За якими ознаками можна віднести “управління за задачами” до переліку методів та форм реалізації цільового підходу до управління?

«Управління за завданнями (цільове управління) — метод управлінської діяльності, який ґрунтується на виокремленні найбільш важливих у даному періоді завдань (бажаних результатів діяльності) та зосередженні основних зусиль керованої організації на їх виконання». Це наочно демонструє збіднення поняття цільового управління, зведення всього багатства таких явищ, як мета, спосіб її досягнення, результат, критерій досягнення результату тощо до «управління за завданнями», що має свій інструментарій, місце та роль у системі управління.

54. Здійсніть критичний аналіз ( визначте переваги та недоліки) різних форм реалізації цільового підходу до управління ("управління за цілями", "управління за результатами" та ін.). Наведіть приклади практичної реалізації зазначених підходів.

«Управління за цілями»(Management by objectives — MBO) Сутність МВО може бути визначена через такі характеристики:одночасне врахування та забезпечення досягнення усіх цілей в організації;кожен менеджер має керуватися чіткими цілями в межах своїх обов’язків;узгодження цілей та завдань менеджерів різних рівнів є передумовою забезпечення їх виконання;ПЕРЕВАГИ: 1. Зусилля менеджерів та працівників концентруються на діях, спрямованих на досягнення цілей.2. Дозволяє досягти поліпшення резуль­татів діяльності на всіх рівнях організації.3. Працівники мотивовані до досягнення цілей.4. Цілі відділів та працівників відповідають цілям організації.5. Допомагає опрацьовувати ефективні методи контролю (винагороджу­ються результати, а не процес діяльності). Найкращим орієнтиром для контролю є комплекс чітко сформульованих цілей. НЕДОЛІКИ: 1. Часті зміни зовнішнього та внутрішнього середовища не дозволяють використовувати МВО як основу ме­неджменту, оскільки альтернативність досягнення цілей не є обов’яз­ковою в цьому підході.2. Погані взаємовідносини між робото­давцем і працівниками знижують ефек­тивність МВО.3. Зростає імовірність конфлікту між операційними та стратегічними цілями.4. Керівникам іноді важко встановити кіль­кісно визначені цілі для кожного підлеглого.5. МВО вимагає: встановлення короткострокових цілей, значної «бюрократичної складової», високої кваліфікації персоналу.

«Управління за результатами» — це така система управління, яка має будуватися на основі певного способу мислення та поведінки членів організації, орієнтованих на досягнення очікуваних результатів. Оскільки мета — це критерій оцінки результатів, то залежно від типу мети, якою користується або організація у цілому, або — окремий підрозділ чи виконавець, застосовуються окремі показники, або — система показників для оцінки результативності. Багатоцільовий характер діяльності організації, а також необхідність досягнення різнобічних результатів потребує досить складних прийомів управління ними.

Ключовими результатами діяльності організації (згідно з підходом, що розглядається) вважаються конкретні цілі, що піддаються вимірюванню, досягнення яких можна визначити різними техніко-економічними показниками. До них належать:ключові результати комерційної діяльності;ключові результати функціональної діяльності;результати підтримки ключових результатів діяльності. Узагальнену схему «управління за результатами» Три основні стадії: визначення результатів, ситуаційний аналіз та контроль за результатами — передбачають використання планового підходу під час установлення цілей, визначення очікуваних результатів на всіх рівнях — від організації у цілому до окремого виконавця.

55. Що поєднує стратегічне управління з цільовим та програмно-цільовим методами управління? Як Ви вважаєте, чому у соціалістичних країнах програмно-цільові методи набули поширення на відміну від стратегічного управління?

Програмно-цільове управління (ПЦУ) — спосіб розробки та реалізації управлінських рішень, які знаходять втілення в комп­лексі взаємозв’язаних заходів, включаючи обґрунтування вихідної потреби у вирішенні як правило комплексної проблеми, загаль­них цілей та підцілей, робіт та ресурсів, об’єднаних у цільову комплексну програму, необхідних і достатніх для розв’язання комплексної проблеми.ПЦУ — комплексний метод, який із самого початку розглядав­ся, як додатковий до існуючих методів управління, що не замінює їх, а дозволяє об’єднати на основі певного використання в його межах системного підходу.

Переваги, які продемонструвало застосування ПЦУ в усьому світі, базуються на чіткому підпорядкуванню теоретико-методо­логічних засад та організаційно економічних інструментів цього методу визначеним довгостроковим цілям.Цільові комплексні програми допомогли вирішенню міжнародних державних, регіональних, внутрішньофірмових проблем. Практика знає також приклади марного витрачання грошей на програми, які або не було виконано, або — за відсутності обґрунтованого механізму виконання, не досягли очікуваних результатів.

Усі розглянуті підходи до управління є конкретною реалізацією цільового підходу. Їхніми загальними рисами є такі:чітка орієнтація на встановлені цілі;балансування цілей різного типу;

визначення відповідного інструментарію досягнення цілей;розробка систем покрокової оцінки досягнення цілей;орієнтація на мету як критерій досягнення результатів.

56. Що є спільного між різними підходами до стратегічного управління? Чим можна пояснити відмінності в побудові системи стратегічного управління. Хто та як в організації визначає склад елементів стратегічного управління?

Визначення концепції стратегічного управління передбачає формування системи управління певного (стратегічного) типу з визначення мети як відправної точки стратегічних дій.

Стратегічне управління — процес, за допомогою якого менеджери здійснюють довгострокове керування організацією, визначають специфічні цілі діяльності, розробляють стратегії для досягнення цих цілей, враховуючи всі релевантні (найістотніші) зовнішні та внутрішні умови, а також забезпечують виконання розроблених відповідних планів, які постійно розвиваються і змінюються.Орієнтація стратегічного управління на визначення, обґрунтовування та реалізацію довгострокових цілей організації розробкою відповідних стратегій дозволяє стверджувати, що стратегічне управління є однією з форм реалізації цільового підходу.

57. Від чого залежать перелік і зміст етапів стратегічного управління?

Зміст етапів стратегічного управління має для здійснення широкий спектр перевірених практикою методичних прийомів (інструментів), варіантів компановки послідовності операцій. Вибір їх (варіантів) залежить від специфіки ситуації, у якій знаходиться підприємство. Це знаходить вираз у певних витратах часу, грошей, вимагає залучення фахівців різної кваліфікації. Вони ж відіграють роль обмежень, які впливають на перелік, обсяги та глибину доступних конкретному підприємству обґрунтувань. Однак для отримання результату від стратегічної діяльності треба додержувати загального порядку проходження необхідних етапів: аналіз, діагноз, прогноз, цілевстановлення, розробка та вибір стратегій, формування планів (планування), забезпечення їх виконання, контроль. Оскільки стратегічне управління є системою з певними організаційними характеристиками, можна стверджувати, що проходження окремих етапів може здійснюватися паралель­но, однак загальна спрямованість, а також наявність складної системи зворотних зв’язків — загальний принцип, порушення якого призводить до негативних наслідків.

58. На які сторони стратегічного управління закцентована увага у розглянутих І. Ансоффом підходах: : “управління на основі ранжування стратегічних задач”; “управління стратегічними можливостями”; “управління за допомогою вибору стратегічних позицій”; “управління “за слабкими сигналами”; “управління в умовах стратегічних несподіванок”? Які з них найбільш актуальні для вітчизняних підприємств и чому?

Управління на основі ранжування стратегічних завдань основну увагу приділяє визначенню тих завдань, які мають розв’язуватися в межах стратегічного управління. Це дозволяє реалізувати «принцип своєчасності рішень». Розглянутий тип стратегічного управління є найпростішим і демонструє необхідність визначення цілей та завдань як вихідного етапу управління. Як правило, сучасні підприємства не обмежуються цим варіантом, а включають його як необхідну складову (етап) до більш складних систем як один із методів цілевстановлення.

Управління стратегічними можливостями основну увагу приділяє взаємозв’язку таких базових елементів, як нестабільність зовнішнього середовища, стратегії досягнення цілей організації та можливостям підприємства до реалізації стратегій для адаптації його до середовища. Причому для успіху в довгостроковій перспективі, організація має як змінювати стратегії, так і розвивати свої можливості, а це означає необхідність прогнозування розвитку середовища і, відповідно, виникнення нових проблем, одночасно з визначенням характеру можливостей, які будуть необхідними для фірми в майбутньому Управління стратегічними можливостями найтісніше пов’язане з визначенням профілю, потенціалу фірми та рівня його адаптації до потреб середовища.

Управління за допомогою вибору стратегічних позицій — відрізняється від решти підходів, які розглядаються у цьому розділі, твердженням про те, що планування стратегій та планування потенціалу організації — це єдиний, нерозривний процес, у межах якого постійно доводиться долати опір змінам, який виникає в організації при втіленні стратегії та запланованих змін у потенціалі.

Управління «за слабкими сигналами»наголошує на необхідності відстежування та врахування за високих рівнів нестабільності середовища так звані «слабкі сигнали» про зміни в ньому і, орієнтуючись на ці сигнали, заздалегідь готувати відповідні альтернативні рішення.

«Слабкі сигнали» мають властивість посилюватися, вимагаючи все більших зусиль та витрат на їх подолання за нарощування дефіциту часу. Якщо фірма працює з урахуванням «слабких сигналів», то в неї є час підготувати відповідні заходи до моменту, коли нова загроза або можливість висвітяться повною мірою. Організація буде у змозі підготувати та запустити відповідну програму, яка й буде реакцією на зміни.

Управління в умовах стратегічних несподіванок рекомендується до використання в умовах, коли зміни в середовищах здійснюються дуже швидко, а отже:проблеми з’являються раптово;

виникають нові завдання, що не відповідають нагромадженому досвіду фірми;невміння та неготовність керівників та персоналу своєчасно прийняти відповідні заходи призводять до різноманітних втрат (часу, грошей, іміджу);контрзаходи мають впроваджуватися швидко, але звичайний порядок розробки та виконання рішень не дає змоги це зробити.При виникненні стратегічної несподіванки вводиться в дію комунікаційна мережа для надзвичайних ситуацій;

Перерозподіляються обов’язки вищих керівників;Для розробки заходів створюються оперативні групи;Система управління в умовах стратегічних несподіванок перевіряється в нормальних умовах.

59. Користуючись концептуальною схемою стратегічного управління підприємством, визначте, які елементи стратегічного управління існують на українських підприємствах, а яких - їм бракує.

На жаль, українська практика не дозволяє поки що говорити про ефективне завершення системи стратегічного управління. Мова може йти тільки про опанування окремих елементів стратегічного управління. Найчастіше спостерігається:встановлення цілей (хоча не завжди обґрунтованих);розробка окремих стратегій (насамперед маркетингових та інвестиційних);

формування планів стратегічного типу (переважно у формі бізнес-планів);розробка та впровадження нових децентралізованих ОСУ;впровадження інформаційних технологій.

Однак ці елементи впроваджуються без достаньої обґрунтованості, несистемно, що не дозволяє отримати очікуваних результатів. Ось чому нагальною проблемою для кожного власника та менеджера підприємства є опанування методології та практичного інструментарію стратегічного управління.

Вітчизняна практика поки що не дає підстав говорити про ефективне завершення системи стратегічного управління. Мова може йти тільки про опанування окремих елементів стратегічного управління. Най­частіше спостерігається встановлення цілей (хоча не завжди обґрунтованих); розробка окремих стратегій (перед­усім маркетингових та інвестиційних); формування планів стратегічного типу (у формі бізнес-планів); розробка та впровадження нових децентралізованих ОСУ стратегічного типу; упровадження інформаційних технологій для моніторингу середовища підпрємства (за окремими факторами).

60. Визначте особливості організаційно-економічного механізму стратегічного управління.

61. Здійсніть критичний аналіз “ключових гіпотез стратегічного управління на ХХІ століття”. Чи можливо використовувати стратегічне управління за умов здійснення цих гіпотез на практиці?

Наведіть приклад, що характеризує систему “мета – політика – стратегія - результат” для підприємства, з діяльністю якого ви знайомі. Чи можна здійснювати управлінський вплив без усвідомлення мети? Обґрунтуйте свою відповідь.

Мета в управлінні — це ідеальний образ бажаного, можливого та необхідного стану об’єкта, стосовно якого формулюється мета. Функції цілей, що випливають з їхньої ролі в організації, можна сформулювати так: цілі — виправдовують існування, законність організації; регулюють поведінку організації та її членів; сприяють розподілу відповідальності між структурними підрозділами; зменшують невизначеність, сприяють пристосуванню до середовища; забезпечують основу для конструювання організації та взаємодію між окремими її підсистемами.

Визначте роль та значення “місії” організації в стратегічному управлінні ринково орієнтованим підприємством. На яких засадах формується місія фірми та які ознаки грамотно сформованої місії? Чи може отримання прибутку бути місією фірми?

Місія — якісна мета, задля якої існує організація у ринковій соціально-орієнтованій економіці.Управлінська цінність формулювання місії полягає у визначенні довгострокової орієнтації підприємства та основних рішень стосовно узгоджених дій з реалізації «бачення» його розвитку.

«Бачення»— погляд вищого керівництва підприємства на те, якою може чи має бути організація (підприємство) за найсприятливішого збігу обставин.

Місія складається на основі довгострокового «бачення» того, що організація прагне робити, та з того, якою організацією вона намагається стати.За умов, коли керівники підприємства не мають чіткого «бачення» того, що організація збирається робити та чим стати, їхні рішення та дії більш схожі на блокування шляхів розвитку згори, ніж на їх розчищення.«Бачення» дуже тісно пов’язане з філософією функціонування підприємства.

Філософія функціонування підприємства— це інтегрована частина управління, що дає змогу усвідомити майбутнє, керуючись наявною та бажаною позицією, способом життя підприємства, які є основними настановами процесу мислення, інтелектуаль­них робіт, що зумовлюють процеси, процедури, технологію та зміст рішень.

64. Сформулюйте місію університету (коледжу, ліцею), де ви навчаєтесь. Логічно обґрунтуйте її зміст та необхідність встановлення.