В чому полягає сутність підходів до формулювання стратегій за С.Сінком, Г.Мінцбергом, А.Томпсоном? Здійсніть їх критичний аналіз.

Передплановими елементами процесу стратегічного управління є аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації, формулювання та вибір цілей і стратегій, побудова стратегічного набору. Для розроб­ки й формулювання стратегій можна скористатися різними підходами. За С. Сінком методи встановлення стратегій залежать від знання логіки підприємництва в галузі, структури виробництва, логіко-причинних зв’яз­ків та цілей, завдань, бажаних результатів розвитку підприємства. Це стратегії: а) що сформульовані «за натхненням»; б) базуються на здоровому глузді; в) ство­рені на основі компромісу; г) розраховані та сплановані на моделі розробки стратегій. Г. Мінцберг розрізняє три моделі: «планову», «підприємницьку», «навчання на досвіді». Підходи до розробки стратегій А. Томпсона залежать від участі керівника та виконавців. Він виокремлює «одноосібний», «побудований на делегуванні», «побудований на співробітництві», «побудований на конкуренції») підходи. Вибір планового підходу до розробки стратегії базується на його перевагах порівняно з іншими методами, а також на необхідності реакції на ті умови, які вимагали застосування саме стра-тегічного планування.

86. Чи має переваги плановий підхід до визначення стратегій? Як це впливає на систему управління підприємством?

Передплановими елементами процесу стратегічного управління є аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації, формулювання та вибір цілей і стратегій, побудова стратегічного набору. Вибір планового підходу до розробки стратегії базується на його перевагах порівняно з іншими методами, а також на необхідності реакції на ті умови, які вимагали застосування саме стра-тегічного планування.

87. В чому полягають переваги системи стратегічного планування? Чи можна “обійти пастки” стратегічного планування та що треба для цього зробити? Обґрунтуйте свою позицію.

Головні переваги стратегічного планування:зв’язок поточних рішень з майбутніми результатами, організоване осмислення рішень (усупереч спонтанному прийняттю) з прогнозуванням їхніх наслідків;орієнтація на пошук альтернативних варіантів досягнення цілей, тобто допустимих цілей у межах визначених цілей та наявних обмежень;визначення можливостей і загроз, сильних та слабких сторін діяльності підприємства, врахування їх при встановленні цілей

і формулюванні стратегій для забезпечення впливу на ці аспекти вже сьогодні;свідома підготовка майбутнього і до майбутнього;розподіл відповідальності не лише між напрямками діяльності, а й між поточною та майбутньою діяльністю.

«Пастки» стратегічного планування:підміна змісту стратегічної діяльності формою, забюрократизованість процедур розробки стратегій і планів;надвитрати часу для розробки стратегічних планів, що проявляється в запізненні реакцій на зміни в середовищі;розрив між стратегічною та поточною діяльністю, сподівання, що наявність стратегії вже забезпечує її здійснення;завищення очікувань, розробка нереалістичних планів, які не враховують специфіки об’єкта планування та можливостей (зокрема — швидкості) здійснення змін;сподівання на відшукання «панацеї» від негараздів і спрямування на неї всіх сил і ресурсів, а не застосування системного підходу для реалізації стратегічної діяльності.

88. Які чинники треба враховувати при виборі системи стратегічного планування? Наведіть приклади.

89. Які основні передумови переходу до стратегічного планування? Чи наявні вони у практиці роботи українських підприємств?

Основні передумови які спонукають до переходу до стратегічного планування такі:

необхідність забезпечення адекватної реакції на зміни умов функціонування підприємств;потреба в об’єднанні різних напрямків діяльності підприємства в умовах розвитку процесів децентралізації та диверсифікації (насамперед конгломератної);наявність яскраво виражених конкурентних переваг і необхідність їхньої підтримки (у підприємств, що їх мають) або створення їх (в аутсайдерів); посилення конкуренції;інтернаціоналізація бізнесу, розвиток зв’язків з підприємствами, які використовують систему стратегічного планування;наявність висококваліфікованих менеджерів, здатних вирішувати складні питання, застосовуючи систему стратегічного управління;розвиток теорії та практики стратегічного планування, які допомагають перейти від методу «спроб і помилок» до наукових методів передбачення й підготовки майбутнього та до майбутнього;наявність доступної інформації (глобальних інформаційних мереж) для вивчення сильних і слабких сторін підприємства, зовнішнього середовища та умов конкуренції;посилення інноваційних процесів, генерація та швидке освоєння підприємствами нових ідей;необхідність впровадження високої культури управління, орієнтованої на запобігання опору змінам і стимулювання розвитку підприємства.

90. Охарактеризуйте принципи стратегічного планування. До чого може призвести невідповідність їм створеної на підприємстві системи стратегічного планування?

Реалізація стратегічного планування можлива, якщо воно відповідає таким основним принципам:

цілевстановлення та цілереалізація — всі заходи та шляхи їхнього здійснення, передбачені в системі стратегічного планування, спрямовано на встановлення та досягнення цілей (стратегічних орієнтирів): система планування відповідальна за це. Відповідність цьому принципу свідчить про дієвість планів, які цінні тим, що дають змогу досягти результатів;

багатоваріантність, альтернативність та селективність — реакція на середовище, що змінюється, шляхом переходу на заздалегідь обґрунтовані та визначені альтернативи;

глобальність, системність, комплексність і забалансованість — орієнтація на охоплення окремими стратегіями всіх аспектів діяльності об’єкта та взаємозв’язок між ними; в межах стратегічного планування готують систему рішень, а не окремі рішення; спрямованість на зміну ситуації зовні та всередині підприємства;

наступність і послідовність — стратегічні зміни мають впроваджуватися в певному порядку (про це йшлося під час розгляду «стратегічного набору») з урахуванням досягнутих результатів і специфічних особливостей процесів та явищ;

безперервність — стратегічна діяльність є складним процесом, зупинка якого повертає підприємства у початкову позицію;

наукова та методична обґрунтованість — використання поширених науково-методичних підходів допомагає розробляти реальні плани, узгоджені з параметрами зовнішнього та внутрішнього середовища;

реалістичність, досяжність — врахування особливостей функціонування об’єкта, відносно якого розробляються стратегіч­ні плани, та можливості досягнення певних параметрів;

гнучкість, динамічність, реакція на ситуацію — урахування часових характеристик і характеру змін, що відбуваються на підприємстві згідно з етапами «життєвих циклів» (підприємства та пов’язаних з ним окремих підсистем); цьому сприяє наявність надійного зворотного зв’язку;

ефективність і соціальна орієнтованість — забезпечення, з одного боку, перевищення результатів, передбачених плануванням над витратами, потрібними для його здійснення; з іншого — розв’язання не лише суто виробничих проблем, а й участь у пом’якшенні суспільних проблем;

кількісна та якісна визначеність — планування має дати певні орієнтири, які відіграватимуть роль контрольних точок, але не можна процес планування звести лише до розрахунків показників, забуваючи про сутність процесів, які потрібно здійснити;

довгостроковість заходів — орієнтація на розв’язання складних проблем, які існуватимуть у довгостроковій перспективі; неможливість усунення їх одномоментним заходом спонукає до обґрунтованих, послідовних, складних заходів.

91. Охарактеризуйте зміст етапів процесу стратегічного планування. Від чого залежить їх перелік та організація проходження?

Розробка стратегічних планів як специфічний вид діяльності — це послідовний ітераційний процес, що складається з кількох взаємопов’язаних етапів:1) визначення місії організації;

2) установлення (коригування) цілей;3) визначення стратегій («стратегічного набору») та заходів щодо їхньої реалізації;4) передбачення послідовності дій у межах досить тривалого часу та закріплення її у планах, проектах і програмах різного типу, що є інструментами досягнення цілей та реалізації стратегій;5) організація виконання планових завдань;6) облік, контроль та аналіз їхнього виконання.

Останні два етапи є переходом до впровадження цілісної системи стратегічного управління, оскільки зумовлюють необхідність організаційно-аналітичної та контрольно-координаційної діяльності не лише в органах стратегічного планування, а й у ланках, де виконуються дії, визначені стратегічними планами та програмами

92. Чим пояснюється наявність бар’єрів стратегічного планування на підприємствах України? Наведіть відповідні приклади.

Наявність бар’єрів стратегічного планування на підприємствах України, які не дають змоги широко застосовувати систему стратегічного планування, досягати високого ступеня обґрунтованості планів та забезпечувати необхідний рівень їхнього виконання. Ці фактори можна згрупувати таким чином:нерозвиненість теоретичних і методологічних засад розробки взаємопов’язаної системи планів;неспроможність виробничоуправлінської системи сприймати вимоги зовнішнього та внутрішнього середовища та адекватно реагувати на них, застосовуючи систему стратегічного управління;низька кваліфікація керівників і персоналу планових служб, які не знають сучасних методів планування або не вміють їх застосовувати.

93. Які способи подолання бар’єрів щодо впровадження стратегічного планування ви вважаєте доцільними для українських підприємств?

Початок процесу подолання бар’єрів «згори». Реальність полягає в тому, що традиційно вважається, що процес перетворень має початися «згори». При чому це стосується як вищих ешелонів влади в державі, так і керівників кожного суб’єкта господарської діяльності.

Визнання існування обмежень. Визнання того, що планування не є універсальним засобом негайного розв’язання проблем підприємства, сприяє розробці системи планів та програм. План — це інструмент, який окреслює перспективу розвитку об’єкта з урахуванням існуючих нормативно-законодавчих, часових і ресурсних обмежень. Плани мають містити перелік заходів щодо пом’якшення або уникнення обмежень.

Встановлення ефективних зв’язків (із зовнішнім середовищем та всередині організації). Дійові та обґрунтовані плани можна розробити за участю всіх зацікавлених підсистем усередині підприємства та інших організацій, які надають необхідну інформацію, беруть участь в узгодженні інтересів, висувають пропозиції щодо змісту планів і механізмів їхнього виконання. Ці проблеми можна розв’язати лише за допомогою добре налагоджених комунікаційних зв’язків, які встановлюються у передплановій стадії планування, розвиваються та посилюються (або скорочуються й розриваються) в процесі роз­робки планів, особливо довгострокових.

Участь усіх підсистем підприємства у плануванні. Важливим є те, що кожна посадова особа, яка бере участь у реалізації планів, має змогу впливати на швидкість виконання окремих заходів, їх порядок і зміст, при чому такий вплив може мати, з точки зору загальних інтересів підприємства, як позитивний, так і негативний характер.

Контроль, аналіз та вдосконалення планування. Існування на підприємстві системи довго-, середньо- та короткострокових планів потребує наступності та взаємозалежності окремих типів, підрозділів і заходів різноманітних планів. Динамічне середовище створює умови, за яких коригування планів є необхідним. Це стосується насамперед короткострокових планів, але залежно від масштабів змін може зумовити потребу внесення змін у плани середньо- та довгострокові. Корективи не можна вносити без достатніх обґрунтувань. На етапі розробки планів треба передбачити процедури внесення змін (за яких умов, хто, в який термін і в якому порядку має право внести зміни), причому корективи не повинні сприйматися як «порушення правил», особливо тоді, коли нові заходи ведуть до вдосконалення планів

Розробка альтернативних планів та порядку їх застосування. Гнучкість того чи іншого плану також має певні межі. Відхилення від спрогнозованих подій можуть бути досить значними. Окрема система планів, розроблена, наприклад, за певним сценарієм, перестає відповідати дійсності. Тоді з метою запобігання кризі управління підприємством керівництво може перейти до виконання альтернативних (запасних) планів, які більшою мірою відповідають ситуації, що склалася

94. Охарактеризуйте сутність моделей, які використовуються як найпоширеніші підходи до організації процесу стратегічного планування.

Модель стратегічного планування на основі «стратегічної прогалини». Економічний аналіз можливостей еволюційного розвитку підприємства дає змогу розрахувати так звану нижню межу «стратегічної прогалини», тобто показники діяльності, яких можна досягти на основі трендів, що склалися у попередні періоди. Поле стратегічних рішень може охоплювати широкий спектр пропозицій щодо освоєння нових ринків, продуктів, додаткових послуг, а також сприяння розвитку сильних і пом’якшення (усунення) слабких сторін діяльності підприємства. Для цього використовується весь арсенал моделей і методів обґрунтування стратегічних рішень, які допомагають заповнити «стратегічну прогалину», насамперед на основі розробки нових продуктово-товарних стратегій.

Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг. Основна увага приділяється врахуванню інтересів акціонерів (зовнішніх

і внутрішніх), які беруть участь у прийнятті рішень стосовно захо­дів, які забезпечують довгостроковий розвиток підприємства. Використання цього підходу обмежене через складність у визначенні та балансуванні інтересів великої кількості акціонерів, особливо тоді, коли відсутні сконцентровані пакети акцій. Ринкові переваги трактуються різними групами акціонерів по-різному, що зумов­лює труднощі в складанні стратегічних і тактичних планів, контроль за їхнім виконанням, інтерпретацію отриманих результатів.

Модель стратегічного планування,орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності підприємства. Модель, орієнтована на конкурентоспроможність, відіграє велику роль у розвитку міжнародних зв’язків, коли конкуренція виходить за межі однієї країни.

Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу. Створення позитивного іміджу підприємства у ринковій економіці — це варіант інвестування в забезпечення довгострокового функціонування, оскільки підприємства з надійною репутацією мають лояльних споживачів, довгострокових партнерів, широкий доступ до інвестицій та кредитів тощо. Використовуючи такий підхід, підприємство має бути відкритою, прозорою для суспільства системою, яка всі свої зусилля спрямовує на служіння людям.

Моделі стратегічного планування,що враховують розміри підприємств. Розміри підприємств залежать від масштабів попиту, галузевих особливостей, технологій, що використовуються, тощо. Велика фірма, яка має розвинений апарат управління, достатню кількість фінансових та інтелектуальних ресурсів, використовує планування в повному обсязі, з проходженням необхідних етапів, підетапів, процедур та операцій створення системи планів, проектів і програм.

95. В чому полягає філософія стратегічного планування? Чи поділяєте Ви її?

Стратегічне планування — це переважно централізоване планування, із залученням підрозділів, що розробляють стратегії власного розвитку. Залежно від обраного підходу до розробки стратегії — одноосібного, побудованого на делегуванні, співробітництві або конкуренції, — а також від особливостей функціонування підприємств можна застосувати різні варіанти організації процесу стратегічного планування. Принциповим у цьому разі є те, що вищий рівень управління являє собою координаційний центр стратегічної діяльності; всі інші ланки можуть бути більше (наприклад, у разі існування стратегічних господарських центрів) або менше самостійними у визначенні стратегій, розробці стратегічних планів та організації їхнього виконання.
Розглядаючи наведені підходи до процесу стратегічного планування, можна зробити висновок про наявність єдиної філософії стратегічного планування — активної адаптації до середовища та середовища — до потреб підприємства; а також декількох загальних етапів, які повторюються в різних схемах планування. До них належать: аналіз та оцінювання середовища, визначення рівня конкурентоспроможності, розробки місії, цілей, стратегій, фор­мування стратегічних і поточних планових документів, організація їх виконання на основі адекватних механізмів обліку, контролю та аналізу.

96. Проаналізуйте різні визначення стратегічного плану. Чим пояснюється наявність різноманітних трактовок сутності стратегічного плану?

Існує досить багато визначень стратегічного плану, які допомагають розкривати його особливості:

· місток, який пов’язує організацію із зовнішнім середовищем;

· формальний інструмент урахування та подолання невизначеності у внутрішньому середовищі, що забезпечує «синдром наступної сходинки» в діяльності підприємства;

· «путівник», який підприємство розробляє для себе, щоб іти до поставленої мети найкоротшим шляхом за допомогою розроблених обґрунтованих стратегій, сформованих у вигляді «стратегічного набору»;

· відображення гіпотез про справи на ринку, поведінку конкурентів, розвиток (занепад) ділової активності взагалі;

· уявлення керівника про майбутній стан об’єкта управління та шляхи досягнення цього майбутнього стану, закріплене в документах певної форми;

· підприємницький план, який спрямовує підприємство на правильний шлях у потрібний час;

· інструмент реалізації концепції цілеспрямованої поведінки, що дає змогу пов’язати в єдиний процес дії різних зацікавлених груп та осіб.

97. Охарактеризуйте основні ознаки стратегічного плану. Які з них, на Ваш погляд, є найважливішими? Обґрунтуйте свою відповідь.

98. Проаналізуйте зв’язок «стратегічного набору» підприємства та структури стратегічного плану. Як забезпечити якісну розробку та виконання стратегічного плану?

Стратегічний набір — це система стратегій різного типу, що їх розробляє підприємство на певний відрізок часу, яка відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі.

Стратегічний план є формалізованим плановим документом, що відбиває«стратегічний набір» організації, конкретизований у послідовності окремих планових завдань. Доцільно з’ясувати, що спільного та які існують відмінності між «внутріш­нім» стратегічним планом організації та її бізнес-планом. Необхідними складовими стратегічного плану є забезпечувальні плани, плани-графіки, кошториси, бюджети (різних типів) тощо. Для подолання невизначеності майбутнього стратегічний план має містити так звані альтернативні (або резервні) плани, в яких передбачено інші варіанти розвитку подій.

99. Що таке “зрізи” стратегічного плану? Які є варіанти в цих характеристиках?

Стратегічний план має кілька «зрізів»:

· «часовий» — передбачає існування довгострокових планів, проектів і програм (останні за термінами можуть бути більш або менш тривалими відносно загальної системи стратегічного планування); інструментами для виконання стратегічних планів є середньо- та короткострокові плани та бюджети.

· «функціональний» — визначає напрямки та темпи розвитку (скорочення) окремих функціональних підсистем підприємства (маркетинг, виробництво тощо);

· «ресурсний» — визначає потреби та можливості забезпечення окремими видами ресурсів певних виконавців для реалізації стратегічних дій;

· «виконавчий» — вказує на коло залучених до виконання стратегічних заходів ланок і окремих виконавців, що дає змогу побудувати адресну систему стимулювання.

100. Вкажіть основні відмінності документів стратегічного типу: планів, проектів і програм. Яку роль відіграє стратегічний план в організації виконання програм і проектів?

Розрізняють стратегічні програми та проекти, які призначені для досягнення «цілей створення» і можуть бути визначені як одноразові сукупності цілей, стратегій, завдань і дій, що мають системні ха­рактеристики взаємозв’язку ресурсів, послідовності виконання робіт і залучення спеціалістів певного фаху. Від стратегічного плану проект відрізняє орієнтація на розв’язання конкретної проблеми, а від стратегічної програми — граничні критерії виконання, тобто орієнтація на досягнення конкретної кінцевої мети. Для розробки та організації виконання проектів використовуються методи проектного аналізу та інструменти управ­ління проектами. Зміст, структура, критерії оцінки та показники будь-якого стратегічного проекту залежать від типу проблеми, яка розв’язується в його межах. Стратегічні плани та програми (проекти) мають такі спільні властивості, як цільова спрямованість, доволі велика тривалість виконання, імовірнісний характер результатів. Відмінності між ними випливають із особливостей цілей та розв’язуваних проблем, термінів розробки та виконання, структури відповідного документа, а також органів управління його розробкою та виконанням. Різниця між стратегічними планами та програмами зумовлюється і їх виконавцями, механізмами фінансового та ресурс­ного забезпечення.

101. Чим пояснюється необхідність існування альтернативних (резервних) планів? Як їх треба розробляти та застосовувати?

Варіанти розвитку подій та розподілу ресурсів між окремими напрямками подаються в системі альтер­нативних планів. Альтернативні плани — це заздале­гідь спрогнозовані й кількісно визначені варіанти розвитку подій і розроблені для кожного з варіантів системи заходів, які має здійснити підприємство, щоб досягти своїх цілей у випадках, коли складені плани виконати неможливо (у разі зміни параметрів макро- та мікросистем, за умов кризи тощо) або вони втратили свою актуальність. Альтернативні плани існують на кожному з рівнів: стратегічному, тактичному, поточному та операційному.

Процес розробки альтернативного плану містить такі етапи:

1. Розробка (вибір) методики формування альтернативних планів.

2. Ідентифікація можливих подій (оцінка ймовірності їхнього настання), що впливають на зміст і часові характеристики плану.

3. Розрахунки техніко-економічних показників, які б характеризували параметри можливих подій для кожного з випадків, які мають високу ймовірність.

4. Оцінка результатів, отриманих після закінчення плану або перехід до альтернативного плану.

5. Моніторинг ситуації, контролінг діючих планів та, в разі потреби, введення альтернативного плану.

102. Яку роль відіграє план окремого СГЦ у діяльності підприємства в цілому? До якого типу він належить?

103. До якого типу планових документів можна віднести документи, що регулюють діяльність окремих функціональних підрозділів? Укажіть місце бюджетів.

104. Визначте місце та роль організаційних планів в системі стратегічного планування. У якій формі вони можуть існувати? Наведіть приклади.

Організаційні плани є постійно діючими. В них описано правила та процедури виконання окремих видів діяльності, що існують в організації. Вони пов’язані з іншими організаційними документами (наприклад, з положеннями про підрозділи, посадовими інструкціями тощо).Організаційні плани формуються на таких засадах. Розробка стратегій по окремих напрямках діяльності — процес, у якому беруть участь лінійні та функціональні ланки підприємства залежно від типу ОСУ (розподілу повноважень та рівня самостійності окремих напрямків і наявності управлінського апарату, який здійснює керівництво діяльністю окремого напрямку). Доцільно призначати лінійного керівника, який відповідає за окремий напрямок виробничо-збутової діяльності, а також, залежно від обсягів управлінської праці, — функціональних посадових осіб або ланки, тобто формувати виробничо-управлінський підрозділ

і ланки. Керівник та функціональні фахівці (якщо таких призначе­но) визначають цілі для підрозділу, який відповідає за певний напрямок діяльності, стратегії та їхнє виконання.

105. Які плани розробляються та виконуються на підприємстві, з діяльністю якого ви обізнані?

Розрізняють стратегічні програми та проекти, які призначені для досягнення «цілей створення» і можуть бути визначені як одноразові сукупностіцілей, стратегій, завдань і дій, що мають системні ха­рактеристики взаємозв’язку ресурсів, послідовності виконання робіт і залучення спеціалістів певного фаху. Від стратегічного плану проект відрізняє орієнтація на розв’язання конкретної проблеми, а від стратегічної програми — граничні критерії виконання, тобто орієнтація на досягнення конкретної кінцевої мети. Для розробки та організації виконання проектів використовуються методи проектного аналізу та інструменти управ­ління проектами. Зміст, структура, критерії оцінки та показники будь-якого стратегічного проекту залежать від типу проблеми, яка розв’язується в його межах.

106. Наведіть приклади показників, що використовуються в стратегічних планах. Яку роль грають вони в планах?

Основні показники стратегічних планів такі:

· план маркетингу — обсяги і приріст продажу, частка ринку та її зміни, витрати й ефективність роботи служби маркетингу, ціни та їхня динаміка тощо;

· план з виробництва — обсяг продукції у натуральних показ­никах: собівартість, рівень витрат на виробництво, ефективність виробництва, рівень використання виробничих потужностей, рівень якості (зокрема, сертифікації), техніко-організаційний рівень виробництва тощо;

· фінансовий план — прибутковість, рентабельність (у тому числі ROE, ROI, ROA і т. ін.), авансовий капітал в обороті, структура капіталу, коефіцієнти ліквідності, фінансової усталеності тощо;

· план по персоналу — чисельність, структура, плинність кадрів, рівень і динаміка платні, рівень кваліфікації тощо;

· план з НДПКР — науково-технічний рівень розробок, витрати, дослідження та розробки, патентна «чистота» розробок, рівень науково-технічного потенціалу тощо.

107. Як забезпечується процес виконання планів? Наведіть приклади ефективної та неефективної організації виконання планів. Чим пояснюються отримані результати?

Стратегія та її виконання — дві сторони одного цілого. Добре складений стратегічний план, який не досить досконало виконаний, зменшує результативність підприємства. Але й бездоганно виконаний поганий стратегічний план, що базується на необґрунтованих, невизначених стратегіях, не може забезпечити високих результатів, успіху. Виконання (реалізація) стратегії — обіймає всі сфери управлінської діяльності та рівні системи управління, які пов’язані з упровад­женням розроблених стратегій, наглядом за їх здійсненням та досягненням визначених результатів. Механізм, що дає змогу досягти такого результату, має підсилюватися тактичними та оперативними заходами, що оформ­люються відповідними організаційними планами, сітьовими графіками, технологічними картами тощо, за участю самих виконавців.

108. Прокоментуйте наведені причини зриву виконання планів. Які додаткові причини Ви можете назвати?

Причинами зриву виконання планів можуть бути:Безкінечні модифікації (коригування без необхідних обґрунтувань). Альтернативні плани в організації, як правило, відсутні.Зрив строків та послідовності виконання завдань.Нереальність плану (за критеріями — час, гроші, відсутність виконавців, змістовні прорахунки тощо).План став непотрібним (із самого початку або внаслідок зміни умов).«Нагромадження додаткових завдань»(обсяги їх перевищують можливості організації).«Відхід від цілей» (тактика «поглинула» стратегії).Втручання «з зовні» (відміна плану).Опір змінам тощо.

109. Чи треба вносити корективи у стратегії та плани? Чим це пояснюються? Як організувати цей процес, щоб не зашкодити розвитку підприємства?

Внесення коректив — складний процес, який повинен бути ретельно описаний та пророблений, згідно з діючою системою розподілу прав, обов’язків та відповідальності у апараті управління підприємства. Взагалі, організаційна підтримка здійснення стратегій — це одна з головних умов досягнення результатів

Підприємство — це відкрита система, яка діє в динамічному оточенні, можна стверджувати, що дуже часто виникають обставини, котрі роблять коригування стратегічних планів не тільки можливими, але й бажаними. Це відбувається в умовах, коли які-небудь стратегічні заходи неспрацьовують, іноді — коли в наявності помилки щодо прогнозування розвитку ситуації тощо. Навіть обґрунтована, добре впроваджувана стратегія іноді потребує часткового покращення, внаслідок або розвитку науки та технічних розробок, або — появи нових можливостей чи загроз, або змін у значимості цілей, на які орієнтувалася стратегія тощо. Причинами перегляду стратегій можуть бути зміни, які відбулися на підприємстві, внаслідок дій персоналу або яких-небудь форс-мажорних обставин.