Программы не несут ответственности

Диалоги подтверждения – один из наиболее распространенных примеров некачественного проектирования; они спрашивают, «уверены ли мы», что хотим выполнить то или иное действие. На заре компьютеризации рабочих мест программы выполняли необратимые действия в ту же секунду, когда пользователь вводил команду. Команда «erase аll» (стереть все) делала именно это, причем немедленно и необратимо. Как только первый пользователь непреднамеренно стер все содержимое жесткого диска, он, несомненно, пожаловался программисту, и программист добавил адекватный, с его точки зрения, уровень защиты. Пользователь набирает команду «erase аll», и теперь, прежде чем компьютер ее выполнит, программа просит пользователя подтвердить команду на удаление.

Все очень логично и совершенно неправильно.

Диалог подтверждения – удобный выход для программиста, поскольку избавляет его от ответственности за содействие непреднамеренному удалению. Однако здесь имеется неправильное понимание источника проблемы. Удаление целиком лежит на совести пользователя, и он уже набрал команду. Теперь не время программе проявлять нерешительность. Она должна просто взять и выполнить возложенную на нее задачу. В действительности имеет место уход от другой ответственности – ответственности программы быть готовой отменить действия, пусть даже пользователь захотел их выполнить.

Люди обычно принимают решения иными способами, нежели компьютеры, так что для человека нормально и типично передумать или захотеть отменить принятое ранее решение. В реальном мире за пределами компьютеров большинство действий можно отложить, изменить, обратить. Не существует причин, по которым такое поведение не может быть реализовано и в продуктах, основанных на программном обеспечении; просто создающие их программисты об этом не задумываются.

Банкомат из главы 1 отказывается от ответственности при помощи подтверждений точно так же, как программы для настольных компьютеров. Когда я вставляю карту, банкомат требует подтвердить, что я вставил карту. Когда я запрашиваю наличные средства, он требует подтвердить, что я хочу снять деньги. Когда я набираю сумму, требует подтвердить, что я набрал сумму. Почему бы машине просто не довериться мне? Почему просто не выполнить транзакцию?

Она может дать мне возможность прервать транзакцию в любой момент гораздо более простым способом. Будь у этого банкомата обычная большая красная кнопка ОТМЕНА, которую я мог бы нажать в любое время, банкомат мог бы предполагать, что я разумен, осознаю, чего хочу и что делаю, вместо того чтобы считать меня глупым, некомпетентным и не имеющим четкого представления о своих желаниях.

Уверен, что некоторые из пользователей этого банкомата действительно глупы и некомпетентны, однако никому – даже глупым и некомпетентным людям – не нравится, когда их считают глупыми и некомпетентными. Кроме того, подобное отношение к клиенту никогда не вызывает у него привязанности и положительных эмоций.

Исправить эту проблему несложно. Программа должна поместить слова «Снятие со счета» вверху экрана и не стирать их на протяжении всей транзакции. Затем она должна отобразить на экране «$1.50» – стоимость операции – и также не стирать. Затем она должна добавить слова «Идет проверка» наряду с номером моего счета, балансом и ограничениями на изъятие средств и оставить всю эту информацию на виду. Таким образом, когда зайдет речь о сумме, я буду уже хорошо информированным потребителем, а не жертвой допроса. Я могу принять решение: указать сумму, обладая знанием об ограничениях, о средствах, о возможностях и о приличиях.

Система, представляющая полезную информацию, подобная описанной только что, суть типичный пример того, как работают человеческие системы, потому что людям необходимо видеть картину в целом. С другой стороны, компьютеры нуждаются лишь в небольших фрагментах информации, чтобы переходить от одного этапа процесса к другому. И именно на этой основе моделируется взаимодействие: система предполагает, что пользователь, нажимающий на кнопки, пока его друзья нетерпеливо переминаются с ноги на ногу, – лишь еще один компьютер, а не теплокровный человек, способный чувствовать.

* * *

Многие новички в мире компьютеров воображают, что программное обеспечение ведет себя так, как ведет, потому что на то есть уважительная причина. Напротив, поведение программ часто есть результат прихотей или случайностей, которые бездумно повторяются из года в год. Добавив в процесс разработки продуктов, основанных на программном обеспечении, своевременное проектирование взаимодействия, мы сможем получить значительные преимущества.

Глава 5
Нелояльность клиентов

Истинная выгода от хорошо спроектированного продукта или услуги – бесконечная преданность, которую такой продукт пробуждает в ваших клиентах. В этой главе я покажу, как эта преданность может послужить для компании спасательным кругом в тяжелые для бизнеса времена и снабдить ее оружием против конкурентов. Я также покажу, насколько вы уязвимы без этой преданности.

Привлекательность

Ларри Кили (Larry Keeley) из Doblin Group создал занимательную концептуальную модель трех важнейших качеств в бизнесе высоких технологий. Кили называет первое качество потенциалом – его источником служат инженеры. Они спрашивают: «На что мы способны? Что возможно?» Инженеры должны знать, что можно создать и чего создать нельзя. Продукт не может стать успешным, если его невозможно создать и заставить работать.

Второе качество Кили называет жизнеспособностью – это вклад деловых людей. Они спрашивают: «Что окажется жизнеспособным? Что мы сможем продать?» Деловые люди должны знать, что можно и чего нельзя создать и прибыльно продать. Продукт не может стать успешным, если не может поддержать растущую компанию.

Поскольку всем успешным высокотехнологичным предприятиям требуется баланс этих двух качеств, связь между ними очень крепкая. Бизнесмены полностью зависят от способности инженеров создавать работающие вещи. А инженеры полностью зависят от способности бизнесменов их обеспечивать соответствующими инструментами. Это сложный союз.

Программисты любят добавлять функции в свои продукты. Заставить ядро программы работать с максимальной эффективностью – для них творческий вызов. Это проявление потенциала, и некоторые инженеры счастливы, даже если конечный продукт никогда не появится на рынке. Когда нанявшая их компания терпит неудачу, они просто меняют место работы. Их личный успех не зависит от успеха предприятия.

Бизнесмены же любят захватывать доли рынка и продавать разнообразные товары. Их сверхзадача – пробудить в людях тягу покупать эти продукты. Это проявление жизнеспособности, и некоторые деловые люди могут быть счастливы, даже если продукт не слишком сложен технически. Большинство деловых людей вполне удовлетворится продажей камней-любимцев, если те будут продаваться в достаточных количествах.

Эти две стороны зависят одна от другой, но их разнящиеся цели создают структурный изъян отношений. Симбиоз столь же нестабилен, как табурет на двух ножках. И здесь на сцене появляется третье качество, предложенное Кили, которое играет роль третьей ножки табурета.

Третье качество Кили называет привлекательностью, и за эту составляющую отвечают проектировщики. Они должны спрашивать: «Что привлечет людей? Чего они хотят?» Проектировщики должны знать, что сделает людей счастливыми и даст им удовлетворение. Продукт не может иметь долгосрочного успеха, если не дает удовлетворения и ощущения могущества людям, для которых он предназначен.

Проектирование делает продукт, который а) может быть создан и может хорошо работать и б) может распространяться и прибыльно продаваться, продуктом успешным, путем в) превращения его в то, чего действительно хотят люди. Эта третья ножка служит стабилизатором и преобразует интересные технологические достижения в долгосрочный успех.

И хотя существует возможность выделить привлекательные качества существующего продукта, Кили считает, и я с этим согласен, что разумнее сначала решить, что находят привлекательным покупатели, а затем поставить перед инженерами и деловыми людьми задачу создания и продажи такого продукта. Этот подход может дать огромные преимущества смышленому игроку. Он позволяет вам оторваться от конкурентов. Пока каждый из них в этой стае реагирует на конкурирующие ходы соперников, борется с вопросами «возможно ли?» и «жизнеспособно ли?», вы вырываетесь вперед, сосредотачиваясь на еще неудовлетворенных потребностях своих покупателей. Пусть ваши конкуренты сражаются между собой, в то время как вы занимаетесь обеспечением самых насущных потребностей клиентов.

Для примера: в начале девяностых годов одним из серьезных игроков на рынке программ для Windows была компания Borland International. У меня была возможность изучить ее бизнес, когда я занимался в этой компании консультированием. В компании существовал замечательный альянс высокопрофессиональных деловых людей и очень сильных разработчиков программного обеспечения. Едва ли не каждый день я знакомился с еще одним впечатляющим экспериментальным проектом. Во главе каждого проекта стояла пара – бизнесмен экстракласса и не менее одаренный разработчик.

Проекты были похожи: классная технология, очевидная рыночная ниша, очевидный коммерческий потенциал, блестящие умы. Впечатление от такого количества талантливых людей и замечательных проектов поначалу было поразительное. Но через какое-то время стала очевидной истинная природа этих проектов: лишь очень немногие из них завершились выпуском продукта. Более того, мало в каких проектах были определены сроки сдачи. Низкие прибыли и высокие затраты, и после пяти лет перетягивания каната между потенциалом и жизнеспособностью для компании Borland вполне предсказуемо начались тяжелые времена, и она была вынуждена уволить большинство сотрудников.

В Borland, как и в большинстве современных высокотехнологических компаний, не было сколько-нибудь заметных талантов в области проектирования, равно как и существенного понимания роли проектирования в деловой и технической культуре. Поэтому Borland с трудом могла преобразовать свои жизнеспособные, обладающие серьезным потенциалом проекты в привлекательные продукты.

Привлекательность легко перепутать с потребностью, но это кардинально различные свойства. Меня привлекает возможность провести полтора месяца на Бермудских островах, но мне это не нужно. Если у меня желчные камни, то я нуждаюсь в операционном лечении, но меня это не привлекает. Риэлтор Салли нуждается в том, чтобы продать четыре дома в этом году. А возможность обеспечить четыре семьи счастьем и уютом ее привлекает. Она нуждается в МLS-программе, позволяющей опубликовать предложения своих услуг в многочисленных каталогах, но если эта программа будет заставлять ее чувствовать себя глупой, то она ее не привлечет.

На короткий срок человек может оказываться под мощным влиянием своих потребностей, но в долгосрочной перспективе его желания могут оказывать более сильное и более выраженное воздействие. Желания людей всегда находят выход после того, как удовлетворены потребности. Когда человеку что-то нужно, он сделает то, что необходимо, чтобы это получить, но если человека что-то привлекает, он предан этому. Он знает, что тратит свободные средства, оставшиеся после удовлетворения потребностей, и поэтому купит то, что приносит счастье, причем, не обязательно исходя из рациональных суждений. Когда потребитель желает владеть продуктом определенной торговой марки, его преданность сильнейшим образом влияет на бизнес.

Модель Кили показывает, как добиться преданности клиентов. Компания, разрабатывающая программное обеспечение, может быть жизнеспособной, лишь удовлетворив потребности риэлтора Салли. Но мы видим, что компания может стать сильнее, просуществовать дольше, даже возглавить индустрию, если привлечет Салли. Если продукт просто соответствует потребностям Салли, она вынуждена стать либо апологетом, либо уцелевшей. В любом случае, несмотря на необходимость изучать программу, она не будет довольна программой и не станет рекомендовать ее коллегам. Но если продукт удовлетворяет желания Салли, он становится ее другом и помощником в ежедневной работе. Салли привязывается к программе, рассказывает о ней коллегам и друзьям. Она счастлива на работе и испытывает гордость. Так МLS-программа, повышая производительность труда и эмоциональный настрой Салли, пробуждает в ней лояльность к продуктам компании.

Продукт, спроектированный без учета привлекательности, может удовлетворить потребность рынка, но любой его успех станет успехом танцующего медведя. Самая большая слабость таких программ в том, что они никогда не пробуждают в клиентах лояльность. Компания, лишенная преданности покупателей, крайне уязвима для конкурентов.

Одно сравнение

Существует три известных высокотехнологичных компании, иллюстрирующих динамику треножной модели Кили, каждая со своими плюсами и минусами: Novell, Microsoft, Apple.

Недостаточная лояльность клиентуры в долгосрочной перспективе, как правило, ставит компанию на колени, несмотря на серьезность удовлетворяемых компанией потребностей рынка. Компания Novell – отличная иллюстрация этого тезиса. В начале девяностых годов единственным практичным способом объединения офисных компьютеров в сеть была система Novell NetWare. NetWare – как продукт – прошла испытание на потенциал, а Novell – как компания – прошла испытание на жизнеспособность. Потребность в локальных сетях в то время была просто невероятная, и никакой другой поставщик решений не смог ее удовлетворить. Некоторые компании, такие как Banуаn и Corvus, также имели технические решения в этой области – и тоже прошли испытание на потенциал, однако провалили испытание на жизнеспособность – их бизнес-подход провалился. Ни одной из этих компаний не удалось создать привлекательный продукт, поэтому, несмотря на процветание Novell, лишь жажда немедленного удовлетворения потребностей побуждала клиентов создавать сети на основе NetWare, и эта система осталась нелюбимым танцующим медведем.

Компания Novell выросла толстой и самодовольной, но система NetWare была очень плохо спроектирована, поэтому установка и сопровождение требовали участия дорогостоящего специалиста. Более того, сети на основе NetWare вели себя грубо и неподобающе, приводя пользователей в отчаяние. Novell не смогла это осознать, вероятно, потому, что миллионы покупали NetWare, однако рост количества покупателей стимулировала именно потребность, а не привлекательность NetWare.

В начале девяностых годов компании Microsoft, 3Com и даже Apple начали поставлять на рынок продукты, обладающие тем же потенциалом, что NetWare, но не ставящие клиентов в жесткую зависимость от приходящих специалистов по установке и особенно по сопровождению. Novell в немом ужасе наблюдала, как испаряется ее лидирующее положение. Как только возникла конкуренция, сказалось отсутствие лояльности клиентуры компании Novell. Сегодня бизнес Novell^[12] в основном заключается в поддержке тех клиентов, которые оказались технологически привязаны к компании. Новые клиенты выбрали другие компании.

Компания Novell была жизнеспособной и обладала крайне высоким потенциалом. Она владела мощной технологией и адекватной деловой хваткой, но пострадала из-за полного отсутствия проектирования взаимодействия.

* * *

История Мiсrоsоft проста. Продукты компании технически полноценны, но редко когда оказываются передовыми. Мiсrоsоft предпочитает стоять на плечах гигантов, уже проведших исследования и разработку^[13]. Однако не вызывает сомнения, что Билл Гейтс является одним из самых талантливых бизнесменов своего поколения, а то и века. Он обладает удивительной способностью извлекать успех из практически каждого предприятия, несмотря на возникающие препятствия.

Мiсrоsоft не занимается или почти не занимается проектированием, а ее продукты известны тем, что заставляют пользователей чувствовать себя глупо. Они известны также большим количеством функций.

Многие деловые предприятия и профессионалы испытывают приверженность к продукции Microsoft, но в большинстве своем из-за экономической необходимости и вследствие отсутствия альтернатив. Немногие другие компании способны предоставить столь же полное решение, как Microsoft. Однако не следует путать экономическую необходимость с лояльностью клиентов. Очень немногие пользователи преданы Мiсrоsоft.

Microsoft – компания с некоторым потенциалом и удивительной жизнеспособностью. Microsoft обладает адекватной технологией и великолепным бизнесом, что в краткосрочной перспективе компенсирует отсутствие проектирования.

* * *

Лояльность клиентуры может стать для компании приобретением бесценным, и корпорация Apple по справедливости знаменита своим пристрастием к проектированию и дизайну на всех уровнях. Каждый аспект корпоративной индивидуальности Apple, ее продуктов и маркетинговых кампаний пронизан замечательным чувством дизайна. Награды и почести, воздаваемые Apple, слишком многочисленны, чтобы их пересчитать, но достаточно взглянуть на ее программы, устройства, упаковки и документацию, и даже просто на вечеринки, которые компания закатывает на выставке Microsoft World, и становится понятно, что проектирование и дизайн близки ей по духу.

Такая приверженность дизайну и внимание к деталям взаимодействия создали для Apple граничащую с фанатизмом – и часто переходящую в него – лояльность клиентов. Пользователи компьютеров Macintosh – самые преданные из всех владельцев продуктов, основанных на программном обеспечении. Никакой другой продукт или производитель не вдохновляет на такую личную преданность, как Apple. Клиенты компании наклеивают логотипы Apple на автомобили, заказывают специальные номерные знаки для своих автомобилей, носят футболки Apple, показывают свою принадлежность духу Apple. Они превозносят достоинства Maков любому, кто готов выслушать. В большинстве ситуаций компьютер Wintel удовлетворит все потребности человека лучше, дешевле и быстрее, чем Мак, но Macintosh всегда остается избранным компьютером. На недавней конференции по дизайну только одна докладчица использовала машину Wintel вместо Макинтоша, при этом она очень сильно извинялась перед аудиторией за свое «предательство» – ведь она предала компьютер, единственно достойный обладателя хотя бы зачатков чувства гармонии.

Технологическая доблесть Apple достойна, но лишена величия. С точки зрения технического потенциала Apple в плане инноваций не лучше Мiсrosoft.

У Apple ушло двенадцать лет на потерю лидерства, которое Novell потеряла всего за год. Мало какие проблемы Apple были связаны с внешними факторами. Напротив, эта компания пострадала от поразительного разнообразия ею же самой созданных проблем. К примеру, в середине восьмидесятых Стива Джобса, основателя и главного энтузиаста компании, изгнали и заменили не имеющим отношения к компьютерам и употребляющим только безалкогольные напитки руководителем, который раз за разом принимал негодные с точки зрения бизнеса решения. Завышенные цены на продукцию, плохой маркетинг, злобно-пренебрежительное отношение к сторонним разработчикам программного обеспечения, и помимо прочего, Мак оставался закрытой платформой; последняя стратегия широко упоминается, как причина свержения других платформ, властвовавших на рынке (таких как VMS, MVS и OS/2).

Все эти грубые промахи легко уничтожили бы обычную компанию, но проектирование и дизайн, сделавшие Макинтош привлекательным, заработали Apple невиданную лояльность покупателей. Маки удовлетворяли потребности пользователей не лучше, чем компьютеры на платформе Windows, а во многих случаях даже хуже, но удовлетворение потребностей не является жизненно важной составляющей успеха на рынке.

После продолжительной критики в адрес руководства, явных финансовых потерь, после создания средненьких продуктов, после всех миллиардов, выброшенных на пустые исследования, после потери двух третей рынка ни одна другая компания по-прежнему не имеет более преданной армии клиентов. Это дает корпорации Apple огромные преимущества в ведении бизнеса. Многие из этих преимуществ сложно измерить, и ни одно из них не отражается в финансовых балансах компании, однако они столь же ощутимы и ценны для держателей акций, как чек на дивиденды.

Основанная на дизайне преданность заставляет поклонников Маков закрывать глаза на многочисленные преимущества продукции других производителей. Нежелание фанатов использовать другие продукты дает Apple время среагировать на инновации конкурентов. Лояльность покупателей дает Apple способность выдерживать сюрпризы, которые преподносят технологические прорывы. Падение Novell началось в тот же момент, когда конкурент – речь о Microsoft, – предложил жизнеспособный сетевой продукт. Гигантская доля рынка Novell ничего не смогла противопоставить натиску рыночных сил. С другой стороны, Apple, никогда не владевшая более чем 15 % рынка компьютеров, упрямо сопротивляется натиску многочисленных конкурирующих компьютеров, мощных и дешевых.

Apple – компания, продукты которой привлекают пользователей. Приверженность Apple дизайну позволила компании пережить среднее качество технологии и губительное ведение бизнеса.

Учти Novell проектирование, компания могла бы преодолеть последствия слабых маркетинговых ходов. Если Мiсrоsоft когда-либо очнется и осознает значимость проектирования взаимодействия, конкурентам останется только сложить оружие и разойтись по домам. Apple в саморазрушении уподобилась звезде гранж-рока, однако, продолжая восстанавливать прежнюю форму, она может вновь стать жизнеспособной компанией.

Студентам, изучающим деловое администрирование в Гарварде и Стэнфорде, при изучении конкретных примеров ведения бизнеса редко указывают на значимость проектирования взаимодействия. Такое проектирование – обязательное условие успеха продуктов не только информационной, но и индустриальной эры, пусть там оно и проще. Кроме того, продукты индустриальной эры старше, присущие им проблемы и решения этих проблем уже давно изучены. В информационную эру – эру быстрых инноваций и крайне высокого когнитивного сопротивления – проектирование взаимодействия становится первоочередной необходимостью.

Время выхода на рынок

Когда та или иная компания захватила рыночную нишу, первой предложив востребованную функциональность, нет особого смысла торопиться выйти на рынок с эквивалентным продуктом. Вы уже проиграли гонку во времени выхода на рынок, и никакая скорость этого уже не изменит. Однако существует реальная возможность отнять лидерство у первопроходца – при помощи более качественного проектирования. Проектирование делает ваш продукт желанным, и потенциальные клиенты будут активно стремиться к обладанию именно желанным продуктом, а не продуктом конкурента, независимо от того, кто первым вышел на рынок.

Компания, вышедшая на рынок первой, вынуждена принести несколько жертв. Велик шанс, что именно проектированием взаимодействия компания пожертвует^[14]. Так что компания становится весьма уязвимой с точки зрения дизайна продукта, несмотря на быстрый захват рынка.

Быть же первым, кто добавил новые возможности, совсем не то же самое. Возможности не так выгодны пользователям, как изначальные механизмы решения конкретных проблем, поэтому добавление возможностей не даст столь же выгодного эффекта. На рынке, заполненном некачественно спроектированными продуктами, дополнительные возможности не помогут отвоевать заметного пространства^[15].

Многие рыночные ниши заселены многочисленными производителями, продающими схожие продукты, ни один из которых не подвергался проектированию взаимодействия. Эти продукты состязаются, сравнивая функции. Всякий раз, когда один разработчик объявляет о новой возможности, все прочие добавляют эту возможность в следующие версии своего продукта. Эти ниши характерно балканизированы, раздроблены на многочисленные мелкие сегменты. Здесь нет доминирующего продукта или производителя. К примеру, на рынке персональных органайзеров присутствуют более десятка производителей. То же верно и для рынка сотовых телефонов.

Сражение между техническим потенциалом и жизнеспособностью может продолжаться многие годы, не давая пользователям расслабиться. Единственная сила, способная преобразовать раздробленный рынок, густонаселенный функциями и возможностями, в более стабильный, подчиненный проектированию рынок, – это сила внешняя. Такой внешней силой может стать по-бробдингнегски деловая хватка Билла Гейтса, а может, и грамотное применение проектирования.

Однако тяжкий труд Билла Гейтса по-прежнему не может пробудить любовь к его продуктам. Более того, средний уровень желанности практически всех высокотехнологических продуктов остается примерно на уровне продуктов Microsoft, несмотря на разум, искренность и тяжелый труд создателей. В следующем разделе я покажу, что за размножение неприятных и нежеланных танцующих программ-медведей ответственны простые, однако практически повсеместно существующие изъяны процесса создания продуктов, основанных на программном обеспечении.

Часть III
Как есть суп вилкой

Глава 6
Психбольница в руках пациентов

Несмотря на различия типов продуктов, описанных в главе 1, все они обладают общим свойством – они раздражают. В этой главе я покажу, что источником такого положения дел является непреднамеренный захват власти в отрасли техническими специалистами. Если оставить в стороне маркетинговую риторику, форму продуктов для нас определяют люди, наименее для этой задачи подходящие.

Вождение на заднем сиденье

Показательна недавно опубликованная статья^[16], посвященная впечатляющему провалу высокотехнологической начинающей компании General Magic. Автор затрагивает глубинную причину провала продукта, когда упоминает, что Марк Порат (Marc Porat), президент компании, «бросил все силы своей инженерной команды на проектирование устройства их мечты». Мишель Куин пишет без всякой иронии. Кажется совершенно естественным, что проектированием занимается команда инженеров, однако именно это и есть причина проблем. Позже в статье она цитирует одного из инженеров:

«Мы так и не поняли, над чем работаем. Спецификация появилась лишь за восемь-двенадцать недель до завершения проекта».

И снова ни инженер, ни автор не замечают иронии. По общему тону статьи можно подумать, будто все сложилось бы лучше для General Magic, напиши инженеры черновики спецификации месяцем раньше.

Неважно, как рано в процессе разработки появляются спецификации, потому что они неспособны заменить проектирование взаимодействий, и неважно, насколько сильно программисты стараются, потому что они неспособны добиться успеха в проектировании взаимодействия. Кроме того, что их методы, опыт и способности не подходят для этой задачи, они еще и оказываются в центре конфликта интересов пользователя с трудоемкостью программирования. И тем не менее, раз за разом компании разрешают разработчикам программного обеспечения управлять процессом разработки, часто от начала и до конца проекта. Иногда этот контроль очевиден, но чаще осуществляется косвенно.

Я был свидетелем такого тонкого контроля в одной успешной, среднего размера компании Кремниевой Долины. На собрании присутствовал президент, весьма сведущий деловой человек, основавший компанию, а также ведущий программист, ответственный за создание продукта. Президент показал нам продукт и продемонстрировал его мощь, которая была для нас очевидна, как и то, что этой мощью сложно управлять – интерфейс продукта был чрезмерно сложен. Наша команда проектировщиков быстро поняла, что программисты «проектировали» этот продукт по ходу написания кода, – примерно так бобер «проектирует» свою плотину во время ее строительства.

Президент пожаловался, что конкурент с более слабым продуктом завоевывает рынок компании, но затруднился объяснить, почему это происходит, поскольку знал, что его собственный продукт мощнее. Президент пригласил нас, рассчитывая на нашу помощь в борьбе с конкурентом, но при этом наделил ведущего разработчика полномочиями делать то, что он сочтет уместным. Нам было ясно, что назрела отчаянная необходимость некоторой переделки поведения продукта, и мы рассказали, как мы себе это представляем. Для нас это была обычная и несложная работа по перепроектированию, в результате которой продукт этой компании за несколько месяцев стал бы гораздо более удобным и практичным, более мощным и приятным – более конкурентоспособным. Ведущий разработчик потряс нас просьбой не вносить изменения во взаимодействия продукта с пользователем. Он считал, что в этой области проблем нет. Ему казалось, что в положении продукта на рынке виноваты недостаточно сведущие в его применении маркетологи компании. Он хотел, чтобы мы подготовили внутренние рекламные материалы, позволяющие маркетологам работать эффективнее. Он полностью отрицал наличие недостатков в продукте, несмотря их на неопровержимые свидетельства – в виде наступающего «более слабого» конкурента.

Программисты затрачивают столь много времени и энергии на изучение программного обеспечения, что для инженера казалось непостижимым, как пользователи могут не желать тратить время на изучение плодов его труда. Он с готовностью принимал версию, что источником проблемы является его компания, но полностью отрицал свою роль в создании этой проблемы. Он винил продавцов за то, что они не помогают покупателям изучить продукт. Он был готов работать, чтобы решить проблему, скажем, путем создания новых обучающих материалов, однако совершенно не считал возможными даже намеки на его собственное участие в сложившемся положении продукта.

Самодовольство инженера было поразительным. Гордость за создание такого мощного продукта ослепила его, но хуже того, ослепила и президента, который не видел неспособность инженера спроектировать продукт таким образом, чтобы пользователи остались довольны.

Продукт данной компании открыл новую нишу на рынке, внедрив новые методы сопровождения систем производства. Компания была быстрорастущей любимицей Уолл-Стрита и весьма удачно выпустила на рынок свои акции пару лет назад. Ее превозносили в деловой прессе и осыпали наградами общественные и коммерческие организации. Казалось, компания делает все правильно, и ее рыночная капитализация лишний раз это подчеркивала.

Но конкуренты наблюдают за подобным успехом не менее пристально, чем инвесторы, партнеры и сочувствующие. Конкуренты компании отчетливо видели потенциал рынка, и не менее отчетливо – слабость продукта данной компании. Они видели, насколько продукт мощный, насколько он насыщен возможностями, но видели также, что это просто танцующий медведь. Продукт имел передовую функциональность, но не мог осчастливить пользователей. Медведь танцевал, но танцевал плохо. Не нужно быть семи пядей во лбу, чтобы увидеть уязвимое место продукта, поэтому конкуренты просто скопировали многие из функций продукта, но сделали свой продукт более простым в применении. Отчеты, генерируемые этим новым продуктом, были прозрачны для руководителей и отражали динамику, тогда как отчеты в продукте-первопроходце были невразумительны и статичны. Конкурент-выскочка отобрал шестьдесят процентов рынка у первой компании – и это с менее мощным продуктом!

Наличие инженерных навыков помешало президенту компании. Упростив создание продукта, этот опыт встал на его пути, мешая увидеть заблуждения ведущего программиста. Глубоко укоренившись в программистской среде, он считал подобное положение вещей совершенно нормальным, тогда как наша команда была в изумлении. Этот президент не имел реальной власти. Его ведущий программист управлял делами компании подобно серому кардиналу.

Подготовка катастрофы

Мой коллега Скотт Мак-Грегор (Scott McGregor) поделился изложенной ниже историей, когда я спросил, знает ли он о случаях, когда проекты по разработке выходили из-под контроля из-за отсутствия проектирования взаимодействия. Его история печальна, и особенно тем, что типична для нашей отрасли.

Скотт – человек весьма талантливый, как видно из его хорошо написанной истории. Кроме того, он умелый проектировщик, с отличной родословной – академической и практической – как в разработке программного обеспечения, так и дизайне. Он присоединился к начинающей, с венчурным финансированием, компании в Кремниевой Долине. Основатели компании также имели достойное прошлое, включая несколько лет успешной работы в Apple. Однажды Скотт пригласил меня познакомиться с основателями и рассказать им о моей компании. Президент компании и вице-президент по техническим вопросам показали нашей команде, над чем работает компания, и произвели на нас впечатление. Идея продукта была великолепной. Она основывалась на нестандартном взгляде на производственные процессы. Продукт включал в себя небольшое количество хороших технологий, которые позволяли удовлетворить вполне очевидную потребность рынка. У компании было все для успеха – но отсутствовала практика проектирования взаимодействия. Вот история, рассказанная Скоттом:

Президент заявил, что мы побьем соперников, потому что действуем быстро и энергично. Затем с чувством собственного достоинства посоветовал нам следовать стратегии: «нечего тут думать – трясти надо», чтобы добиться успеха раньше всех. Разумеется, как только мы начнем трясти, нам на голову свалится что-нибудь тяжелое!

Чтобы успеть сдать версию 1.2 к 31 декабря, мы просто приняли решение назначить версию 1.2 тому, что будет готово в пять вечера 31 декабря. Разработчики трудились, не имея фиксированной спецификации. Необходимость в значительных изменениях «без объявления войны» обнаружилась 29 декабря.

Ранее я выдвигал мысль, что хорошо бы следовать какому-то методу проектирования. Я говорил, что сначала надо определить основные категории пользователей и заинтересованных лиц, создать для них профили, проработать определения их целей и задач, которые эти люди решают для достижения целей. Исходя из этих задач, мы сможем определиться с визуальным представлением ключевых объектов и способами взаимодействия с пользователями. И уже после этого сможем начать создание продукта.

К сожалению, руководство единогласно посчитало такой подход непозволительной роскошью. Вместо этого мы ездили в гости к потенциальным клиентам, где наш президент делился планами на светлое будущее. Людям очень нравились идеи, и их интересовали конкретные детали. При этом каждый потенциальный клиент преследовал собственные цели, говоря о деталях. Одному нужен был продукт для отдела продаж, другому – для независимых реселлеров, третьему – для клиентов. Один пытался совладать с многочисленными документами, второму нужны были веб-страницы и т. д. Знакомство с каждым новым потенциальным клиентом увеличивало определение версии 1.2, превращая ее в перечень всех возможных функций.

Что еще более прискорбно, потенциальные клиенты с удовольствием рассказывали о новых возможностях, которые хотели бы получить, но не о функциях, уже существующих в их программах или браузерах (то есть не о тех, что они уже воспринимали, как должное). Возможности, о которых не шла речь, не попали в спецификацию продукта, а потому так и не были реализованы.

Наши только что принятые на работу вице-президенты по продажам и маркетингу неделями не могли установить продукт на свои компьютеры. Когда продукт, наконец, заработал, он уничтожал да<