Категории:
ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника
Исследование системы управления организации
Краткая характеристика предприятия (организации)
Краткая характеристика объекта предполагает описание положения рассматриваемой организации в отрасли, приоритетные направления деятельности, характеристику производственной базы, форму собственности, материально-техническое оснащение. Также в рамках данного подраздела, студентам необходимо определить, на какой стадии жизненного цикла находится исследуемая организация.
Анализ целевой подсистемы
Данный подраздел включает анализ миссии, системы целей, ценностей объекта.
Анализ миссии целесообразно осуществлять по критериям, которые приведены в таблице 1.
Таблица 1 – Характеристика миссии
| Критерии | Характеристики |
| Степень конкретизации | Определяет только общее развитие предприятия |
| Временные рамки | Устремлена в будущее, не имеет временных ограничений, не зависит от текущего состояния |
| Направленность | Направлена на внешнюю среду предприятия |
| Измеримость | Преобладают качественные характеристики и относительный масштаб выражения |
| Формулировка | Выражается в общих терминах и освещает образ предприятия |
Если в организации отсутствует миссия, то студенту рекомендуется сформулировать её приблизительный вариант в соответствии с предложенными критериями.
При анализе системы целей можно ограничиться несложной схемой структуризации целей, построенной по признаку декомпозиции, а также описать их в соответствии с приведённой классификацией (таблица 2).
Таблица 2 – Классификация целей [1]
| Классификационный признак | Виды целей |
| По содержанию | Организационные, экономические, политические, научные, социальные, экологические |
| По повторяемости | Постоянные, периодические, повторяющиеся, разовые |
| По периоду установления | Стратегические, тактические, оперативные |
| По иерархии | Высшие, промежуточные, низшие |
| По способу выражения | Качественные цели (неоперациональные), количественные (операциональные) |
| По направленности среды | Внутренние, внешние |
| По степени достижимости | Реальные, завышенные, заниженные |
| По количеству переменных | Одномерные, многомерные |
| По уровню значимости | Экстремальные (минимизация, максимализация); удовлетворение – уровень притязаний; прецизионные (не больше, не меньше) |
В результате анализа целей студентам рекомендуется выделить проблемы, возникшие в организации при постановке целей, которые могут быть сформулированы примерно следующим образом:
количественные оценки не всегда являются объективными, установленными фактами; они могут неточными и иметь различное толкование (пример);
не всегда ясно, как определить, насколько успешно осуществляется процесс реализации целей любого уровня, поставленных в начале цикла управления. Успех в одном аспекте может привести к неудаче в другом (пример).
Обзор ценностей компании следует проводить в соответствии с принятой в теории управления классификацией: индивидуальные ценности сотрудников, организационные ценности.
Анализ управляющей подсистемы
Показатели, используемые при анализе и оценке эффективности субъекта управления, могут быть разбиты на следующие взаимосвязанные группы [2].
1. Группа показателей, характеризующих эффективность аппарата управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем (увеличение объема выпуска продукции), прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукции, сроки внедрения новой техники и т. п.
2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.
При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.
Производительность аппарата управления может определяться, в частности, как количество произведенной организацией конечной продукции или объем выработанной в процессе управления информации, приходящийся на одного работника, занятого в аппарате управления.
Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеренные с объемом или результатами производственной деятельности. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ.
Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.
Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свою роль в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. В принципе гибкость структуры управления может оцениваться по многообразию форм взаимодействия управленческих органов, по номенклатуре решаемых подразделениями задач, по уровню централизации ответственности и другим признакам.
Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления и решения управленческих проблем, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.
Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, т. е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут применяться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении директивных указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента и т. п.
При анализе работы аппарата управления необходимо рассмотреть методы, применяемые при разработке, принятии и реализации управленческих решений.
Для характеристики стиля управления студентам рекомендуется использовать модель ситуационного лидерства Херсея-Бланшарда, модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго, модель Блейка-Моутона.
При анализе организационной структуры управления требуется привести её схему, описать линейные и функциональные связи, определить тип структуры по взаимодействию подразделений и связей между ними, а также рассчитать рядпоказателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень. Примерный перечень показателей приведен в таблице 3 [3].
Таблица 3 – Показатели, характеризующие организационную структуру управления
| Наименование показателя | Расчет показателя | |
| Структурный коэффициент централизации | 
| Nцп – количество структурных подразделений, управляемых из единого центра Nоп – общее количество структурных подразделений одного уровня |
| Коэффициент централизации управления | 
| Nцч – численность работников подразделений, управляемых из единого центра Nоч – общая численность работников |
| Коэффициент централизации функций управления | 
| Чцц – численность работников по централизованной функции в центральном аппарате; Чцп – то же в аппарате подразделений и филиалов |
| Коэффициент централизации отдельных функций | 
| Тт – затраты труда работников аппарата управления по данным функциям, чел.-дн.; Тт + Тц – суммарные затраты труда |
Продолжение таблицы 3
| Наименование показателя | Расчет показателя | |
| Уровень специализации | 
| Nспец – число специализированных подразделений (бизнес-единиц); N – общее число подразделений |
| Коэффициент использования организационных резервов | 
| Хф, Хн – фактическое и нормативное значения определённого параметра структуры управления |
| Коэффициент структурной напряжённости | 
| d – удельный вес работников аппарата управления в % от общей численности работников; N – общее число подразделений, находящихся в подчинении данному аппарату управления |
| Коэффициент соблюдения норм управляемости | 
| Чф, Чн – соответственно фактическая и нормативная численность работников, подчинённых одному руководителю |
| Критерий эффективности – приведенные затраты | 
| С – текущие затраты на управление; Ен – нормативный коэффициент эффективности инвестиций; К – единовременные затраты на управление (инвестиции) |
| Коэффициент соответствия должности | 
| Чс – численность работников аппарата управления, соответствующих должности по результатам аттестации; Чау – общая численность аппарата управления |
Продолжение таблицы 3
| Наименование показателя | Расчет показателя | |
| Соотношение численности линейного и функционального персонала аппарата управления | 
| АУПл – численность руководителей среднего звена в организационной структуре управления; АУПф – численность работников всех функциональных служб |
| Степень формализации труда работников | 
| АУПн – численность работников, труд которых организован на основе нормативной документации; АУП – общее число работников в организационной структуре управления |
| Уровень механизации и автоматизации труда работников | 
| Тма – количество управленческой техники и оргтехники ( в стоимостном выражении); АУП – общее число работников в организационной структуре управления |
| Коэффициент целенаправленности организационной структуры управления | 
| АУПу – численность административно-управленческих работников, занятых решением специальных проблем; АУП – общее число работников в организационной структуре управления |
| Коэффициент полноты охвата функций управления | 
| Кф, Кн – количество видов работ, осуществляемых в аппарате управления фактически и по установленным нормам |
Продолжение таблицы 3
| Наименование показателя | Расчет показателя | |
| Коэффициент дублирования функций | 
| Коз – количество видов работ, закреплённых за несколькими подразделениями; Кн – количество видов работ по установленным положениям |
| Коэффициент глубины специализации – управленческих видов деятельности | 
| Тр.проф – объём работ, профильных для данного подразделения; Тр – общая трудоёмкость работ, выполняемых данным подразделением |
| Коэффициент надёжности организационной структуры управления | 
| Кн – количество невыполненных управленческих решений; Кобщ – общее количество принятых управленческих решений |
| Коэффициент нарушений ритмичности управленческого цикла | 
| Q – нормативное количество часов работы; ∆q – ежедневное отклонение от нормативного объёма работы |
| Коэффициент качества выполнения управленческих функций | 
| tni – потери производственного времени, в производственных подразделениях из-за несвоевременного или некачественного выполнения функций; m – число функций управления; n – число подразделений; Tсмi – сменный фонд времени в соответствующих производственных подразделениях |
Продолжение таблицы 3
| Наименование показателя | Расчет показателя | |
| Коэффициент оперативности управления | 
| D1, D2 – установленный срок исполнения для соответствующих документов; K1, K2 – отставание от принятого срока исполнения документов в днях; d1, d2 – удельный вес документов конкретного вида |
| Коэффициент непрерывности информационных потоков | 
| tу.нор, tу.факт – длительность управленческого цикла, рассчитанного по сроку прохождения документа, соответственно нормативная и фактическая |
| Коэффициент пропорциональности аппарата управления | 
| tпер.пi – время перерывов в работе по вине смежных подразделений Tр – общий фонд работ; N – число подразделений |
| Коэффициент непрерывности работ аппарата управления | 
| tпер.ур – время перерывов, зафиксированных в работе аппарата управления; Tр – трудоёмкость управленческих работ по подразделениям |
В данном подразделе рекомендуется, при выявлении существенных недостатков в организационной структуре управления, с целью дальнейшего её совершенствования, рассчитать интегрированный коэффициент эффективности управления:
(1)
где 
– интегрированный коэффициент эффективности управления
– затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления;
– удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих;
– фондовооружённость;
– фондоотдача.
При разработке рекомендаций по совершенствованию организационной структуры в рамках второго раздела курсового проекта, должен быть также рассчитан интегрированный коэффициент, результат которого должен превышать существующий.
Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку её нового проекта [2]:
неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи при осуществлении традиционных мер по снижению издержек, повышению производительности, расширению сужающихся внутренних и внешних рынков или привлечению новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ. Но в конце концов высшие руководители приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления;
перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной перегруженности работой высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку руководителей, не приводят к сколь-нибудь ощутимым результатам, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации;
отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей усиления внимания к стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности. И в то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние и в дальнейшей перспективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенденций на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность данного предприятия. Это почти всегда связано с преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или коренным изменением существующих процессов принятия решений;
разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций. Существующая структура, какова бы она ни была, является препятствием для реализации чьих-то амбиций, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти и привилегий и т. д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры и особенно когда высшее руководство сомневается относительно ее оптимальной формы, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто влечет за собой решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет ей на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия;
рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов и сбыта при увеличении размера предприятия появляется необходимость в структурном преобразовании. К росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством несущественных изменений в структуре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия;
увеличение разнообразия. Развитие или внедрение различной продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию. До тех пор пока эти разнородные элементы сравнительно невелики, их можно приспособить к функционированию какой-либо части существующей структуры. Но когда они принимают огромные размеры (по используемым ресурсам, потребностям, риску, будущим возможностям), структурные изменения становятся неизбежными
объединение хозяйствующих субъектов. Слияние двух или нескольких предприятий, даже одинаковых по характеру, обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения. Объединение небольших по размеру хозяйственных единиц обычно в меньшей степени затрагивает структуру организации, но если такое слияние происходит в течение достаточно длительного времени, изменения основной структуры становятся неизбежными. Если же объединяются два или несколько крупных предприятий, то следует ожидать серьезных структурных перемен;
изменение технологии управления. Научные достижения в области управления оказывают все большее влияние на современные организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации, исследования операций и планирования, проектные и матричные формы построения и т. п.). Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли (производство массовой продукции, обрабатывающие отрасли, транспортные и распределительные системы, некоторые финансовые учреждения) в действительности изменились коренным образом благодаря успехам в области технологии управления. В этих отраслях предприятия, отстававшие в применении современных методов управления, оказывались в неблагоприятных условиях при жесткой и усиливающейся конкуренции;
влияние технологии производственных процессов. Влияние научных и технических изменений на организационную структуру было в последние годы в наибольшей степени исследованным и популярным аспектом организационных изменений. Широкое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций - все это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации;
внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности или же переходить к новым средствам и методам управления. В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая организационная структура.
Анализ управляемой подсистемы
Анализ управляемой подсистемы включает:
качественную и количественную характеристику трудовых ресурсов (персонала). Количественная характеристика измеряется такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников. Качественная характеристика определятся степенью профессиональной и квалификационной пригодности работников для выполнения целей организации и производимых ими работ.
Источниками информации для анализа трудовых ресурсов являются:
а) штатное расписание специалистов и служащих,
б) планы по труду,
в) расчеты потребности в основных производственных рабочих,
г) план по труду, ф №1-Т «Отчёт по труду», ф №5-3 «Отчёт о затратах на производство и реализацию продукции (работ, услуг) предприятия (организации), статистическая отчётность отдела кадров по движению рабочих и др.».
В ходе анализа квалификации управленческого персонала проверяется соответствие уровня образования каждого работника занимаемой должности, изучаются вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации. Квалификационный уровень работников зависит во многом от возраста, стажа работы, образования и т. д. Поэтому в процессе анализа изучаются изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию;
исследование особенностей поведения сотрудников (сплочённость, вовлечённость, адаптивность, конфликтность) (приложение А). Характеристики персонала – вовлечённость, адаптивность, сплочённость – являются факторами организационной культуры. Определив уровень их развитости, необходимо сделать выводы не только об уровне развития культуры организации, но и о влиянии этих факторов на результаты деятельности компании.
Рассматривая организационные конфликты, необходимо проанализировать используемые в организации методы управления конфликтами. В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься разные службы: руководство организации, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, профсоюзный комитет и др. В этой связи в курсовом проекте необходимо рассмотреть методы исследования и диагностики конфликтов, применяемые той или иной службой. В случае отсутствия необходимой информации, студентам рекомендуется самостоятельно провести диагностику, используя различные варианты социограмм (социометрические методы, разработанные Дж. Морено);
обзор бизнес-процессов организации, определение их типа в соответствии с классификацией: основной, вспомогательный, управление.
Для каждого процесса необходимо определить:
назначение процесса;
критерии оценки результативности и степени удовлетворённости потребителей процесса;
владельца процесса;
подразделения – участники процесса;
взаимосвязь и взаимодействие с другими процессами, поставщиками/ потребителями.
Результаты анализа рекомендуется свести в типовую таблицу, форма и пример заполнения которой представлены на рисунке 1.
Последнее изменение этой страницы: 2016-08-11
lectmania.ru. Все права принадлежат авторам данных материалов. В случае нарушения авторского права напишите нам сюда...