Як впливають ступень структурованості та рівень невизначеності ситуації на вибір методів обґрунтування управлінських рішень?

Рівень невизначеності характеризується браком або повною відсутністю інформації про процеси, явища, вплив окремих факторів на діяльність підприємства.

Чим більший рівень невизначеності, тим нижча якість управлінських рішень та ефективність дій. Тому необхідно мінімізувати (в ідеалі — звести нанівець) невизначеність для підвищення якості управлінського впливу за рахунок структурування інформації про ситуацію всередині та навколо підприємства, тобто виокремити визначені та невизначені параметри, дібрати методи підвищення визначеності останніх і т. ін. Зменшення невизначеності сприяє впорядкуванню діяльності керівників підприємства, дає їм змогу розробляти рішення щодо адаптації організації та окремих її підсистем до змін ситуації.

Протягом ХХ століття відбувався пошук методів зменшення невизначеності в діяльності організацій. І досі збереглася ще тенденція ігнорувати передбачення або відшукувати обхідні шляхи у випадках, коли виникають некеровані або лише частково керовані фактори. Ця тенденція була особливо виразною на етапах відсутності «регулярного» планування та в разі використання короткострокового планування. Іноді за стабільних умов функціонування та за певного поєднання досвіду зі здоровим глуздом можна сподіватися на відшукання зазначених «обхідних шляхів» стосовно слабо структурованих та неструктурованих проблем. Однак щоразу потрібно знати, коли можна, а коли — ні орієнтуватися тільки на нинішній стан об’єктивних умов. Але стан об’єктивних умов — це не тільки теперішні оцінки, а все те, що може далі відбутися впродовж певного проміжку часу та впли­нути на відносну цінність тих рішень, що приймаються.

3.Чим пояснюється перехід від “ управління за відхиленнями “ до стратегічного управління? Визначте умови, в яких різні типи управління були доцільними (табл.. 1.2)

Перехід до стратегічного управління дав змогу подолати обмеження стратегічного планування, а саме: стратегічне планування сфокусоване на прийнятті оптимальних стратегічних рішень, тоді як стратегічний менеджмент пов’язаний з досягненням стратегічних результатів — нових ринків, нових товарів і/або нових технологій; стратегічне планування — це передусім управління розробкою та виконанням планів, а стратегічний менеджмент — управління, спрямоване на досягнення результатів за допомогою застосування широкого спектра інструментів стосовно кожного з елементів виробничо-управлінської системи організації; стратегічне планування — аналітико-прогнозний процес, а стратегічний менджмент — процес організаційний, що в певному варіанті поєднує всі функції управління, кожна з них має розвиватися стратегічно; у стратегічному плануванні використовуються економічні та технологічні змінні, а у стратегічному менеджменті враховуються ще й організаційні, психологічні, соціологічні й політичні фактори. Отже, стратегічне планування відповідає на запитання «що робити?», а стратегічний менеджмент, що включає в себе стратегіч­не планування як свою вихідну функцію, ще й на запитання «як?», «коли?» і «хто це робитиме?»; стратегіч­ний менеджмент складається із взаємозв’язаних процесів: формулювання стратегій; розвитку потенціалу ком­панії; управління впровадженям стратегій і розвитком здібностей.Розрізняють чотири основні фази поступового переходу до стратегічного управління: 1) поточне управління «за відхиленнями» (домінування позиції щодо непотрібності передбачення тенденцій розвитку); 2) управління «від досягнутого» (з елементами передбачення майбутнього); 3) управ­ління «за цілями», з орієнтацією на передбачення тенденцій у розвитку зовнішнього середовища; 4) страте­гічне управління (базоване на науковому передбаченні).

4.Чим можна пояснити ускладнення процесу управління на підприємстві?

5.Визначте відмінності між довгостроковим, короткостроковим та стратегічним плануванням.

При довгостроковому плануваннi виходять з "iнерцiйностi" процесiв (явищ), що допомагає передбачити майбутнє шляхом простої екстраполяцii тенденцiй, що склалися внаслiдок змiни основних економiчних параметрiв дiяльностi пiдприємства. Довгострокове планування,що грунтується на простiй екстрополяцii тенденцiй, могло iснувати в практицi внутрiшньофiрмового планування лише в умовах стало прогресуючої економiки. Однак воно виявилось малоефективним в умовах впливу зовнішнього середовища, що динамічно змінюється, загострення конкурентної боротьби. Крiм того, при побудовi довгострокових планiв виходили з того, що в майбутньому результати дiяльностi пiдприємства обов'язково будуть кращі, або, в крайньому випадку, не гiрше в порiвняннi з минулим. В системi ж стратегiчного планування названi вище умови не є обов'язковими. В першу чергу намагаються дослiджувати перспективи пiдприємства, виявити тенденцii і закономiрностi, а також тi ситуацiї, котрi можуть позитивно або, навпаки, негативно вплинути на результати дiяльностi пiдприємства.

Стратегічне планування методологічно орієнтовано на розробку засобів, що забезпечують стале довгострокове управління, знижують ризик прийняття невдалих стратегічних рішень. Стратегічне планування не ставить перед собою завдання накреслити чудову картину майбутнього, не пов'язаного з реальним життям (загострення конкурентної боротьби, глобалізація господарських зв'язків, диференціація попиту, бурхливий розвиток науки та техніки); його призначення полягає в тому, щоб зробити оперативні, поточні управлінські рішення обгрунтованими в умовах невизначеності і нестабільності зовнішнього середовища.

Таким чином, в цілому відмінності між довгостроковим і стратегічним плануванням можна узагальнити таким чином: довгострокове планування грунтується на простій екстраполяціі тенденцій; у відповідності зі стратегічним підходом виникає задача передбачення змін і завчасне пристосування до них,а стратегічне планування базується на прогнозних оцінках, бо тільки прогноз дозволяє в значній мірі здійснювати таку важливу і необхідну функцію планування, як передбачення, що грунтується на науковому аналізі дійсності і передбачених тенденцій і процесів у майбутньому.

6.Розкрийте сутність, основні відмінності та обмеження бюджетування, довгострокового та стратегічного планування, “регулярного” менеджменту та стратегічного управління.

Етап бюджетування (1920–1940 рр.). Вище керівництво регулярно обговорювало плани розвитку бізнесу великих компаній,служб довгострокового планування не було. У межах формального планування розроблювалися щорічні бюджети для основних виробничо-господарських функцій (маркетингу, виробництва, розвитку,наукових розробок) й окремих підрозділів (відділень). Бюджетуванню властиві короткотерміновість (1 рік) і внутрішня спрямованість.Головна проблема менеджерів при цьому — поточні прибутки та структура витрат. У сучасній економіці бюджетування залишилось основним інструментом розподілу внутрішніх ресурсів підприємства та контролю його поточної діяльності.Бюджетування має такі переваги: забезпечення контролю над грошовими ресурсами й інвестиціями, координація діяльності підрозділів; виявлення відхилень від визначених цілей; економія ресурсів.Основний його недолік — ігнорування зовнішніх умов функціонування підприємства.

Етап довгострокового планування (1950–1960 рр.). Довгострокове планування ґрунтується на розробці прогнозу збуту підприємства на кілька років уперед за допомогою екстраполяції тенденцій розвитку, які були раніше. На основі контрольних цифр,заданих у прогнозі збуту, менеджери розроблювали функціональні плани з постачання, маркетингу, виробництва, а потім зводили їх у загальний фінансовий план підприємства. За такого способу планування головним завданням менеджерів було виявлення фінансових проблем, які гальмують розвиток підприємства. Довгострокове планування майже нічим не відрізнялося від бюджетування; просто розрахунки стосувалися більшого періоду часу, чому сприяли незаповнені ринки, низький рівень конкуренції, значна стабільність та передбачуваність розвитку ринків.

Етап стратегічного планування (1960–1980 рр.). Наприкінці 60-х років ХХ ст. економічна ситуація в багатьох країнах суттєво змінилася: збільшення розмірів підприємств і стабілізація попиту зумовили зростання конкуренції, середовище бізнесу стало мінливим і динамічним, результати діяльності підприємств часто не збігалися з поставленими довгостроковими цілями. Виявилося, що довгострокове планування неефективне в умовах динамічного середовища та жорсткої конкуренції. Зміст стратегічного планування змінився: виникла потреба розроблювати плани розвитку підприємств з огляду на можливі зміни в зовнішньому середовищі, зросла роль стратегічного аналізу, почали застосовуватися альтернативні варіанти дій на перспективу, сценарії, планування портфеля підприємства, маркетингові заходи.

Етап стратегічного менеджменту (з 80-х років ХХ ст.).Стратегічне планування дає змогу приймати управлінські рішення щодо довгострокового розвитку організацій, а стратегічне управління крім визначення довгострокових цілей забезпечує виконання цілого комплексу конкретних дій щодо швидкого реагування підприємства на зміни зовнішнього середовища: перегляд цілей, коригування загального напряму розвитку, реалізацію, оцінювання стратегії та контроль її виконання.