факторы, которые действуют в противоположном направлении и ослабляют власть. Это- низкий профессионализм руководителя (менеджера), его низкий авторитет, принятие менеджером невыполнимых решений и другие. Все эти факторы должны постоянно находиться в поле зрения руководителя (менеджера).

Лидерство и власть могут существовать как единое целое, так и параллельно. На этой основе различают формальное (официальное) и неформальное (неофициальное) лидерства. Формальный (официальный) лидер - это административный или общественный руководитель. Но не всякий такой работ­ник сразу становится формальным лидером, как только займет соот­ветствующую руководящую должность. Чтобы стать лидером, ему не­обходимо обладать совокупностью таких личных и деловых качеств, которые признаются и высоко оцениваются подчиненными. За формальным (официальным) лидером люди идут не потому, что обязаны идти, а потому, что они хотят заним идти.

Наряду с формальными (официальными) лидерами существуют ли­деры неформальные (неофициальные). Неформальные лидеры - это ря­довые работники, которые в силу своих личных, деловых и других качеств пользуются признанием коллектива или отдельной группы работников. Однако неофициальные лидеры в силу присущих им качеств и действий могут быть позитивными и негативными. Позитивный неформальный (неофициальный) лидер, обладающий высокими моральными качествами, профессиональной подготовкой, может быть хорошим помощником, опорой административному руководите­лю в достижении дисциплинированности и добросовестного отношения к труду всех подчиненных. Призамене руководящих кадров целесо­образно совмещение неофициального лидерства с официальным.

Что касается негативного неофициального лидерства, то оно - явление, крайне нежелательное, и руководителям вышестоящего ран­га нужно принимать активные меры против его появления и существо­вания. При этом следует иметь в виду, что негативный лидер - это работник также с положительными качествами и чертами характера (высокая квалификация, остроумие, широкая эрудиция и т.п.), но использует он их в сугубо личных (корыстных) интересах. Негатив­ный лидер - это серьезная помеха в управлении. Как образно заметила известная писательница А.Кристи, лидеры могут быть не толь­ко созидателями, но и разрушителями. Благоприятными предпосылками для возможного появления негативного лидера являются слабость позиции административного руководителя; наличие недостатков в организации и оплате труда, материально-техническом обеспечении; наличие в группе человека, способного влиятьна нее отрицательно. В числе мер по предотвращению негативного лидерства могутбыть:

- привлечение негативного лидера к активной позитивной работе, умело используя его способности и интересы;

- беседы с негативным лидером с целью убедить его в необходимос­ти изменить свое поведение;

- перевод неформального негативного лидера на другой участок ра­боты.

Другими словами, надо речей не тратить по-пустому там, где можно власть употребить. Однако все эти меры должны проводиться без нарушения действующего трудового законодательства, прав личности и ущемления ее достоинств.

Если рассматривать взаимоотношения между руководителем и подчиненными с точки зрения подчиненного, то можно выделить 3 типа подчинения:

Подчинение, понимаемое как вынужденное и внешне навязан­ное. При нем у подчиненных проявляется неприятное чувство зависи­мости от руководителя. Оно возникает обычно тогда, когда подчи­ненные не видят у своего руководителя тех качеств, которыми он должен быть с их точки зрения наделен. В таких случаях админист­ративный руководитель явно не является формальным лидером;

Пассивное подчинение.По поводу такого подчинения выдающийся русский флотоводец, адмирал С.О.Макаров сказал так: это почти то же, что пассивное сопротивление. Сказан о очень точно. При пас­сивном подчинении подчиненный считает себя свободным от необходимости размышлять и принимать самостоятельные решения. У него отсутствует инициатива и он делает лишь то, что ему поручает руководитель. Ряд исполнителей при такой форме подчинения даже может испытывать удовлетворение своим положением. Но там, где подчиненные сидят сложа руки, ожидая по любым вопросам указаний свыше, там успеха ожидать трудно. Пассивное подчинение во многом формируется под воздействием личностных качеств руководителя. Для подчинен­ных-специалистов и особенно менеджеров отрицательное последствие такого подчинения проявится еще и в том, что они в конечном сче­те могут утратить способность самостоятельно действовать и при­нимать решения даже тогда, когда в этом возникает необходимость;

Осознанное подчинение. Оно проявляется только по отношению к лидеру. При этом подчинении исполнитель хорошо понимает свою роль в данном коллективе, свои права и ответственность за порученное дело, он положительно оценивает своего руководителя и внутренне согласен ему подчиняться. Еще прусский канцлер О.Бисмарк утверждал, что всякая дисциплина начинается с осознания своей подчиненности более высокому началь­нику. При осознанном подчинении руководитель оказывает доверие своим подчиненным, проявляет к ним уважительное отношение, а подчиненные проявляют уважительное отношение к нему.

В этой связи уместно вспомнить об оценке взаимных отношений, данной широко известным в нашей стране предпринимателем С.Мавро­ди (АО "МММ"). Она гласит так: принцип взаимного доверия выше принципа взаимных обязательств. Но, как известно, сам Мавроди этим хорошим принципом, к сожалению, не руководствовался.

Осознанное подчинение содействует развитию у исполнителя инициативы и самостоятельности при выполнении своей работы. Задачей руководителя (менеджера) является развивать эту форму подчинения, как наи­более полноценную и надежную с точки зрения эффективности управления. Но чтобы ее развивать, и самому руководителю (менеджеру) нужно обладать рядом качеств.

Как известно, еще А.В.Суворов, великий русский полководец, составил следующий кодекс качеств для руководителя (командира):

весьма смел - без запальчивости;

быстр - без опрометчивости;

деятелен - без легкомыслия;

покорен - без унижения;

начальник -без высокомерия;

любочестив - без гордости;

тверд - без упрямства;

осторожен - без притворства;

приятен - без суетности;

расторопен - без коварства;

проницателен - без лукавства;

искренен - без простосердечия;

приветлив - без околичностей;

услужлив - без корыстолюбия;

решителен - избегая неизвестности.

В необходимости наличия таких качеств у нынешнего руководи­теля вряд ли можно сомневаться.

Современные социологи называют для руководителя 120 позитивных черт, которыми ему необходимо обладать. Однако в этом множестве есть такие качества, которые для руководителя (менеджера) особенно важны. Среди других работников он должен выделяться не силой власти, а прежде всего своим авторитетом, а также силой энергии, большей разносторонностью, большей талантливостью.

Авторитет руководителя (менеджера) - это его общепризнан­ное влияние, которое основано на значимости его должности, на доверии людей к его знаниям, опыту, нравственным достоинствам.

Люди осознанно подчиняются тому руководителю (менеджеру), кото­рый является для них примером не только в профессиональном, но и нравственном аспекте, который умело совмещает в себе организаторские и вос­питательные способности со строгой самооценкой. В то же время любой руководитель (менеджер) должен всегда уметь поставить себя в положе­ние своего подчиненного, т.е. обладать способностью про­никновения. Только при этом условии он не поставит зависимого от себя человека в такую ситуацию, в которой тот не в состоянии справиться с возложенной на него задачей.

Руководитель (менеджер) должен обладать чувством объективности, т.е. умением оценивать все как бы со стороны, на расстоянии. Это по­могает ему лучше определить истиные причины проявления тех или иных действий подчиненного, вернее оценивать достигнутые резуль­таты, принимать правильные меры, чтобы укрепить уверенность у добросовестных работников и поправить нерадивых. Ему необходимо корректировать и свои действия, которые со стороны подчиненных вызывают отрицательное отношение. Проявление объективности требует от руководителя (менеджера) большой силы воли.

Авторитет руководителя находится в зависимости от стажа его работы в данной должности. Данные опроса руководителей, различного ранга на Сыктывкарском лесопромышленном комплексе иллюстрируют это положение следующим образом. Из числа опрошенных руководителей свой авторитет среди подчиненных отметили:

при стаже 1-3 года 25% ,

при стаже 4-5 лет 31,6%,

при стаже более 5 лет 46%.

Таким образом, авторитет, репутация и другие качества к руководи­телю приходят не сразу и не сами по себе, их надо завоевать, вы­рабатывать, а затем сохранять. Как гласит один из афоризмов Б.Шоу, репутация руководителя подобна вазе: разбитую вазу можно склеить, но всегда будут за­метны ее повреждения. Такова же судьба и репутации руководителя, его авторитета: разрушить их легко, восстановить - сложно.

В процессе управления руководителю нередко приходится решать вопрос о поощрении подчиненного за достигнутые успехи или о нака­зании его за допущенные промахи в работе. Психологическое воздей­ствие поощрения и наказания происходит в двух направлениях: пря­мо и косвенно. Прямое воздействие поощрения рассчитано на чувст­во ответной благодарности поощряемого, на укрепление его уверенности в правильности совершенного им действия. Косвенное воздей­ствие поощрения осуществляется на лиц, еще не добившихся высо­ких результатов. Аналогичным образом происходит психологическое воздействие на работников и наказания. С учетов этого правильный выбор форты и порядка объявления поощрения или наказания имеет важное значение в процессе управления.

За рубежом по этому поводу разработано немало различных ин­струкций и положений. Вот, например, как рекомендуется поступать директору на американском предприятии, налагая взыскание на под­чиненного: прежде чем сделать ему выговор за какое-либо упущение, директор должен сначала отметить положительные стороны провинивше­гося, похвалить его за какое-нибудь ранее хорошо выполненное им задание и только после этого объявить ему выговор, упомянув о размере причиненного им ущерба. После объявления выговора нужно обязательно выразить уверенность, что провинившийся при его хороших способностях не допустит в дальнейшем подобных проступков. При соблюдении всех этих требований провинившийся поймет, что выговор ему объявлен заслуженно и он не будет в обиде на руково­дителя.

Социологические исследования, определяющие реакцию работни­ков, получивших ту или иную меру морального поощрения или наказания, показы­вают следующее:

Положительная реакция

публичная похвала 87%

выговор, объявленный наедине 66%

публичный выговор 37%

ироническая оценка наедине 32,5%

публичная ироническая оценка 17%

Как видим, подчиненный активно реагирует на избранную для не­го форму наказания и поощрения, и что даже более строгое наказа­ние воспринимается им правильно, если правильно избрана форма вы­ражения этого наказания.

Планирование социального развития коллективов

Предприятие (АО) является не только местом, где протекает только трудовая деятель­ность человека, но и своеобразным центром его социальной и духов­ной жизни. Являясь первичной ячейкой общества, трудовой коллектив развивается по присущим ему закономерностям. Вместе с тем трудо­вые коллективы подвержены влиянию внутренних факторов и условий. При наличии многих общих черт у предприятий и АО, входящих в одну от­расль промышленности, у них есть в то же время существенные раз­личия в социально-демографическом и профессионально-квалификаци­онном составе, в условиях труда и быта, в размерах получаемого дохода и т.д. Отсюда необходимо планомерное регулирование соци­альных процессов в рамках каждого предприятия и АО с учетом его спе­цифических условий.

Планирование социального развития включает в себя регулиро­вание тех процессов и отношений, которые имеют отно­сительную самостоятельность в своем развитии. Оно должно осу­ществляться в органической связи с технико-экономическим плани­рованием. Объектом планирования социального развития являются изменение социальной и квалификационной структуры коллектива, рост его культурно-технического уровня, улучшение условий труда, материального положения и жилищных условий.

Для практического составления плана социального развития целесообразно создавать творческие бригады из руководящих работ­ников предприятия, начальников цехов и отделов, специалистов, пе­редовых рабочих, представителей общественных организаций. В по­мощь творческой бригаде в ряде случаев могут создаваться бригады содействия, в задачу которых входит подготовка различных исходных материалов, проведение отдельных социологических исследований и т.п.

Одним из документов социального планирования является кол­лективныйдоговор, заключаемый ежегодно трудовыми коллективами с администрацией предприятия, АО. Коллективным договором регулиру­ются производственные и трудовые отношения, вопросы охраны труда, социального развития коллектива, охраны здоровья его членов. Но коллективный договор является не только формой планирования соци­ального развития коллектива. Его роль значительно выше. В акционерных обществах коллективный договор является основным инструментом защиты работающими своих интересов. В нем закрепляются права ра­ботников на участие в распределении прибыли, определении условий оплаты труда администрации, на получение информации о планах ад­министрации, определяются формы и системы оплаты труда, размеры тарифных ставок, окладов, премий и других поощрительных выплат, а также соотношение в их размерах между отдельными категориями пер­сонала предприятия или АО. В коллективном договоре должны содержаться га­рантии занятости и защиты от безработицы, а также льготы социаль­но-бытового характера.

Наряду с коллективным договором социальные гарантии работникам фиксируются также в генеральных и отраслевых соглашениях, заключаемых профсоюзами с правительством и отраслевыми органами управления. В коллективном договоре снижение этих гарантий не допускается. Но в него могут включаться дополнительные га­рантии и льготы для коллектива данного предприятия или АО.

Однако в какую бы форму не воплощался план социального раз­вития, его нужно представлять на широкое обсуждение, доводить до сознания каждого члена трудового коллектива, нужно совершен­ствовать саму методику его разработки.

Рассмотренные методы управления не могут применяться изолированно друг от друга, все они связаны между собой. При этом надо учитывать и следующее обстоятельство. Сложившаяся на данном этапе кризисная социально-экономическая обстановка в стране у многих людей породила апатию, нигилизм, что отрицательно сказывается на общем состоянии социально-психологического климата в коллективах. Пассивность, разобщенность, индивидуализм стали распространенным явлением, они создают ат­мосферу безразличия к состоянию дел на предприятии. Поэтому уси­лия руководителей (менеджеров) должны быть направлены прежде всего на противодействие этим негативным явлениям и их преодоле­ние, ибо известно, что любые, даже самые ценные мероприятия, на подготовку которых тратится иного сил и энергии, дают эффект в полной мере только тогда, когда их проведение обеспечено соответствующим настроем коллектива.

Подходы к формированию и укреплению социально-психологи­ческого климата в коллективе могут быть самыми различными. В романе М.Горького “Жизнь Клима Самгина” есть такая рекомендация: если жизнь слишком пресна, ее надо подсолить, а когда она горька - подсластить. Но в этом следует находить точную меру. Представляется, что такой подход тоже не лишен здравого смыс­ла, и какое-то время в нормализации социально-психологическо­го климата может быть полезным.