Заключение

Результатом деятельности ОАО «ЕвразРуда» ЦОФ «ЗСМК» является выпуск обогащенного угля различной крупности. Фабрика поставляет продукты обогащения предприятиям металлургической промышленности.

1. Предприятие имеет многоступенчатую, цеховую организационную структуру управления. По характеру функциональных связей структура управления предприятием является линейно-функциональной. Достоинства такой структуры заключаются в следующем:

- отсутствие обезлички;

- полная ответственность руководителя за подчиненное ему подразделение;

- обеспечение единства руководства;

- исключение противоречивых и неувязанных между собой заданий и распоряжений даваемых подчиненным.

Недостатки выражаются такими проблемами как:

- начальник принимает не всегда правильное решение;

- небольшие возможности в решении новых проблем;

- плохо приспосабливается к решению новых проблем.

2. В существующей системе управления предприятием присутствуют все основные функции производственного менеджмента, а именно:

- планирование;

- организация;

- координация;

- мотивация;

- контроль.

В их реализации участвует аппарат руководства, а также руководители различных уровней производства.

3. Функция планирования занимает центральное место среди всех функций управления, так как призвана строго регламентировать поведение объектов в процессе реализации поставленных перед ними целей.

4. Функция координации позволяет добиться согласованной и слаженной работы участвующих в процессе плановых заданий.

5. Функция мотивации оказывает влияние на коллектив в форме побудительных мотивов к эффективному труду.

6. Функция контроля проявляется в форме воздействия на коллектив людей посредством обобщения, анализа производственной деятельности и доведения их до руководителей с целью подготовки управленческих решений.

Все функции реализуются с помощью определенных методов, способов приведения их к исполнению. На предприятии используются следующие методы производственного менеджмента:

- организационные;

- административные;

- экономические;

- социально-психологические.

7. Организационные методы являются пассивными так как предшествуют самой организации, создают для нее необходимые условия.

Административные, экономические и социально-психологические методы являются активными так как при помощи этих методов работает и развивается производство.

8. Методы принятия решений используются волевые и поисковые.

Волевые методы используются, прежде всего, менеджерами первого и среднего уровней управления при решении вопросов связанных непосредственно с производственным процессом.

Поисковые методы применяются на высшем уровне руководства и связаны с разработкой стратегических целей и планов производственно-экономического процесса развития предприятия.

Слабым местом в информационно-управляющей системе фабрики является недостаточная техническая оснащенность автоматизированных систем управления.

9. Открытое Акционерное Общество «ЕвразРуда» Абагурская ОАФ работает в направлении социально-экономического развития в соответствии с перспективными планами развития производства.

Предприятие работает стабильно, что обеспечивает рост производительности труда и благосостояния трудящихся.

Но в связи с тем, что прежняя административно-командная система управления рудной отраслью разрушена, а формирование новых рыночных отношений происходит в довольно жестких условиях, достигнутый уровень эффективности недостаточен для устойчивого функционирования на рынке.

Для достижения устойчивого финансово-экономического уровня предприятия необходимо преобразование организационной структуры, направленное на приведение производственных отношений в соответствие с целями, обеспечивающими достижение устойчивости и эффективности в рынке.

 

 

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

Основная литература:

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Триада Лтд, 1996.

2. Виханский Д.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для вузов. – М.: 4. Гардарика, 1999. – 528 с.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Практикум: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 501 с.

4. Дойль П. Менеджмент: Стратегия и тактика: Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 1999. – 559 с.

 

Дополнительная литература:

1. Ансофф И.Новая корпоративная стратегия. – СПб.:Питер,1999. – 416 с.

2. Вачугов Д.Д., Кислякова Н.А. Практикум по менеджменту: Деловые игры: Учебное пособие для вузов. – М.: Высшая школа, 1998. – 176 с.

3. Даянц Д.Г., Романова Н.П. Управление персоналом на горных предприятиях: Учебное пособие для вузов. – М.: МГГУ, 1996. – 302 с.

4. Искусство менеджмента: Практическое пособие для вузов. – М.: Финпресс, 1998. – 272 с.

5. История менеджмента: Учебное пособие/ Под ред. Д.В. Валового. – М.: ИНФРА - М, 1997. – 256 с.

9. Казанцев А.К. Практический менеджмент в деловых играх, хозяйственных ситуациях, задачах и тестах:

 

Главная Случайная страница


Категории:

ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника






Мотивация персонала и стимуляция труда

 

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оцен­ки являются важным элементом управления человеческими ресурса­ми, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

Важнейшим аспектом управления персоналом являются мотивация и стимулирование труда. Деятельность человека всегда обусловлена реально существующими потребностями: люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать.

Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Потребности это осознание недостатка чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности можно подразделить на пер­вичные и вторичные.

Первичные потребности закладываются на генном уровне и име­ют физиологическую природу; вторичные возникают по мере при­обретения жизненного опыта. Удовлетворить потребности можно воз­награждениями.

Вознаграждение это все то, что человек считает для себя цен­ным. При этом необходимо учитывать индивидуальность человека, его личное понятие ценности. Различают внешнее и внутреннее воз­награждение.

Внешнее вознаграждение дается организацией (зарплата и прочие выплаты, оплаченное питание, личное медицинское страхование, со­циальные льготы, низкопроцентные кредиты, продвижения по служ­бе и т. п.).

Внутреннее вознаграждение дает непосредственно сама работа (чувство успеха при достижении цели, чувство собственной значимости и т. п.).

Стимулирование (мотивация) персонала вкратце сводится к следующему.

Побуждения, стимулирующие человека к активной деятельности, достаточно сложны. К ним относятся не только материальное возна­граждение, но и разнообразие работы по содержанию, возможность профессионального роста, чувство удовлетворенности от достигнутых результатов, повышение ответственности, возможность проявления инициативы, отношения с окружающими и т. д. Руководители долж­ны знать, какие факторы являются главными для повышения эффек­тивности деятельности исполнителей.

В табл. 1. приведены основные факторы мотивации.

 

 

Таблица 1. - Факторы мотивации.

Регуляторы мотивации  
1. Рабочая среда   2. Вознаграждение   3. Безопасность  
Рабочее место Уровень шума   Зарплата и прочие выплаты   Риск стать лишним  
Эргономика   Выходные   Ощущение своей принад­лежности к фирме  
Столовая   Дополнительные выгоды   Уважение и одобрение  
Дизайн   Система медобслуживания   Стиль управления  
Удобства   Социальные льготы   Отношения с окружающими  
Чистота       Информация о том, как в компании обращаются с ра­ботниками  
Физические условия работы          
Главные мотиваторы  
4. Личное развитие   5. Чувство причастности   6. Интерес и вызов  
Ответственность   Подача информации   Интересные проекты  
Экспериментиро­вание   Консультации   Развивающий опыт  
Новый опыт   Совместное принятие реше­ний   Возрастающая ответствен­ность  
Возможности для обучения   Коммуникации   Цели  
Обратная связь   Участие в решении вопро­сов, воздействующих на группу (представительство)   Обратная связь с продвиже­нием к цели  

 

В табл. 2 приведена структура мотиваторов для разных кате­горий специалистов в увязке с взаимоотношениями в коллективе.

 

Таблица 2 - Структура мотиваторов

Работник, специалист   Источник мотивации   Ведущие мотиваторы  
Работник (соб­ственник рабо­чей силы)   Работодатель (собствен­ник денежных средств и средств производства)   Заинтересованность в результатах своего труда, в максимальном при­ложении своих рабочих сил  
Специа­лист-професси­онал   Предприниматель (хозя­ин дела)   Профессиональное самоопределе­ние к работе в фирме в рамках специальности  
Сотрудник фирмы   Фирма в целом   Самоопределение к работе в этой конкретной фирме, имеющей свои традиции, корпоративную культу­ру, условия труда и пр.  
Исполнитель   Менеджер   Самоопределение к исполнитель­ским нормам  
Коллега   Коллега (работник вспомогательной служ­бы и т. п.)   Самоопределение к конструктивно­му взаимодействию с коллегами  
Рационализа­тор   Заинтересованный в нормативной организа­ции труда ГНОТ   Заинтересованность во внесении рациональных предложений  
Член коллек­тива   Коллектив   Самоопределение к культурным нормам общения, к поддержанию здорового психологического климата  
Работник-пользователь орг­техникой, спе­цоборудовани­ем и т. д.   Технолог   Готовность и способность к техно­логически правильному использо­ванию оборудования, оргтехники и т. п.  

 

Комплексную систему мотивации труда можно представить в виде табл. 3.

Таблица 3- Комплексная система мотивации труда

Компоненты мотивации   Инструменты, методы   Цели мотивации  
Культура предприятия Система общих для всего персонала предприятия ценностных ориентации и норм   Устав предприятия, основные принципы руководства и органи­зации предприятия, стиль руководства   Понимание и признание целей предприятия. Ори­ентация на перспективу. Согласование взаимных интересов  
Система участия Участие работников в распределении общего хо­зяйственного результата, в капитале предприятия и развитие сотрудничест­ва Формы и методы рас­пределения результата, участие в капитале, развитие отношений партнерства   Установка на кооперативность в поведении. Ори­ентация на соотнесение затрат и результатов, го­товность к риску. Заинтересованность в информа­ции, полезной для пред­приятия
Принципы руководства Предписания и норматив­ные положения для регу­лирования отношений между руководителями и подчиненными в рамках действующей внутри ор­ганизации концепции управления Положения по основ­ным принципам управ­ления, управление на основе личного приме­ра, управленческий тренинг   Совместное и конструк­тивное сотрудничество. Положительное отноше­ние к сотрудникам. От­ветственность и самостоя­тельность руководителей  
Обслуживание персонала Все формы социальных льгот, услуг и преиму­ществ, предоставляемых работникам независимо от их положения на про­изводстве и результатов их работы Безопасность труда, охрана здоровья, со­здание условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забо­та о работниках, нуж­дающихся в помощи   Социальная защищен­ность и интеграция с предприятием. Социаль­ная ответственность по отношению к другим. По­вышение трудовой актив­ности  
Привлечение персонала к принятию решений Согласование с работни­ком определенных реше­ний, принимаемых на ра­бочем месте, в рабочей группе или на производ­ственном участке Делегирование ответст­венности, определение форм ответственности, добровольное участие в принятии решения   Участие в принятии ре­шений на рабочем месте. Вовлеченность в дела предприятия. Принятие на себя ответственности  
Организация рабочих групп из работников, имеющих одинаковые или аналогичные рабочие за­дания, для совместного решения производствен­ных проблем Рабочая группа, про­ектный коллектив; бригада по управле­нию и координации   Качественная работа и самоконтроль. Коллегиа­льность в обращении с членами группы. Готов­ность и способность к ре­шению проблем  
Автономные рабочие группы Структурные единицы, самостоятельно (полно­стью или частично) орга­низующие свою работу  

Рабочая группа,

про­ектный коллектив;

по­стоянные или

времен­ные группы,

создавае­мые для

выполнения

определенных заданий

  Ответственность группы и ее членов. Взаимопони­мание и сотрудничество. Самостоятельность в при­нятии решений  
«Jobs-факторы Мероприятия, направлен­ные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности Содержание труда, его обогащение, расшире­ние зоны труда, рота­ция, надомная работа, коллективная органи­зация труда Гибкость при выполнении рабочего задания. Пони­мание производственных взаимосвязей. Взаимная ответственность и само­стоятельность
Организация рабочего места Оснащение рабочих мест техническими, эргономи­ческими и организацион­ными вспомогательными средствами с учетом по­требностей работника   Технические и органи­зационные вспомогате­льные средства, фи­зиологические и пси­хологические элементы условий труда (эргоно­мика, цветовое оформ­ление и т. д.)   Удовлетворенность состо­янием рабочего места. Идентификация с рабо­чей задачей. Удовольст­вие от работы и более ка­чественное выполнение задания  
Кадровая политика Планирование и выбор мероприятий по повыше­нию квалификации и внутрипроизводственной мобильности с учетом по­требностей, желаний и профессиональных спо­собностей работников   Подготовка и повыше­ние квалификации кадров, тренинг и се­минары, планирование карьеры, перспектив­ные программы фор­мирования структуры кадров   Внутрипроизводственная мобильность и гибкость в применении профессиона­льной квалификации. Са­мостоятельность и иници­ативность. Творческая и инновационная деятель­ность  
Регулирование рабочего времени Гибкое приспособление рабочего времени к по­требностям персонала и предприятия   Сокращение рабочего времени, гибкое рабо­чее время, скользящий график, неполное ра­бочее время, выход­ные дни, связанные с религиозными празд­никами, гибкое рас­пределение годового фонда рабочего време­ни, увеличение про­должительности отпус­ка работникам с боль­шим стажем работы   Ответственное и сознате­льное использование ра­бочего времени. Привлекательность труда, связанная с гибкостью рабочего времени. Эффективность использо­вания рабочего времени  
Информация работников Доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия   Заводские журналы, цеховые листки, спра­вочники предприятия, собрания коллектива, отчеты о работе, сове­щания работников   Информированность о де­лах предприятия. Интерес к информации, выходящей за пределы рабочего места. Мышление и деятель­ность с позиций интере­сов предприятия  
Оценка персонала Система планомерной и формализованной оценки работников по определен­ным заранее установлен­ным критериям   Методы оценки резу­льтатов труда и потен­циальных возможно­стей работника, оцен­ка поведения   Положительное влияние на поведение и развитие личности. Ответственность за свои действия. Самокритичная оценка трудовых достижений  

 

 

Мотивация неразрывно связана со стимулированием труда, при котором стимулами выступают любые блага (потребности человека), получение которых предполагает трудовую деятельность, т. е. благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Други­ми словами, говоря о мотивах труда, мы ведем речь о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мо­тив), а говоря о стимулах, — об органах управления, обладающих на­бором благ, необходимых работнику и предоставляемых их ему при условии эффективной трудовой деятельности.

Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят.

Цель стимулирования — не вообще побу­дить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть до­стигнута только при системном подходе и стимулировании труда.

Пе­речень стимулирующих систем в организации приведен в табл. 4.

 

Таблица 4- Перечень стимулирующих систем в организации

Форма стиму­лирования   Основное содержание и источники (практика организаций РФ и за рубежом)  
Заработная плата   Оплата труда наемного работника, включая основную (сдель­ную, повременную, окладную) заработную плату и дополните­льную: премии, надбавки за профмастерство; доплаты за тя­желые условия труда, совместительство, за работу в ночное время, подросткам, кормящим матерям, за работу в празднич­ные и воскресные дни, за сверхурочную работу; за руководст­во бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т. д.  
Бонусы   Разовые выплаты из прибыли организации (вознагражде­ние, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером по­лучаемой зарплаты. Различают такие виды бонусов, как го­довой, за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой  
Участие в акционерном капитале   Покупка акций организации (АО) и получение дивидендов; покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций  
Участие в при­былях   Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Выплаты через участие в прибылях не являются разовым бонусом. Распространяются на катего­рии персонала, способные реально воздействовать на при­быль. Чаще всего это управленческие кадры, и доля такой части прибыли коррелирует с рангом руководителей в слу­жебной иерархии и определяется в процентах к его доходу (базовой зарплате)  
Планы дополнитель- ных вы­плат   Планы, связанные чаще всего с работниками сбытовых организаций (структурных подразделений организаций); стимулируют поиск новых рынков сбыта, путей максимизации сбыта. К ним относятся подарки от фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и его супруги или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогом, и поэтому более привлекательные  
Стимулирова­ние свободным временем   Регулирование времени по занятости: 1) путем предоставления работнику за активную и творче­скую работу дополнительных выходных, отпуска, выбор времени отпуска и т. д.; 2) путем организации гибкого графика работы; 3) путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда  
Трудовое или организацион­ное стимулиро­вание   Регулирует поведение работника на основе изменения чувст­ва его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в процессе организации и в самом ха­рактере его труда; возможность участия в управлении; про­движения по службе в пределах одной и той же должности; творческие командировки  
Стимулирова­ние, регули­рующее пове­дение работни­ка на основе выражения об­щественного Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотогра­фии на Доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избега­ют, особенно это характерно для Японии, публичных выго­воров). В США для морального стимулирования использу­ется модель оценки по заслугам  
Оплата транс­портных рас­ходов или об­служивание собственным транспортом   Выделение средств: — на оплату транспортных расходов; — на приобретение транспорта: а) с полным обслуживанием (транспорт с водителем); б) частичным обслуживанием: лицам, связанным с частыми разъездами, руководящему персоналу  
Сберегатель­ные фонды   Организация сберегательных фондов для работников орга­низации с выплатой процентов не ниже установленного в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств  
Организация питания   Выделение средств: — на организацию питания в организации; — на выплату субсидий на питание  
Продажа това­ров, выпускае­мых организа­цией или по­лучаемых по бартеру   Выделение средств на скидку с продажи этих товаров  
Стипендиаль­ные программы   Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование) на стороне  
Программы обучения орга­низации   Покрытие расходов на организацию обучения (переобуче­ния)  
Программы медицинского обслуживания   Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели  
Консультатив­ные службы   Организация консультативных служб или заключение дого­воров с таковыми  
Программы жилищного строительства   Выделение средств на собственное строительство жилья или на паевых условиях  
Программы, связанные с воспитанием и обучением де­тей   Выделение средств на организацию дошкольного и школь­ного (колледжей) воспитания детей, внуков сотрудников ор­ганизации, привилегированные стипендии  
Гибкие социа­льные выпла­ты   Организации устанавливают определенную сумму на приоб­ретение необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленных сумм имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг  
Страхование жизни   За счет средств организации: страхование жизни работника и за символическое отчисление — членов его семьи. Выпла­ты за счет средств, удерживаемых из доходов работника; при несчастном случае — годовой доход работника; при несчастном случае со смертельным исходом — удваивается  
Медицинское страхование   Как самих работников, так и членов их семей  
Отчисления в Пенсионный фонд   Такой альтернативный государственному фонд дополнитель­ного пенсионного обеспечения может быть создан как на са­мом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне  
Ассоциации получения кре­дитов   Установка льготных кредитов на строительство жилья, при­обретение товаров длительного пользования, услуг и т. д.  

 

Побуждения, стимулирующие человека к активной деятельности, достаточно сложны. К ним относятся не только материальное возна­граждение, но и разнообразие работы по содержанию, возможность профессионального роста, чувство удовлетворенности от достигнутых результатов, повышение ответственности, возможность проявления инициативы, отношения с окружающими и т. д. Руководители долж­ны знать, какие факторы являются главными для повышения эффек­тивности деятельности исполнителей.

Разработка системы мотивации и стимулирования является одной из функций службы управления персоналом. Управление персоналом осуществляется службой управления персоналом во взаимодействии с руководителями структурных подразделений организации. Основные функции кадровой службы среднего и крупного предприятия вклю­чают:

1. Обеспечение кадрами: определение потребности в кадрах, поиск специалистов, заключение договоров, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, прекращение договоров, перемещение кадров.

2. Обучение, т. е. подготовка, переподготовка и повышение ква­лификации кадров.

3. Оформление трудовых правоотношений.

4. Организация оплаты труда — новая функция для отделов кад­ров, подразумевающая аттестацию рабочих мест, определение струк­туры оплаты труда и структуры льгот, системы показателей труда, анализ рынка труда.

5. Управление конфликтами, т. е. выявление социальной напря­женности в коллективе и снятие ее.

6. Развитие отношений с органами рабочего самоуправления.

7. Координация работы по стабилизации условий труда и соблю­дению техники безопасности.

8. Обеспечение каждой службы организации квалифицированны­ми кадрами.

 

 

Последнее изменение этой страницы: 2016-08-11

lectmania.ru. Все права принадлежат авторам данных материалов. В случае нарушения авторского права напишите нам сюда...