Основополагающие принципы менеджмента и

Лекции по курсу: «Менеджмент».

Менеджмент – способность оказывать воздействие на людей и на группы, побуждая их работать на цели организации.

Правила менеджер-люди:

1. Лояльность. Человек не приравнивается инструменту.

2. Руководителю нельзя демонстрировать, что он является болеевысококвалифицированным.

3. Сотрудник может иметь право на ошибку.

4. Работать только с теми, кому доверяешь.

5. Отсутствие фамильярности.

Менеджер – руководящее звено в формальной структуре организации, обладающее определенным рядом полномочий- возможностью принимать решения в рамках своих профессиональных компетенций и имеющее минимум одного подчиненного.

Бизнесмен – человек, который делает деньги. Владелец капитала, находящегося в обороте или крупный собственник, который не занимает постоянной должности в компании, однако владеет частью акций компании и может быть членом ее правления. Может не иметь подчиненных.

Предприниматель – человек, который берет на себя все риски, связанные с созданием нового дела, нового предприятия или с разработкой новой идеи, новой продукции и т.д.

Менеджер – наемный работник, который организует деятельность подчиненных и одновременно выполняет определенные управляющие функции.

Эффективный менеджер сочетать с одной стороны конкретные знания в той области, которой он руководит, а с другой общие знания об управлении.

Основные качества менеджера:

1. Дальновидность.

2. Учет человеческого фактора.

3. Способность выстраивать систему, которая сможет работать автономно (делегирование полномочий).

4. Нельзя менять местами цели и средства.

Роли менеджеров в управленческой деятельности предприятия.

Основополагающие принципы менеджмента и

Этапы его развития.

1.1. Менеджмент и управление.

Менеджмент – процесс оптимизации человеческих, материальных ресурсов для достижения целей организации.

Процесс – система действий, предпринимаемая менеджером.

Организация – социальное образование, имеющее специально созданную структуру, деятельность которой направлена на удовлетворение потребностей общества в товарах и услугах.

Иерархическая модель менеджмента.

Различия Менеджмента и Управления.

1. Управление – более широкое понятие, чем менеджмент. Менеджмент – управление организацией.

2. Исторические и социально-политические особенности.

3. В менеджменте организация рассматривается как социальная система (система отношений между людьми). В основе управления лежит «механический подход», то есть соединение нескольких факторов в едином процессе.

4. Особенности менеджмента связаны со спецификой задач, которые приходится решать:

· Создание автономных систем;

· Сочетание текущих и перспективных задач.

Функции менеджмента.

· Планирование

· Организация

· Мотивация

· Контроль

· Координация

Планирование.

Сущность менеджмента заключается в конкретизации цели компании, отдела или подразделения на установленный период:

· Определение хозяйственных задач;

· Средств их достижения;

· Сроков и последовательности выполнения;

· Выявление ресурсов.

Виды планов:

1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности:

· План производства;

· План сбыта;

· План материально-технического снабжения;

· Финансовый план.

2. В зависимости от структуры фирмы:

· Департамента;

· Предприятия;

· Филиала;

· Индивидуальный.

3. В зависимости от решаемых задач:

· Стратегический (перспективный);

· Среднесрочный (тактический);

· Текущий (оперативный)

Стратегическое планирование – ориентировано в среднем на 10 лет, предусматривает разработку программы перспективного развития компании; основывается на данных масштабных исследований.

Среднесрочное планирование – ориентировано в среднем на 5 лет – соответствует периоду обновления производства и ассортимента услуг (производственная стратегия, кадровая политика и т.д. ).

Оперативное планирование – заключается в определении промежуточных целей и задач. Максимум – 1 год. Осуществляется путем детальной разработки оперативных планов подразделений (план маркетинга, материально-технического снабжения, научные исследования).

Организация.

Заключается в установлении постоянных и временных взаимосвязей между всеми подразделениями предприятия, а также в определении порядка и условий функционирования компании.

Существует два пути:

1. Административно-организационное управление – определение структуры компании, распределение функций между подразделениями, определение и закрепление ответственности работников.

2. Оперативное управление – обеспечение функционирования фирмы в соответствии с утвержденным планом с помощью непрерывного мониторинга результатов и их корректировки.

Мотивация.

Мотивация как функция менеджмента связана с процессом побуждения сотрудников к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения целей организации.

Контроль.

Контроль – это системное наблюдение за выполнением планов и результатами хозяйственной деятельности посредством обратной связи с управляемым объектом.

С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины снижения эффективности и вырабатывает рекомендации.

Координация.

Основной задачей координации является обеспечение взаимодействия и согласованности в работе всех звеньев компании путем установки обратной связи между ними.

Формы реализации: совещания, анализ отчетных материалов, переговоры с сотрудниками.

В основе координации лежит обмен информацией и обратная связь.

Этапы развития управления.

Древний этап.

Индустриальный этап.

1. Промышленная революция.

2. Труд А. Смита, 1776 год.

Современный этап.

Конец 19 века – по наше время.

1.3.3.1. Классическая теория организации и управления (менеджмент). (Фредерик Тейлор).

Организация – формальная, то есть заранее сконструированная специалистами, в которой всякое отклонение от нормы является нарушением в ущерб эффективности.

Основные принципы классической школы:

1. Создание научного фундамента для разработанных методов управления.

2. Отбор рабочих на основе специально разработанных критериев. Их тренировка и обучение.

3. Равномерное распределение труда между администрацией и остальными сотрудниками.

В рамках этой школы выделяют отдельное направление, которое было названо «Административная школа».

С точки зрения административной школы, администрация образует один из шести элементов, которые в совокупности образуют менеджмент.

Эти элементы:

1. Техническая (технологическая) деятельность.

2. Коммерческая деятельность.

3. Финансовая деятельность.

4. Защитная деятельность.

5. Бухгалтерская деятельность.

6. Администрирование.

Еще одна ветвь – «Учение об идеальной бюрократии.» (Макс Вебер)

Основные характеристики этого направления:

1. Вся деятельность организации может быть разделена на элементарные операции, что предполагает четкое разделение задач и обязанностей.

2. Организация строится на принципе иерархии.

3. Деятельность организации регулируется системой норм и правил.

4. Идеальный руководитель управляет организацией в духе безличности.

5. Служба в такой организации основана на строгом соответствии квалификации занимаемой должности.

1.3.3.2. Школа человеческих отношений.

40-50-ые годы. (Мэри Фоллет).

Основная мысль данной школы заключается в целесообразности использования неформальных отношений с целью увеличения производительности труда.

Три положения школы человеческих отношений:

1. Человек представляет собой социальное животное, которое может достичь результатов, действуя в группе.

2. Жесткая иерархия подчиненности и формализация организационного процесса не совместимы с природой человека.

3. Решение проблем сотрудников – дело руководителя.

1.3.3.3. Школа: «Эмпирическая школа теории организации и управления».

50-60-ые годы.

Управление характеризуется как изучение опыта с целью его обобщения и передачи практикам, студентам и т.д.

Эмпирическая школа основана на изучении практических аспектов менеджмента с целью выработки рекомендаций.

Представители этой школы разделяют два понятия: наука менеджмента и научный менеджмент.

Научный менеджмент – практика управления, которая осуществляется на теоретической основе, которую составляет наука менеджмент.

1.3.3.4. Школа социальных систем.

60-70-ые годы.

Это системный подход к вопросам организации и управления обращающий преимущественное внимание на соотношение и взаимосвязь элементов системы.

Предлагается рассматривать систему как комплексную социальную систему с рядом составляющих ее подсистем.

Эти подсистемы:

1. Формальная структура организации.

2. Неформальная структура организации.

3. Статусы, должности, роли сотрудников и т.д.

В такой социальной системе существует три основных связующих процесса:

1. Коммуникация.

2. Равновесие.

3. Принятие решений.

Коммуникация – средство взаимосвязи, координации и контроля элементов системы.

Равновесие – механизм установления соответствия между потребностями сотрудников и требованиями организации.

Принятие решений – это главное средство регулирования процессов и стратегического менеджмента.

1.3.3.5. Новая школа теории организации и управления.

Наши дни.

Изучение процессов принятия решений с использованием математических методов с целью повышения рациональности решений.

Работы в двух основных направлениях:

1. Математическое моделирование процессов принятия решения в том виде, в котором они будут реализованы в реальных человеческих коллективах.

2. Разработка алгоритмов, позволяющих получать оптимальные решения.

Большое распространение в рамках этой теории получил ситуационный подход. Сущность этого подхода в определении понятия ситуации, как набора случайных обстоятельств или переменных, оказывающих воздействие на результаты деятельности организации в данное время.

Внутренние факторы: цели, задачи, структура, техника, технология и люди.

Современные модели управления.

1.5.1. Американская модель управления.

Характерными чертами американской модели управления (МУ) является: деловитость, организационные способности, обеспечение компетентности персонала, развитость индустрии совершенствования менеджмента.

Основные признаки американской деловитости:

1. Целеустремленность, настойчивость, умение доводить до конца начатое дело.

2. Стремление к выгоде и доходу.

3. Умение оценивать и считать.

4. Единство слова и дела.

5. Краткость и ясность слова.

В 60-ые годы двадцатого века получило распространение партисипативное управление (производственная демократия) – привлечение к управлению компанией непрофессионалов, то есть соучастие всех работников организации в принятии решений, затрагивающих их интересы.

Партисипативное управление предполагает привлечение сотрудников к управлению по следующим направлениям:

1. Предоставление права принятия самостоятельных решений по вопросам, входящим в компетенцию сотрудника.

2. Привлечение работников к процессу обсуждения управленческих решений (сбор информации, выдвижение своих точек зрения).

3. Предоставление работникам права контроля над качеством собственной работы.

4. Участие работников с совершенствованием деятельности организации как в целом, так и отдельных подразделений.

Формы привлечения сотрудников:

1. Создание рабочих советов (совместных комитетов).

2. Разработка систем участия в прибыли.

3. Привлечение представителей рабочих в совет директоров.

Итог: американская практика подбора руководящих сотрудников делает главный акцент на хороших организаторских способностях, а не на знаниях специалиста.

1.5.2. Европейская модель управления.

Существенное отличие европейского менталитета от американского состоит в том, что в Европе даже в рамках крупных корпораций, дочерние компании сохраняют заметную долю самостоятельности (относительно производства, финансовых решений, инноваций и т.д.состоит в том, что в Европе даже в рамках крупных корпораций, дочерние компании сохраняют заметную долю самостоятельности ()опр).

В общем случае характерными чертами европейской МУ являются:

1. Стремление к удовлетворению персонала.

2. Построение долгосрочных партнерских отношений с клиентами.

3. Сохранение взаимовыгодных и длительных отношений с поставщиками.

Специфика менеджмента в Германии и Франции.

Вертикальная дифференциация – четкое разграничение иерархических уровней управления.

Горизонтальная дифференциация – специализированные функции, распределенные на одном иерархическом уровне.

1.5.3. Японская модель управления.

Принципиальное отличие японского менеджмента от американского заключается в предмете управления. В Японии – это трудовые ресурсы. Основной целью является повышение эффективности работы за счет повышение производительности труда работников. В то время, как в европейском и американском менеджменте основной целью является максимизация пробыли.

Шесть основных признаков Японского менеджмента:

1. Гарантия занятости и создание атмосферы доверительности.

Действует система группового принятия решения Ринги. Согласно этой системе ответственность за принятие решений не персонифицирована (ответственность несет вся группа).

Ни один сотрудник не имеет права единолично принять решение. Решение никогда не выносится на официальное обсуждение без неофициального. Менеджмент в Японии имеет эмоциональный и моральный подтекст.

2. Гласность и ценности корпорации. Все уровни управления имеют право пользоваться общей базой информации о политике и деятельности компании.

Японская система управления старается создать общую для всех работников компании базу понимания корпоративных ценностей: приоритет качественного обслуживания, сотрудничество рядовых работников и администрации, взаимодействие между отделами различных уровней.

3. Управление, основанное на информации. Сбору данных и их состемному использованию для повышения экономики производства придается особое значение.

4. Управление, ориентированное на качество. В основе работы руководителя любого уровня лежит необходимость закрепления усилий по контролю за качеством работы вверенного ему участка.

5. Постоянное присутствие руководителя в отделе (на производстве).

6. Поддержание чистоты и порядка.

1.5.4 Российская модель менеджмента.

Для формирования национальной модели есть несколько причин:

1) Модель сводит воедино разные аспекты управления, позволяя реализовать системный подзод к руководству организации.

2) Модель может быть использована для повышения эффективности решения практических задач.

3) Модель дает вомеожность оценить перспективы развития национального управления.

Основные особенности Р.М.:

1) Недостатки нормативно-правовой базы предпринимательства.

2) Велик разрыв благосостояния руководства и рядовых сотрудников.

3) С 2000-х годов вырос уровень профессионализма русских менеджеров.

4) Культурная среда и особенности общественного сознания.

Три модели:

I. «Модель здравого смысла». Характерен для руководства фирм, выросших из небольших коммерческих структур (малого и среднего бизнеса).

Характеристики малого и среднего бизнеса:

1. Простые финансовые и хозяйственные операции; часто низкая инновационная активность.

2.Небольшие активы (основных фондов).

3.Слабоспециализированные функции управления.

4. Большая доля неформального документооборота.

5.Быстрое принятие решений и высокая гибкость хозяйственной политики.

II. Модель иностранных фирм и их представительств в России.

Эту модель отличает фрагментарность зарубежных технологий управления.

III. «Советская модель» - крупные государственные промышленные компании.

Тем не менее в последнее время в российском менеджменте появился отличный стиль:

· Предприниматели используют любую возможность для бизнеса;

· Забота о сотрудниках повысилась;

· Понимание роли лидера в компании.

Для повышения эффективности в российских условиях необходимо следующие принципы:

1) Развивать систему поощрений наиболее выдающихся сотрудников.

2) Должны существовать высокие этические нормы.

3) Сотрудники должны иметь доступные возможности для саморазвития и карьерного роста.

4) Менеджеры должны уметь объяснить сотруднику, что инициатива и разумный риск полезны в бизнесе.

5) Сотрудники должны понимать степень ответственности за принятые решения.

6) Для менеджеров: умение делиться властью.

Стратегический менеджмент.

5.1 Сущность стратегического менеджмента (СМ).

СМ – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, ориентирует производственно-хозяйтсвенную деятельность на запросы рынка, осуществляет гибкого регулирование и изменения в организации, адекватные воздействия организационной среды и позволяет добиваться конкурентных преимуществ, что в конечном итоге способствует выживанию организации и достижения своих целей в долгосрочной перспективе.

Сходство и различия оперативного менеджмента.

Наиболее эффективные стратегические менеджеры должны обладать следующими качествами:

1.Хорошая информированность обо всех сферах деятельности организации и отраслевом рынке (менеджеры по развитию).

2.Дипломатичность.

3.Определенной гибкость.

4.Умение управлять личным временем и энергией.

СМ состоит из шести основных этапов:

1. Анализ среды и формулирование миссии компании.

2. Трансформация миссии компании в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности.

3. Стратегический анализ.

4. Стратегическое планирование.

5. Реализация стратегии.

6. Оценка деятельности, внесение корректив.

5.2 Миссия и цели организации.

Миссия – постоянно действующая цель, для реализации которой существует компания.

Миссия – сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация, в чем проявляется отличие данной организации от ей подобных в отрасли.

Функции миссии:

1. Формирование общего представления об организации у субьектов внешней среды (к чему она стремится, какие средства использует, клиенты, какие потребности общества организация стремится удовлетворить, конкурентное преимущество и уникальность, принципы деятельности и тип деятельности, к которому организация стремится).

2. Миссия детализирует статус организации, определяет ориентиры для постановки целей и выбора стратегий на различных организационных уровнях.

3. Поддержание социальной значимости организации.

4. Выработка общекорпоративного духа и единства коллектива.

Содержание миссии может включать следущие пункты:

1. Описание продукта и сопутствующих услуг.

2. Целевые клиенты.

3. Технологии и инновации.

4. Внутренняя концепция организации.

Прибыль не может упоминаться в формулировке миссии.

Трафарет для формулировки миссии.

Миссия…(название организации)…заключается в обеспечении экономического роста и решении…(формулировки конкретных социальных или экономических проблем)…по средствам производства и реализации…(наименование основных продуктов)…удовлетворяющих требованиям…(стандарты, требования качества, характеристики конкурентоспособности).

Это должно позволить…(акционерам, потребителям, клиентам, партнерам)…получить…(максимальный эффект)…, а её персоналу достойное и справедливое вознаграждение.

Цели организации.

Цель – конкретное конечное состояние или результат, который стремится достичь предприятие в процессе своей деятельности.

Принципы формирования цели:

1. Конкретность и измеримость.

2. Достижимость и реальность.

3. Наличие жестких сроков исполнения.

4. Эластичность (возможность корректировки).

Виды целей:

1. Краткосрочные (на квартал, год).

2. Среднесрочные (1-3 года).

3. Долгосрочные (3-5 лет).

Иерархия целей:

1. Цели организации.

2. Цеди подразделений.

3. Цели групп внутри подразделений.

4. Индивидуальные цели.

Основные направления установленных целей.

1. Коммерческкое направление (нормы,прибыли, объемы продаж и т.д.).

2. Производительность (объем производства\на время).

3. Финансовое направление (структура капитала и тп).

4. Производственные направления (требование к оборудованию, площадям и тп).

5. Человеческие ресурсы (квалификация, уровень текучести кадров)

6. Работа с клиентами (сервис, споровождение, обслуживание)

7. Благотворительность.

Организационные уровни целей.

Здесь должна быть пирамидка!

1 – миссии организации;

2 – стратегические цели (планы) – их устанавливают менеджеры высшего звена;

3 – тактические цели (планы) – менеджеры среднего звена;

4 – операционные цели (планы) – менеджеры первой линии.

Стратегический анализ.

Стратегия – генеральное направление деятельности предприятия на долгосрочную перспективу.

Стратегия в общем случае:

1. Заранее спланированная реакция компании на изменение внешней среды.

2. Долгосрочный план деятельности организации

3. Затрагивает все сферы деятельности компании.

4. Обеспечивает совместимость всех частных планов (подразделений).

5. Результат SWOT анализа.

Уровни стратегии в организации.

1. Стратегия → каким бизнесом занимаешься.

Корпоративный уровень

2. Стратегия СБЕ → конкурентная борьба СБЕ на рынке

3. Стратег. Функциональный уровень

Предварительным этапом стратегического планирования является стратегический анализ.

GAP – анализ – может найти наиболее краткий путь от начального состояния к планируемому.

Этапы GAP-анализа:

1. Определение текущего значения показателя, определяющее состояние компании и его прогноз на планируемый период.

2. Определение максимально доступного значения.

3. Разделение общего разрыва на составляющие, отвечающие каждому значимому направлению деятельности.

4. Набор планов (инициатив) по достижению планов показателя с помощью источников, ориентированных на рынок.

Стратегическое планирование в организации осуществляется с помощью портфельных методов (анализ).

Портфельный анализ – инструмент стратегического планирования, с помощью которого руководство оценивает деятельность организации с целью вложения средств в наиболее прибыльные направления или прекращение инвестиций в неэффективные проекты (компания формирует портфель перспективных проектов).

Модели портфельного анализа.

1. Матрица BCG.

Цель построения – анализ относительной доли рынка, занимаемой каждым продуктом, годовым темпом роста продукта на отраслевом рынке, для определения сбалансированности продуктового портфеля.

Картинка

«Звезда» - это идеальное положение , высококонкурентный бизнес на быстрорастущем рынке.

«Дойные коровы» (денежные мешки) – высококонкуретный бизнес на насыщенном, подверженном застою, рынке (приносит устойчивую прибыль).

«?» - неопределенное будущее, то есть неустойчивые конкурентные позиции на растущем рынке.

«Собаки» - сочетание слабых конкурентных позиций с застойным рынком.

Варианты стратегий:

- «?» → «звезда» рост и увеличение доли рынка (агрессивная позиция);

- сохранение доли рынка для «дойных коров»;

- «сбор урожая» получение краткосрочной прибыли в максимальном размере за счет сокращения доли рынка (для «коров», может быть для неудачливых «?» и для «собак»)

- ликвидация бизнеса - стратегия для «собак» и «?», которые не имеют возможности развиваться.

Преимущества данной модели:

- модель используется для исследования взаимосвязи продуктов/проектов компании внутри одной организации или по отношению к конкуретам;

- для анализа и подготовки УР на разных стадиях проекта;

- простота и понятность;

Недостатки данной модели:

- субъективность;

- чрезмерная сосредоточенность на денежных потоках.

2. Матрица GE/McKinsey.

Многофакторная модель анализа деловых направления компании.

Цель – оценка привлекательности отраслевого рынка, оценка конкурентной позиции продукта/ проекта.

Картинка-табличка

(См.дидактический материал.)

Верхний левый угол обозначает благоприятные перспективы для роста.

Диагональ – спорное положение.

Нижний правый – отсутствие реальной возможности для инвестиций.

Преимущества: учет наибольшего количества значимых факторов внутренней и внешней среды.

Недостатки: общность (обобщенность рекомендаций), субъективность, не дает ответа на вопрос как оптимизировать.

3. Матрица Томпсона-Стрикленда.

-пересмотр стратегий концентрации; -горизонтальная интеграция; -сокращение; -ликвидация;	-вертикальная интеграция; -стратегия конуентрации; -центрированная диферсификация;
-диверсификация; -сокращения; -ликвидация;	-центрированная диверсификация; -конгламеративная диверсификация.

С использованием данной матрицы происходит подбор стратегий к заданным условиям.

Адаптация подобранной стратегии к условиям.

(См.дидактический материал)

Процесс стратегического планирования имеет ряд характеристик:

1. Выбор стратегии – это только начало работы, которая позволяет установить основное направление и программу развития.

2. Стратегия позволяет сосредоточить внимание менеджеров на определенных участках деятельности и отсеять остальные, как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость стратегии отпадает как только достигнуты целевые показатели.

4. Успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

Оценка выбранной стратегии.

1. По направлению выбора:

i. в соответсвии с состоянием внешней среды;

ii. в соответствии с внутренним потенциалом компании;

2. По приемлимости рынка:

i. возможные негативные последствия в случае провала стратегии ;

ii. степень окупаемости затрат на её реализацию;

3. По достоинствам (критерии: степени соответствия, преимущества в конкурентной борьбе, интенсивность работы, ясности для сотрудников, современность выбора реализации)

Реализация стратегии.

Выбранные стратегии реализуются в виде тактических и оперативных бизнес планов.

(См.тактику в дидактическом материале!)

Система подготовки и содержание таких планов включает:

- разработка средних и краткосрочных прогнозов развития бизнеса;

- разработка внутренних нормативных документов компании, регулирующих деятельность организации (процедуры выполнения производственных действий, регламентов технологических операций, нормативов оценки деятельности персонала).

- разработка бюджетов деятельности;

- разработка системы управления по целям (УПЦ).

График проведения оптимизации.

Т1 – этап диагностики и выработки рекомендаций для проведения оптимизации.

Т2 – внедрение изменений.

Т3 – этап адаптации – в результате ремиссии эффективность переходит на качественно более высокий уровень

Спосо