Анализ методов повышения эффективности производства

Эффективность предприятия определяется способом производства и его эффективностью. Существуют различные направления повышения эффективности производства:

а) Научно-технический прогресс. Естественно, что при внедрении новых технологий на предприятии снизятся затраты на производство единицы товара и через экономию возрастет прибыль и эффективность.

б) Ресурсосбережение и модернизация оборудования.

в) Привлечение максимального объема инвестиций и их экономное и рациональное использование.

г) Повышение качества продукции и как следствие увеличение объема продаж.

д) Эффективность управленческого фактора (исследований, разработок и политики фирмы).

Все перечисленные пути повышения эффективности производства присутствуют в современной концепции менеджмента под названием «Lean production» - Бережливое производство. Данную концепцию мы возьмем за основу для разработок настоящего дипломного проекта.

Невозможно говорить о повышении эффективности деятельности предприятия, не проведя всесторонний анализ текущей деятельности этого предприятия.

Отправная точка бережливого производства — ценность для потребителя. С точки зрения конечного потребителя, товар(услуга) приобретает действительную ценность только в то время, когда происходит непосредственная обработка, изготовление тех элементов, которые потребителю нужны. Cердцем бережливого производства является процесс устранения потерь, которые по-японски называются словом «му́да». Му́да — это одно из японских слов, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например потребителю совершенно не нужно чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее в традиционной системе управления фирмой складские издержки а также все расходы, связанные с переделками, браком, перекладываются на потребителя.

В соответствие с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для клиента, и операции и процессы, не добавляющие ценности для клиента. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения бережливого производства, классифицируется как потери, и должно быть устранено.

В международной практике принято определять суть бережливого производства в виде пяти принципах:

1. Определить ценность конкретного продукта;

2. Определить поток создания ценности для этого продукта;

3. Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта;

4. Позволить потребителю вытягивать продукт;

5. Стремиться к совершенству.

Другие принципы:

а) Превосходное качество (сдача с первого предъявления, система ноль дефектов, обнаружение и решение проблем у истоков их возникновения);

б) Гибкость;

в) Установление долговременных отношений с заказчиком (путем деления рисков, затрат и информации);

г) Самоорганизация, эволюция, адаптация.

Вопрос интеграции концепции «Бережливое производство» (Lean) и стандартов ISO серии 9000 крайне актуален. Видно это даже по той ситуации, которая возникает на большинстве российских предприятиях - производителях автокомпонентов. С одной стороны, потребители этих предприятий обязывают применять стандарты ISO серии 9000, с другой - требуют развертывания принципов концепции «Бережливое производство». Причем в большинстве случаев работа по этим двум направлениям ведется независимо друг от друга. В результате неправильной интерпретации требований стандартов ISO серии 9000, излишней забюрократизированности процесса сертификации, следованию логике «сертификация ради сертификации» система менеджмента качества (СМК), построенная на основе требований стандартов стандартов ISO серии 9000, действительно начинает жить обособленно от прочих процессов, функционирующих в компании. По сути, вся деятельность в рамках СМК превращается в набор каких-то секретных «ритуалов» по сертификации и ресертификации, к которым допущен только узкий круг «избранных» сотрудников.

Как правило, команды по развертыванию концепции «Бережливое производство» достаточно часто сталкиваются со сложностью взаимодействия со службами, ответственными за внедрение СМК в соответствии с требованиями стандартов ISO серии 9000. Последние со скепсисом воспринимают концепцию «Бережливое производство», поскольку требования к ней не изложены привычным языком стандартов ISO и, следовательно, жестко не формализованы. А команды по развертыванию инструментов бережливого производства, в свою очередь, воспринимают работу служб, ответственных за внедрение СМК, как один из наиболее ярких примеров деятельности, не добавляющей потребительской ценности продукту. Такое неэффективное взаимодействие служб и команд во многом связано с общим непониманием того, что на самом-то деле их деятельность должна быть совокупно направлена на достижение общей цели - создание потребительской ценности путем постоянного совершенствования. К сожалению, данный фокус у служб, ответственных за внедрение СМК, сильно размывается по причине того, что цель их деятельности становится сугубо частной - получение сертификата. Соответственно вопрос эффективного взаимодействия стандартов ISO серии 9000 и концепции «Бережливое производство» крайне важен и с точки зрения развития межфункционального взаимодействия в компании.

Потери производства, виды и классификация. Все потери подразделяются на 3 типа и 7 видов.

Три типа производственных потерь, описываются тремя японскими терминами мýда, мура и мури (Muda, Mura, Мuri) – или 3М.

Муда называют деятельность, котораяпотребляет ресурсы, но не создает ценности для клиента. В рамках общего понятия полезно различать муда первого рода – виды действий, от которых нельзя отказаться немедленно или полностью (неизбежные муда), и муда второго рода – виды действий, которые можно быстро ликвидировать при помощи кайдзен.

Мура – это неравномерность выполнения действий, например колеблющийся график работ, вызванный не изменениями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать.

Мури – это перегрузка (по сравнению с расчетной нагрузкой – проектом, трудовыми нормами) оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение длительного периода времени.

Тайити Оно (1912—1990), отец-основатель производственной системы Toyota, а следовательно и бережливого производства, будучи самым ярым борцом с потерями, которого только знал белый свет, выделил семь видов потерь:

а) потери из-за перепроизводства;

б) потери времени из-за ожидания;

в) потери при ненужной транспортировке;

г) потери из-за лишних этапов обработки;

д) потери из-за лишних запасов;

е) потери из-за ненужных перемещений;

ж) потери из-за выпуска дефектной продукции.

Виды производственных систем. В рамках Lin-теории выделяют два основных вида производства – выталкивающее, присущее на сегодняшний день большинству компаний, и вытягивающее, являющееся теоретически идеальным для предприятий.

Выталкивающее производство (Push Production) - Обработка изделий крупными партиями с максимальной скоростью, исходя из прогнозируемого спроса, с перемещением изделий на следующую производственную стадию или на склад независимо от фактического темпа работы следующего процесса. В рамках такой системы практически невозможно организовать сглаженный поток, обеспечивающий плавный переход от одной стадии к другой.

Вытягивающее производство (Pull Production) - Метод управления производством, при котором последующие операции сигнализируют о своих потребностях предыдущим операциям. Вытягивающее производство направлено на предотвращение перепроизводства и служит одним из трех важнейших составляющих производственной системы точно вовремя.

Методы поиска коренных причин проблем. В рамках реализации мероприятий по улучшению и устранению проблем наиболее важным является осознание и подтверждение правильного направления пути улучшений – действительно ли верно определили направление деятельности?

Помимо традиционных 7 простых инструментов качества доказали свою эффективность в сфере предотвращения потерь методики QS 9000 (FMEA, SPC, MSA, APQP, PPAP).

Наряду с ними широкое распространение получил метод «5 Почему?» заключающийся в том, что для выяснения глубинной причины проблемы необходимо выйти за рамки анализа ее очевидных симптомов, несколько раз подряд задав вопрос «почему?». При анализе дефектов продукции рекомендуют использовать методику «3 х 5 Почему?», отвечающую на 3 группы вопросов:

Какие причины дефекта обусловлены процессом производства?

Почему система контроля не обнаружила дефект?

Какие причины дефекта могли быть в планировании качества продукции при подготовке производства?

Организация рабочего места 5S. В настоящее время наибольшее распространение получили две методики организации рабочего места – японская 5S и российская «Упорядочение», увязавшие комплекс мероприятий по улучшению рабочего места на основе принципа постоянного улучшения PDCA.

5S – пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места, обеспечивающих визуальный контроль и Бережливое производство. Японское название каждого из них начинается с буквы «эс» [1, 6]. (Таблица 1.1).

Российский аналог 5S – система «Упорядочение» – представляет собой систему наведения порядка, чистоты, укрепления дисциплины и создания безопасных условий труда с участием всего персонала [2].

Выделяют двенадцать шагов развертывания системы «Упорядочение»:

1) Подготовка к внедрению системы; 2) Удаление ненужного; 3) Рациональное размещение предметов; 4) Разработка правил по соблюдению принципов удаление ненужного и рациональное размещение предметов; 5) Последовательная уборка; 6) Устранение неисправностей; 7) Выработка правил уборки; 8) Смазка; 9) Простая проверка; 10) Разработка правил простой проверки и смазки; 11) Стандартизация правил, выработанных в ходе реализации шагов 4, 7, 10; 12) Повседневная деятельность в рамках системы «Упорядочение» – дисциплинированность и ответственность.

Канбан - тянущая система организации производства и снабжения, позволяющая реализовать принцип точно вовремя.
Разработана и впервые в мире реализована фирмой "Тойота" (Япония). В 1959 г. эта фирма начала эксперименты с системой К.; в 1962 г. начат процесс перевода всего производства на принципы Канбан.
Теоретической основой Канбан являются идеи одного из основоположников научного менеджмента, американского ученого Ф. Тейлора (1856-1915); основоположника производства массового в автомобильной промышленности Г.Форда(1863-1947).

Таблица 1.1 - Способы толкования подхода улучшения рабочего места (5S)

Например, в основе организации производства фирмы "Тойота" лежит годовой план производства и сбыта автомобилей, на базе которого составляются месячные и оперативные планы среднесуточного выпуска на каждомучастке.

Последние планы основаны на прогнозировании покупательского спроса (период упреждения - 1 и 3 мес.). Суточные графики производства составляются только для главного сборочного конвейера. Для цехов и участков, обслуживающих главный конвейер, графики производства не составляются (им устанавливаются лишь ориентировочные месячные объемы производства).

В этом - одно из важнейших отличий Канбан от других систем это то, что каждый участок и цех получает централизованно подготовленный график производства. Другими словами, цехи и участки не имеют жесткого плана и графика, они организуют свою работу на основе заказа цеха-потребителя. Каждый по предыдущей технологической цепочке цех может знать, что он будет производить, только после того, как его готовая продукция фактически пошла в последующую обработку. При работе по системе Канбан производства постоянно находится в состоянии настройки, идет его юстировка под изменение рыночной конъюнктуры. Однако колебания спроса и рыночной конъюнктуры имеют свои пределы, за границами которых система Канбан начинает давать сбои. Предел прочности системы Канбан, по данным различных исследователей, составляет + 10% укрупненного плана. Колебания более крупного порядка предполагают более глубокие изменения, в частности ротацию и регулирование кол-ва работников.

Система Канбан предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку "точно вовремя" комплектующих изделий высокого качества. При этом кол-во поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи. Канбан (в дословном переводе с японского бирка, значок) – это также средство информирования, с помощью которого дается разрешение или указание на производство или изъятие (передачу) изделий в вытягивающей системе.

Наиболее известным и распространенным примером таких средств коммуникации служит карточка канбан. Как правило, она представляет собой листок бумаги, иногда помещенный в прозрачный пластиковый конверт, на котором указаны наименование и номер детали, внешний поставщик или внутренний процесс-поставщик, число изделий в упаковке, местоположение склада и процесса-потребителя. На карточке может быть помещен штрих-код для считывания или автоматического выставления счета. Помимо карточек в роли канбан могут выступать треугольные металлические таблички, цветные шары, электронные сигналы или любые другие средства, способные передать требуемую информацию и защищающие ее от искажения.

С помощью канбан процессы получают указания производить продукцию, а рабочие перемещать ее. Первый случай носит название канбан производства (или изготовления), второй – канбан отбора (или перемещения).

TPM. Словосочетание Total Productive Maintenance или кратко - TPM родилось в 60-е годы в Японии. Не буквально, но точно по смыслу этот термин можно перевести как "обслуживание оборудования, позволяющее обеспечить его наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла с участием всего персонала". Всеобщее обслуживание оборудования может рассматриваться как «медицинская» наука о технологическом оборудовании. TPM – это программа технического обслуживания, включающая в себя новейшую концепцию обслуживания оборудования на производстве. Целью TPM является существенное увеличение производительности оборудования при одновременном улучшении морального состояния работников и степени их удовлетворенности от работы. Под понятием "оборудование" в Японии понимаются все основные фонды предприятия. На рубеже 40-х - 50-х годов в японских компаниях была широко распространена американская система профилактического обслуживания оборудования, подразумевавшая четкое разделение труда между операторами, использующими оборудование, и специалистами, осуществляющими его техническое обслуживание.

Однако в этот же период в Японии начала формироваться собственная оригинальная концепция обеспечения качества, согласно которой ставку необходимо делать не на контроль качества извне, а на создание высокого качества непосредственно в процессе работы. Одним из естественных этапов реализации этого подхода стало появление кружков качества.

В компании "Ниппон дэнсо", производившей автомобильное электрооборудование, в кружки качества оказался вовлеченным весь персонал. В результате автоматизации производства в компании возникла проблема эффективного использования сложного оборудования. Найти решение удалось с помощью двух основных идей. Во-первых, операторам было вменено в обязанность не только использовать оборудование, но и осуществлять его текущее обслуживание. Во-вторых, на основе кружков качества, была создана система поддержания в нормальном состоянии всего оборудования компании всем ее персоналом. Компания "Ниппон дэнсо" в 1971 году стала первым лауреатом премии TPM. С этого момента поощрение предприятий, добившихся наибольших успехов во внедрении TPM, стало в Японии ежегодным.

В этом же году было дано развернутое определение TPM в производственных подразделениях, состоящее из пяти пунктов. Позднее TPM охватила собой не только производственные, но и конструкторские, коммерческие, управленческие и другие подразделения, то есть стала общефирменной системой. С учетом этих обстоятельств в 1989 году определение было скорректировано и содержание TPM было представлено в следующем виде:

1. Целью TPM является создание предприятия, которое постоянно стремится к предельному и комплексному повышению эффективности производственной системы;

2. Средством достижения цели служит создание механизма, который ориентирован на предотвращение всех видов потерь ("ноль несчастных случаев", "ноль поломок", "ноль брака") на протяжении всего жизненного цикла производственной системы;

3. Для достижения цели привлекаются все подразделения: конструкторские, коммерческие, управленческие, но, прежде всего, - производственные;

4. Способствует достижению цели весь персонал - от руководителя до работника "первой линии";

5. Стремление к достижению "ноля потерь" реализуется в рамках деятельности иерархически связанных малых групп, в которые объединены все работники.

Одной из основных целей использования ТРМ является уменьшение или устранение шести больших потерь – наиболее общих причин снижения эффективности использования оборудования (Таблица 1.2).

Карта потока создания ценности. Поток создания ценности - это совокупность всех действий, которые требуется совершить, чтобы определенный продукт (товар, услуга или все вместе) прошел через три важных этапа менеджмента, свойственных любому бизнесу: решение проблем (от разработки концепции и рабочего проектирования до выпуска готового изделия), управление информационными потоками (от получения заказа до составления детального графика проекта и поставки товара), физическое преобразование (от сырья до того, как в руках у потребителя окажется готовый продукт).

Все действия, которые составляют поток создания ценности, почти всегда можно разделить на три категории: 1) действия, создающие ценность, как, например, сварка велосипедной рамы из труб или перелет пассажира из Дэйтона в Де Муан; 2) действия, не создающие ценность, но неизбежные в силу ряда причин, например технологических, такие, как проверка качества сварных швов или дополнительные рейсы самолетов к пересадочному центру (муда первого рода); 3) действия, не создающие ценность, которые можно немедленно исключить из процесса (муда второго рода).

Построение карты потока создания ценности – это инструмент, который помогает увидеть и понять материальные и информационные потоки в ходе создания ценности. Визуализация потока создания ценности с помощью карты может использоваться в качестве инструментов коммуникации, планирования бизнеса и управления процессом перемен.

Стадия построения карты потока создания ценности:

1. Описание текущего состояния. Выполняется путем сбора информации в подразделении. Этот процесс предусматривает получение информации, нужной для построения будущего состояния.

2. Описание будущего состояния. Заметим, что действия по разработке текущего и будущего состояний частично совпадают. Идеи относительно будущего состояния будут появляться в процессе построения карты текущего состояния. Аналогично при описании будущего состояния может выявляться важная информация о текущем состоянии, которая была упущена.

3. Подготовка и активное использование плана внедрения. В плане внедрения на одной странице изложено, каким образом планируется достичь будущего состояния. Позднее, когда это будущее состояние станет реальностью, следует приниматься за новую карту будущего состояния.

Диаграмма «Спагетти». Для того, чтобы визуализировать в удобной для анализа форме маршруты движения материальных и информационных потоков, используют диаграмму «Спагетти» (Spaghetti Chart). Для построения диаграммы необходимо знать: время операции, добавляющей ценность, длину траектории движения изделия, запасы всех изделий по потоку, совокупный запас (в днях).

Движение при построении диаграммы начинают с последней точки маршрута (чаще всего, это склад готовой продукции) и двигаются по технологическому процессу «вниз» до первой точки маршрута (чаще всего, склада комплектующих изделий и материалов). Каждый этап – транспортировка, операция, запасы и контроль – имеют свои условные обозначения (Таблица 1.2).

При анализе получившейся диаграммы обращают внимание на излишние запасы и на количество операций, не приносящих ценность.

Диаграмму «Спагетти», видоизменив, можно использовать для анализа документооборота, маршрутов движения транспорта и т.д.

Таблица 1.2 - Система обозначения этапов потока процесса

Графическое изображение Значение	Сбор данных
Операция, добавляющая ценность	К данным операциям относятся только этапы обработки и упаковки готовой продукции. Необходимо определить время производства одного изделия. Значение параметра определяется при помощи хронометра. При его отсутствии или невозможности произвести замеры можно использовать значение времени из технологических процессов.
Транспортировка	Определяется расстояние между объектами. Во время сбора данных можно регистрировать количество шагов. Позже, при оформлении, перевести шаги в метры.
Контроль	Необходимо определить время на контроль и испытания одного изделия. Значение параметра определяется так же, как и на операции, добавляющей ценность.
Запасы (замороженные материалы)	Запасы определяются в штуках в каждой точке потока, где они встречаются, в том числе, на операциях обработки и контроля.

Стандартизация рабочего места. После анализа производственного процесса при помощи карты потока создания ценности и/или с использованием диаграммы «Спагетти», необходимо перейти к детальной оценке каждого рабочего места в технологической цепочке для поиска возможных улучшений за счет стандартизации рабочего места.

В данном случае, стандартизация – это описание последовательности действий оператора в заданный промежуток времени с использованием четко определенного оборудования, оснастки, инструмента и материалов. В ходе этой работы определяют время цикла, время такта, последовательность выполнения оператором определенных задач, а также минимальное количество запасов, необходимых для выполнения работы.

Стандартизация рабочего места подразделяется на 3 основных этапа – сбор данных, заполнение форм оценки процесса и разработка мероприятий по улучшению.