Оптимизация организационной структуры предприятия.

Оптизация оргструктуры - риведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению цели в рамках принятых ограничений.

Эффект от оптимизации оргструктуры:

- сокращение непроизводительных расходов,

- перегруппировка персонала и снижение дублирования организаций,

- оптимизация информационных потоков,

- более эффективное распределение ресурсов и т.д.

График проведения оптимизации.

Т1 – этап диагностики и выработки рекомендаций для проведения оптимизации.

Т2 – внедрение изменений.

Т3 – этап адаптации – в результате ремиссии эффективность переходит на качественно более высокий уровень

Способы оптимизации.

1. На основе отраслевых показателей (на основе бенчмаркинга сравнение с другими представителями отрасли)

Недостаток: показывает лишь относительную, субъективную оптимальность.

2. На основе внутренней информации.

(ТАБЛИЧКА)

Недостатки: не оценивается взаимодействие с рынком, неэффективно, но скоординированная оценка может дать результат.

3. Проведение внешнего консультирования – предприятие приглашает внешнего консультанта (аудита) для проведения диагностики и разработки оптимизации.

Предпосылки внешнего консультирования.

1. Необходима оценка со стороны.

2. Если у сотрудников нет навыков применения необходимых методов диагностики проблем и разработки плана оптимизации.

3. При очень значительном объеме работ, которые необходимо провести в сжатые сроки.

Недостатки:

метод имеет ограничения:

- консультант заинтересован в получении более объемного заказа.

-выводы не всегда могут быть объективными.

В общем случае работа консультанта включает четыре этапа:

1. Аудит противоречивости комплекса цели – стратегии.

2. Предварительная диагностика и формулировка гипотез.

3. Полная диагностика/разработка усовершенствованных схем.

4. Внедрение изменений и оценка результата.

Управление персоналом.

7.1 Кадровая политика организации.

Менеджеры по персоналу выполняют три основные функции:

- линейная (широта доступна сотрудникам отдела персонала и его руководства к высшему руководству компании по различным категориям вопросов связанных с деятельностью персонала);

- координационная функция (регулирование деятельности персонала в соответствии с регламентами предприятия и законодательством);

- кадровые или сервисные (связаны со всеми вопросами по найму, увольнению, повышению квалификации сотрудников, их адаптации, оформлением отпусков и больничных).

КПО – главное направление в работе с кадрами, набор принципов, которые разрабатываются и регламентируются кадровой службой предприятия.

Факторы влияния на КПО:

1) требования производства , стратегия развития предприятия.

2) Финансовые возможности предприятия.

3) Количественные и качественные характеристики имеющегося персонала.

4) Ситуация на рынке труда.

5) Спрос на рабочую силу со стороны конкурентов.

6) Требования трудового законодательства.

Требования к КПО в современных условиях.

1. Должна быть тесно привязана к стратегиям предприятия.

2. Должна быть гибкой (сочетание стабильности и динамичности).

3. должна быть экономически обоснованной, т.е. соответствовать нормам издержек.

4. Должна обеспечивать индивидуальный подход ко всем сотрудникам.

КПО формирует требования к:

1. Рабочей силе на стадии ее найма.

2. Капиталовложениям в рабочую силу.

3. Характеристику подготовки и переподготовки кадров.

4. К внутрефирменному движению кадров.

Эффективная КПО обеспечивает:

1. Своевременное укомплектование и обеспечение бесперебойной работы.

2. Формирование необходимого уровня трудового потенциала при минимальных затратах.

3. Учет интересов работников, предоставление возможности для профессионального и карьерного роста.

4. Формирование мотивации к труду.

7.2 Руководсто персоналом и лидерство.

Лидерство – характеристика психологических отношений, возникающих по вертикали (в коллективе) с точки зрения доминирования и подчинения.

Руководство – связано с формальной организацией деятельности группы.

Различия лидерством и руководством.

Сходства:

1. Оба осуществляют координацию в группе.

2. Обладают социальным влиянием.

3. Присуща субординация.

Факторы, влияющие на лидерство в общем:

1. Компетентность персонала.

2. Принятая оргструктура.

3. Теснота взаимоотношений меду руководством и подчиненными.

Формальные и неформальные организации.

Формальная организации – гуппы, созданные по распоряжению руководства для организации производственно-хозяйственной деятельности.

Выделяют три типа формальных групп:

1. Группа руководителя.

2. Проектная группа. Включает компетентных лиц по решению крупномасштабных задач.

3. Комитет – временная группа, созданная для разрешения сложно ситуации (текущие задачи).

Неформальные группы – объединения людейв рабочем коллективена основе общих целей, взглядов, симпатий.

Основные причины объединения людей в неформальные группы.

1. Желание ощущать чувство принадлежности и поддержки от группы.

2. Существует потребность в помощи коллег.

3. Потребность в защите.

4. Потребность в общении.

Неформальная группа осуществляет социальный контроль над своими участниками.

Для грамотного управления коллективом руководитель должен:

1. Признать существование неформальной группы в организации.

2. Принимать во внимание участников неформальной группы.

3. Разрешить представителям группы принимать участие в осуждении УР.

4. Заручиться поддержкой неформального лидера.

Стили руководства.

Это наиболее привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным:

1. Авторитарный стиль – высокая степень единоличной власти, минимум информации для подчиненных, отсутствие доверия между руководителем и подчиненными, низкая инициативность подчиненных. Позиция руководителя: над группой.

2. Демократичный стиль – работник участвует в принятии решений, высокая инициативность, самостоятельность и самовыражение. Позиция руководителя: внутри группы.

3. Либеральны стиль – полное отсутствие контроля за деятельностью подчиненных, самостоятельность. Позиция руководителя: вне группы.

4. Адаптивный стиль.

Выбор стиля зависит от:

1. Характера деятельности предприятия.

2. Масштабов деятельности.

3. Уровня профессиональной и личной зралости подчиненных.

4. Стабильности состояния предприятия.

5. Характера руководителя.

6. Сложности и значимости решаемых задач.

ВСЕ!!!!!!!!!!!!!!