Які ви знаєте моделі та методи аналізу та балансування СЗГ?

«стратегічна зона господарювання»СЗГ — окремий сегмент ринку, на якому підприємство діє або на який бажає мати вихід.Головними чинниками, що визначають СЗГ, є потреби та продукти, які задовольняють ці потреби.СЗГ має певні кількісні та якісні характеристики; до основних відносяться:місткість СЗГ, що характеризується обсягами поточного попиту;динамічні характеристики попиту (стабільний, зростаючий, що зменшується за певний відрізок часу);конкурентна позиція підприємства в сегменті;очікуваний обсяг продажу в поточному та перспективному періоді;особливості розподілу та продажу;фактичні (для діючих) та прогнозні величини прибутків, рентабельності та інші показники.

За результатами аналізу для кожної СЗГ можна сформулювати окремі стратегії, які випливають із характеристик СЗГ та можливостей підприємства діяти в той чи інший спосіб на цьому ринку. Але в будь-якому разі враховуються особливості середовища та прихильність керівників до певного порядку дій.Для розробки стратегій керівники мають визначити своє ставлення до зовнішнього середовища через тип стратегій, які вони обирають для розвитку підприємства. Тут проявляються окремі об’єктивні та суб’єктивні риси стратегії:об’єктивні — через аналіз та оцінку реальних умов, у яких функціонує підприємство;суб’єктивні — через висновки власників та менеджерів щодо мож­ливості розвитку цих умов на основі управлінського впливу і визначення стратегій поведінки для кожного напрямку діяльності (СЗГ).

80. Які моделі та методи використовуються для «портфельного» аналізу й планування? Їх переваги і недоліки.

«Портфельний» аналіз та планування із самого початку розвитку використовували матричні моделі. Найпопулярнішими інструментами порівняння, аналізу та оцінки різних бізнес-напрямків у діяльності підприємства є двовимірні матриці, де використовуються будь-які пари стратегічно важливих локальних та системних критеріїв (показників)

Найчастіше використовуються матриці такого типу: росто-дольова матриця Бостонської консалтингової групи, «Скандстрат», «аналіз прихильності», 9-сек­ційна матриця «Дженерал-Електрик-Мак-Кінсі, а також матриця «балансу життєвих циклів».

Матриця BCG. свого часу була значним внеском до інструментарію стратегічного планування, оскільки пов’я­зувала ринкові чинники діяльності підприємства з фінансовими аспектами функціонування підприємства в коротко- та довгостроковій перспективі. Широке застосування цієї моделі пояснювалося можливістю формулювання типових фінансових заходів щодо окремих напрямків діяльності з виготовлення окремих видів продукції з різними ринково-виробничими характеристиками. Застосування матриці BCG допомогло усвідомити, що пріоритети в розподілі ресурсів підприємства можуть і мають змінюватися, і частково зрозуміти причини цих змін. Ще однією перевагою такого підходу було те, що створювалося підґрунтя для розробки та раціоналізації стратегій «зростання, стабілізації та виведення на ринок» окремих видів продуктів.

Матриця консалтингової фірми «Скандстрат» містить такі критерії, як «вигода покупця» (найчастіше використовується показник відношення ціни товару до «вигоди», яку отри­мує покупець при споживання товару, причому «вигода» визначається експертним шляхом) так і «вигода виробника» (найчастіше використовуються варіанти показників рентабельності — ROI, ROA, ROE та рентабельності продажу, одиниці продукції тощо).

Консалтингова фірма BZB запропонувала свою матрицю для аналізу та планування «портфелю». В цій моделі використовуються як критерії показники «значення товару для покупця» та «якість виконання». Такі критерії спрямовують аналіз на перевірку доцільності випуску тих чи інших товарів («значення товару») з необхідним рівнем якості («якість виконання»). Тобто, як і в матриці «Скандстрат» застосовується як ринкові (споживчі), так і виробничі критерії.В залежності від того, в який саме квадрант попаде той або інший вид продукції, спрямованість стратегічних рішень буде різна: або підвищувати значення товару для покупця («вигоду споживача» — за матрицею «Стандарт»), тобто впливати на парамет­ри попиту, або змінювати умови виробництва (підвищувати «якість виконання» — за BZB; зменшувати «вигоду виробника», тобто знижувати витрати чи підвищувати продуктивність — за матрицею «Скандстрат»), тобто впливати на виробництво. Так само, як й у попередній моделі, тут є подібні обмеження, що пояснюються досить жорсткою градацією класифікаційних ознак стосовно продуктів (бізнес-напрямків) до окремих квадрантів. Матриця BZB має використовуватися як один з інструментів при аналізі та плануванні портфеля підприємства, для розробки продуктово-товарних стратегій.

Більш розвиненою моделлю, яка використовується для портфельного аналізу та проектування, є дев’ятисекторна матриця, розроблена фахівцями консалтингової групи «Мак-Кінсі», яка співпрацювали з відомою фірмою «Дженерал Електрік» («GE-МсKincey»). У ній, на відміну від попередніх, використовуються системні критерії: «конкурентна позиція фірми» та «привабливість виду діяльності» Матриця «Дженерал-Електрік — Мак-Кінсі» має деякі переваги порівняно з матрицею БКГ. Розглянемо деякі з них.1. Наявність дев’яти секцій-квадрантів дає змогу оцінити не лише високий або низький темпи розвитку ринку, велику чи малу частку ринку, що обслуговується фірмою, а й виявити проміжні позиції. 2. Застосовано комплексні критерії, які більш детально характеризують позицію бізнес-напрямку на ринку; привабливість галузі та конкурентоспроможність підприємства.3. Використання досить широкого кола показників для формування комплексного критерію дає змогу оцінити внесок кожного та розробити відповідні заходи для виправлення, у разі потреби становища, що склалося.4. Більш розгорнена картина позицій бізнес-напрямків дає змогу спрямовувати ресурси для розвитку або підтримки в ті сфери, які характеризуються середньою або високою привабливіс­тю (прибутковістю) галузі та середньою або сильною конкурентоспроможністю, оскільки нерідко (як показали дослідження) саме ці продукти та бізнес-напрямки ставали найперспективнішими та найнадійнішими.

Життєвий цикл продукції характеризується різними етапами, на кожному з яких вона має різні показники.Щоб підприємство працювало ритмічно та прибутково, доцільно враховувати ці показники.Модель, що отримала назву «матриця балансу життєвого циклу СЗГ», запропонована Хофером і розвинена консалтинговою групою «Артур Літтл», містить 16 квадрантів, кожен з яких відбиває певний етап розвитку «життєвого циклу» та конкурентну позицію організації в галузі. Як і в попередніх моделях, розміри кола відповідають розмірам ринку, а сектори визначають ринкову частку, яку займає на ньому підприємство. На відміну від попередніх моделей, ця матриця змушує здійснювати аналіз у динаміці та балансування «життєвих циклів» окремих СЗГ (бізнес-напрямків) у «портфелі» фірми.