Характеристика внутренних и внешних источников найма персонала

Характеристика внутренних и внешних источников найма персонала

Внутренние источники набора

1. Информация о вакантных должностях путем распространения бюллетеней, вывешивания объявлений и т. д. При этом рекомендуется придерживаться следующих принципов:

· обнародовать все возможные должности, открытые для
повышения или перевода, за определенный срок до начала набора со стороны;

· опубликовать основные подходы и критерии, по которым будет проводиться отбор, например, при одинаковой квалификации работников предпочтение будет отдаваться тем, кто имеет больший стаж работы на данном предприятии»;

· опубликовать все требования, которые будут предъявляться к работнику, который займет вакантную должность в результате отбора;

· распространить достаточное количество бланков заявлений;

· проинформировать всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предлагаемую должность.

2. Совмещение двух должностей. Если организации нужны работники на короткий срок, целесообразно использовать внутреннее совмещение. Для этого должна быть разработана система дополнительных вознаграждений.

3. Поиск через работников. Прежде чем начинать набор работников вне предприятия, администрации следует предложить своим работникам найти желающих подать заявление о приеме на работу среди знакомых и родственников.

Внешние источники набора:

· справочники ищущих работу;

· люди, случайно зашедшие в поисках работы;

· объявления в газетах;;

· местные школы, колледжи, университеты;

· государственная служба трудоустройства;

· частные агентства по найму; объявления в специальных профессиональных публикациях (журналах, справочниках и т. д.)

· объявления по радио и телевидению;

· профсоюзы.

Характеристика основных методов управления персоналом.

Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников в целях осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Наука и практика выработали три группы методов управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны как методы кнута. Они осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. К актам организационно-методического инструктирования относят - должностные инструкции, методические указания, методические инструкции, рабочие инструкции, они являются нормативными документами. Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера.

Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как методы пряника. Важнейшими экономическими методами являются: технико-экономическое планирование, технико-экономический анализ, экономическое стимулирование, оплата труда, кредитование, ценообразование, участие в собственности и т.д.

Социально-психологические методы основаны на способах мотивации и морального воздействия и известны как методы убеждения. Они условно подразделяются на социологические и психологические.

Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выделить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечным результатом производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. К ним относятся наблюдение, опрос, анкетирование, интервьюирование, беседа и др.

Психологические методы направлены на конкретную личность, строго индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его интеллекту, поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач. Использование психологических методов позволяет формировать подразделения на основе психологического соответствия сотрудников; формировать личную мотивацию сотрудников; способствует минимизации психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений), росту интеллектуальных способностей работников и уровня образованности, формированию организационной культуры на основе норм поведения и образцов идеальных сотрудников.

Хобби.

АНКЕТА. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и запрашиваться должна информация, определяющая производительность будущей работы претендента. Данные могут относиться и к прошлой работе, складу ума, чертам характера, поведению и т. д.

Полученные документы сортируются менеджером по найму и более подходящие отдаются ведущему специалисту, начальнику подразделения, под чьим руководством предстоит работать кандидату. У специалиста есть свои требования и должностная инструкция. Кроме того, он уже руководит коллективом и знает его лучше менеджера по персоналу. Поэтому он определяет тех или того кандидата, с кем бы хотел побеседовать.

Ступень 3. Беседа по найму.

После изучения имеющихся документов с данными о кандидате специалист по проведению интервью и ведущий специалист разрабатывают перечень вопросов, уточняющих то или иное его качество, поведение, черты характера, профессиональную грамотность, компетентность, конфликтность и т. д.

В ходе беседы надо определить:

· достаточно ли квалифицирован кандидат для данной работы;

· желает ли он ее выполнять при существующих условиях;

· является ли он самым подходящим.

Управление деловой карьерой.

Деловая карьера - поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Различают несколько видов карьеры.

Карьера внутриорганизационная - означает, что конкретный работник в ходе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию.

Карьера межорганизационная означает, что конкретный работник в ходе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития последовательно, работая на различных областях в различных организациях.

Специализированная карьера характеризуется тем, что работник в процессе своей трудовой деятельности проходит все стадии карьеры, но только в своей профессии и области, в которой он специализируется.

Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке, компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года.

Карьера вертикальная - вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная - вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и пр.). К горизонтальной карьере можно также отнести расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).

Карьера скрытая. Под скрытой карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим работникам встречи, совещания, как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

Планирование и контроль деловой карьеры заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

ТИПОВЫЕ МОДЕЛИ КАРЬЕРЫ

· Карьера «трамплин». Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта, квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более высокие и высокооплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую должность и старается удержаться в течение длительного времени. Затем следует «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию. Может быть приемлемой в условиях рыночной экономики.

· Модель карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает определенное время (не более 5 лет). Такого времени достаточно, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. Каждую новую ступень руководитель занимает после повышения квалификации, накопив определенный производственный опыт, творческий потенциал.

Верхней ступеньки работник достигает в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены: высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания, умения.По состоянию здоровья Советом директоров руководителя можно перевести на менее ответственную работу и интенсивную, вклад как консультанта очень ценен для предприятия.

· Модель карьеры «змея» предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной деятельности на другую путем назначения на каждую должность на непродолжительное время (1-2 года). Например, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом, экономистом, а затем начальником цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на высшей должности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6-9 лет работает зам. Директора по кадрам, коммерции, экономике и всесторонне изучает важные участки деятельности.

Главное преимущество данной модели заключается в возможности удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций управления, помогает детально изучить социально-психологический климат в коллективе (наибольшее распространение получил в Японии - ротация).

· Модель карьеры «перепутье» предполагает по истечение определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем аттестации, по результатам которой принимается решение о повышении или понижении в должности (наибольшее распространение получила в США).

Характеристика внутренних и внешних источников найма персонала

Внутренние источники набора

1. Информация о вакантных должностях путем распространения бюллетеней, вывешивания объявлений и т. д. При этом рекомендуется придерживаться следующих принципов:

· обнародовать все возможные должности, открытые для
повышения или перевода, за определенный срок до начала набора со стороны;

· опубликовать основные подходы и критерии, по которым будет проводиться отбор, например, при одинаковой квалификации работников предпочтение будет отдаваться тем, кто имеет больший стаж работы на данном предприятии»;

· опубликовать все требования, которые будут предъявляться к работнику, который займет вакантную должность в результате отбора;

· распространить достаточное количество бланков заявлений;

· проинформировать всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предлагаемую должность.

2. Совмещение двух должностей. Если организации нужны работники на короткий срок, целесообразно использовать внутреннее совмещение. Для этого должна быть разработана система дополнительных вознаграждений.

3. Поиск через работников. Прежде чем начинать набор работников вне предприятия, администрации следует предложить своим работникам найти желающих подать заявление о приеме на работу среди знакомых и родственников.

Внешние источники набора:

· справочники ищущих работу;

· люди, случайно зашедшие в поисках работы;

· объявления в газетах;;

· местные школы, колледжи, университеты;

· государственная служба трудоустройства;

· частные агентства по найму; объявления в специальных профессиональных публикациях (журналах, справочниках и т. д.)

· объявления по радио и телевидению;

· профсоюзы.