Главная Случайная страница


Категории:

ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника






Методы проектирования организационных структур

Российский государственный

социальный университет

Социальный колледж

Контрольная работа

по теме: ,,Организация

работы предприятия,,

(организация работы предприятия)

 

 

Выполнила:

студентка 1-го курса 11 группа

специальность: “Менеджмент”

Белкина А.Д.

Руководитель:

К.Э.Н. Сухомлиновой Л.В.

Москва 2009г.

Организация работы предприятия

Для достижения поставленных целей и выполнения соответствующих задач менеджер должен создать организационную структуру предприятия. В самом общем смысле этого слова структура системы – это совокупность связей и отношений между ее элементами. В свою очередь, организационная система управления представляет собой совокупность подразделений и должностей, связанных отношениями и подчинением. При создании структуры управления менеджер должен в максимально возможной степени учесть специфику деятельности и особенности его взаимодействия с внешней средой.

Процесс создания организационной структуры управления обычно включает три основных этапа:

· определения создания организационной структуры

· выделения структурных подразделений

· делегирование и передача на нижестоящие уровни полномочий и ответственности

Организационные структуры управления

Тенденции эволюции организационных структур

В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления: 1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом; 2) уменьшение числа уровней управления; 3) групповая организация труда как основа новой структуры управления; 4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей; 5) создание условий для гибкой комплектации продукции; 6) минимизация запасов; 7) быстрая реакция на изменения; 8) гибко переналаживаемое оборудование; 9) высокая производительность и низкие затраты; 10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

Приложение № 1
Сравнительные характеристики типов структур управления

Бюрократический тип Органический тип
Четко определенная иерархия Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем
Система обязанностей и прав Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований
Разделение каждой задачи на ряд процедур Процессный подход к решению проблем
Обезличенность во взаимоотношениях Возможность самовыражения, саморазвития
Жесткое разделение трудовых функций Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами

Приложение: №2
Линейно-функциональная структура управления организацией

Совет директоров

Президент

Функциональные отделы

 

Кадры (персонал) Финансы Производство Маркетинг НИОКР

Приложение № 3
Дивизиональная структура управления с продуктовой
специализацией отделений

Совет директоров

Президент

Вице-президент по кадрам Вице-президент по финансам Вице-президент по производству Вице-президент по маркетингу Вице-президент по НИОКР


Исполнительный вице-президент

Вице-президент по группе продукции А Вице- Президент по группе продукции Вице-президент по группе продукции В Вице-президент по группе продукции Г

 

 

Российский государственный

социальный университет

Социальный колледж

Контрольная работа

по теме: ,,Организация

работы предприятия,,

(организация работы предприятия)

 

 

Выполнила:

студентка 1-го курса 11 группа

специальность: “Менеджмент”

Белкина А.Д.

Руководитель:

К.Э.Н. Сухомлиновой Л.В.

Москва 2009г.

Организация работы предприятия

Для достижения поставленных целей и выполнения соответствующих задач менеджер должен создать организационную структуру предприятия. В самом общем смысле этого слова структура системы – это совокупность связей и отношений между ее элементами. В свою очередь, организационная система управления представляет собой совокупность подразделений и должностей, связанных отношениями и подчинением. При создании структуры управления менеджер должен в максимально возможной степени учесть специфику деятельности и особенности его взаимодействия с внешней средой.

Процесс создания организационной структуры управления обычно включает три основных этапа:

· определения создания организационной структуры

· выделения структурных подразделений

· делегирование и передача на нижестоящие уровни полномочий и ответственности

Методы проектирования организационных структур

Одной из центральных задач создания эффективных организационных структур управления производством является научно обоснованное проектирование (совершенствование) организационных структур аппаратов управления производственных предприятий.
Современные экономические условия хозяйствования и развитие рыночных отношений в стране обусловили смещение приоритетов в значимости целей управления и важности конечных результатов производственной деятельности. Появился и расширяется круг новых задач управления, требующих для своего решения отступления от традиционных подходов. Все это значительно изменило содержание управленческой деятельности. Однако, типовые штаты, штатные перечни, нормативы численности работников и т.п., на основе которых формируются организационные структуры аппаратов управления строительно-монтажных организаций и других производственных предприятий и методы проектирования данных оргструктур, разрабатывались применительно к старой системе хозяйствования и не соответствуют современным экономическим условиям и содержанию управленческой деятельности.
Отмеченное выше, а также отсутствие общепринятых и научно обоснованных методов проектирования новых или совершенствования действующих организационных структур аппаратов управления строительно-монтажных организаций и других производственных предприятий определило цель, объект, предмет и задач исследования.
ЦЕЛЬ ИССЛЕДОВАНИЯ: разработка методики проектирования (совершенствования) организационных структур аппаратов управления произ-водственных предприятий на примере строительно-монтажных организаций.
ОБЪЕКТ ИССЛЕДОВАНИЯ: строительно-монтажные организации и другие производственные предприятия.
ПРЕДМЕТ ИССЛЕДОВАНИЯ: управленческая деятельность аппаратов управления строительно-монтажных организаций (других производственных предприятий) и методы проектирования их организационных структур.

ЗАДАЧИ ИССЛЕДОВАНИЯ:
1. Анализ действующих организационных структур аппаратов управления строительно-монтажных организаций и других производственных предприятий, а также практических методов их формирования;
2. Анализ теоретических разработок и методик формирования организационных структур аппаратов управления строительно-монтажных организаций и других производственных предприятий, определение степени их соответствия современным условиям хозяйствования и приемлемости для практического использования;
3. Обоснование системы параметров организационных структур аппаратов управления и методов расчета их значений;
4. Определение состава факторов, характеризующих условия деятельности строительно-монтажных организаций и других производственных предприятий, оценка их влияния на параметры организационной структуры аппарата управления;
5. Определение критерия и разработка математической модели оптимизации параметров организационной структуры аппарата управления;
6. Разработка методики проектирования организационных структур аппаратов управления вновь формируемых строительно-монтажных организаций и других производственных предприятий или совершенствования существующих.

 

МЕТОДОЛОГИЧЕСКОЙ ОСНОВОЙ ПРОВОДИМЫХ ИССЛЕДОВАНИИ послужили научные труды и разработки таких авторов, как Абрамов Л.И., Антанавичюс К.А., Архипова В.Ф., Ахтямов Э.Ф., Бугулов В.Н., Васильев В.М., Веселое А.П., Грабовый П.Г., Гранов Г.С, Гумба Х.М., Гусаков А.А., Гутиев А.К., Дейненко О.А., Исаев В.В., Казанский Ю.Н., Ка-расев А.В., Козлов Л.М., Козлова О.В., Крупенченко В.Р., Кузнецов Н.Н.,
Кулибанов B.C., Мейтланд Ян, Менжерес В.Н., Мильнер Б.З., Монфред Ю.Б., Олейник П.П., Панибратов Ю.П., Прыкин Б.В., Рекитар Я.А., Саати Т.Л., Сафонова Г.Н., Семенов В.К., Степанов И.С., Тренев Н.Н., Федотов В.Н., Хоме-рики В.К., Цай Т.Н., Черняк В.З., Ширяева И.В., Шрейбер А.К.и др. При проведении диссертационного исследования автором применялись методы системного анализа, экспертных оценок, экономико-математического моделирования, теории массового обслуживания, математической статистики и др.

 

 

НАУЧНАЯ НОВИЗНА РАБОТЫ:
1. Разработана система параметров организационных структур аппаратов управления на примере строительно-монтажных организаций;
2. Установлен состав факторов, характеризующих местные условия производственно-хозяйственной деятельности строительно-монтажных организаций (производственных предприятий) и их влияние на параметры организационных структур аппаратов управления;
3. Предложен критерий и разработана математическая модель оптимизации параметров организационных структур аппаратов управления, определены их рекомендуемые и предельные значения;
4. Разработана методика анализа, проектирования и совершенствования организационных структур аппаратов управления строительно-монтажных организаций.

 

Глава I. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ АППАРАТОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ И МЕТОДЫ ИХ ПРОЕКТИРОВАНИЯ


1.1. Существующий опыт формирования организационных
структур аппаратов управления строительно-монтажных организаций
и других производственных предприятий
Среди проблем, решения которых требует сегодня практика хозяйственной деятельности строительно-монтажных организаций и других производственных предприятий, важное место занимают проблемы совершенствования организационной структуры системы управления с учетом особенностей внутренней и внешней среды. Совершенствование организационной структуры системы управления производственных предприятий - непрерывный процесс определения наилучших для данных условий хозяйствования организационных форм, обеспечивающих принятие оптимальных решений, эффективную координацию действий, а также рациональное распределение ответственности и полномочий, базирующихся на соответствующем уровне организационной культуры. Проектирование систем управления и их постоянное развитие столь же важны, как и задачи технического развития, планирования, финансирования, учета, снабжения и др. Особенность данного вида деятельности состоит в том, что она является интегрированной, затрагивающей интересы организации (предприятия) в целом. Для выполнения таких задач нужны соответствующие теоретические и методические разработки в области менеджмента и маркетинговых исследований, позволяющие: изучать динамику спроса на рынке; внедрять управленческие нововведения, направленные на создание эффективной работы; осуществлять подготовку и переподготовку специалистов; повышать уровень организационной культуры управления и т.д.
Теории и практике организации системы управления производственных предприятий посвящено достаточно много работ. Однако ряд вопросов, связанных с организационно-экономическим механизмом создания и функционирования систем управления предприятий в новых организационно-правовых и экономических условиях остается нерешенным.
Отсутствие методических разработок по анализу, проектированию систем управления и оценке эффективности их организационных структур приводит на практике к тому, что формирование организации системы управления опирается больше на аналогию, опыт, стандартные решения и интуицию, чем на строгую методологию и методики, базирующиеся на научных методах, принципах менеджмента и маркетинга. В результате в действующие системы управления предприятий независимо от форм собственности, их целей, стратегии развития, производственных особенностей, структуры и объемов выполняемых работ, переносятся традиционные структуры и формы управления без анализа их способности функционировать в рыночной среде. Такой подход в решении проблем организации систем управления приводит к негативным явлениям и необратимым процессам, отрицательно сказывающимся на их эффективности. Это, в свою очередь, требует дальнейшей разработки методологических, теоретических и методических основ формирования систем управления строительно-монтажных организаций и других производственных предприятий с учетом современных условий хозяйствования.
В соответствии со сложившимися понятиями систем и системного подхода, система управления производством может быть структурирована на три составляющие, единые во взаимодействии: методы управления, органы управления и средства управления. Только органическое соединение их между собой и максимальное соответствие, а также синхронное развитие и совершенствование обеспечивает целостность системы управления на всех стадиях преобразования производственных предприятий.
Методы управления, как способ воздействия органа управления (субъекта) на объект управления, более динамичны и переменчивы. Их смещение в ту или иную сторону зависит от реальной экономической и политической среды. Средства управления (техника) развиваются под влиянием научно-технического прогресса и независимо от методов и состояния экономики определяют культуру управления, эффективность управленческого труда, оперативность и качество управленческих решений. Структура органов управления - это статика системы управления. Она пония — это статика системы управления. Она по своей природе должна быть консервативна, так как составляет скелет любой производственной организации. Отсюда объяснение реального отставания в преобразованиях структур управления и производственных структур от быстро меняющихся экономических требований и методов управления.
Другим существенным фактором, вызывающим застой в структурных преобразованиях, является нормальная человеческая психология, препятствующая активному вмешательству в процессы формирования организационных структур с неясным конечным результатом, не гарантирующим личное благополучие каждого работника и всего управленческого коллектива.
Наука управления достаточно единодушно подразделяет процесс организации на две составляющие: организация производства и организация управления. И то и другое в равной степени влияют на конечные результаты производственной деятельности - количество и качество выпускаемой продукции, затраты на ее производство.
В структурной иерархии первичным образующим является структура производства, его специфика, раздробленность, удаленность от органа управления и т.п. Структура органа управления является как бы надстройкой, обеспечивающей нормальное функционирование производства. Она складывается под влиянием производственных особенностей, материальных потоков, специализации управленческого труда, развития информационной техники, информационных каналов связи и других факторов.
Термин «структура» означает строение и внутреннюю форму системы и подразумевает совокупность устойчивых связей ее элементов, обеспечивающих стабилизацию основных свойств системы при различных внутренних и внешних изменениях. Применительно к системе управления в виде устойчивых связей выступают долговременные отношения, закрепленные различными нормативными актами. Они и определяют взаимосвязи субъектов и объектов управления. Таким образом, структура управления - это внутреннее устройство фирмы, ее «скелет». Она характеризуется количеством и видами элементов и связями между ними. В структуре закрепляется разделение управленческого труда. Процесс формирования структуры управления представляет собой закрепление за подразделениями аппарата управления тех или иных функций, ликвидацию и создание новых функциональных подразделений, изменение их численного и профессионально-квалификационного состава, новое перераспределение функций и должностных обязанностей.
Структура управления делится на составляющие: по горизонтали - на звенья, а по вертикали - на ступени или уровни. В качестве звена выступает функционально обособленный орган управления, например, любой отдел аппарата управления (плановый отдел, технический, производственный и т.д.). Ступень управления - это обособленная совокупность звеньев одного уровня.
Структура любой организации в терминах ее базовых элементов может быть представлена в виде схематичного изображения на рис. 1.1.1. [95].
Как следует из рис. 1.1.1, структура любой организации состоит из пяти базовых элементов:
Рис. 1.1.1. Базовые элементы структуры организации
1) операционный центр,
2) стратегическая вершина,
3) линии иерархического подчинения,
4) техноструктура,
5) функции логистической поддержки.
Операционный центр
Операционный центр включает в себя работников, чья деятельность непосредственно связана с производством продуктов или услуг. Здесь осуществляются следующие виды работ: а) закупочная деятельность, т.е. приобретение сырья, необходимого для производства; б) непосредственно процесс производства продуктов или услуг; в) распределение (реализация через каналы сбыта) продуктов или услуг; г) функции непосредственной поддержки различных стадий процесса производства такие, например, как вспомогательное производство, работа складов сырья и материалов.
В операционном центре обычно самая развитая стандартизация, но ее уровень зависит от специфики деятельности: и рабочие на конвейерной сборке завода по производству автомашин, и профессора университетов являются операторами, хотя работа первых стандартизирована в большей мере, чем вторых.
Для нормального функционирования любая организация (кроме самых малых) нуждается в структуре управления, которая в принятой на рис. 1.1.1 схеме состоит из трех частей: стратегической вершины, линий иерархического подчинения и техноструктуры.
Стратегическая вершина
В стратегическую вершину входят те, кто наделен большой ответственностью за реализацию организацией ее целей - директор (президент) с его помощниками и заместителями, совет директоров, если таковой имеется в организации. Функция стратегической вершины состоит в том, чтобы организация эффективно реализовывала свое назначение по производству продуктов или услуг. Можно выделить три основные ее задачи: 1) непосредственный контроль за деятельностью организации; 2) взаимодействие со средой, т.е. контроль того, что может повлиять на изменение целей организации; 3) выработка стратегии развития организации. Последнее не столь однозначно, т.к. другие элементы структуры могут также играть активную роль в выработке стратегии, например, операционный центр.
В целом у стратегической вершины более широкое (а тем самым, и более обобщенное) видение функционирования организации. Ее работа характеризуется минимумом повторяемости и стандартизации деятельности, значительной свободой выбора в принятии решений и длительным горизонтом последействия решений.
Линии иерархического подчинения
Стратегическая вершина соединена с операционным центром линиями иерархического подчинения. Они начинаются непосредственно под стратегической вершиной (на уровне заместителей директора или вице-президентов) и доходят до линейных руководителей первого уровня (например, производителей работ и мастеров на строительно-монтажных участках). В общих чертах линейный руководитель выполняет те же три круга задач, что и руководители в стратегической вершине, но для своего уровня руководства. Отличие состоит в том, что средой для него является сама организация. Характер работы линейного руководителя менее агрегирован, более близок к процессу труда, период последствия решений довольно короток, особенно по мере приближения к нижним иерархическим уровням.
На рис. 1.1.2 показано место линейного руководителя операционного центра в сети организационных взаимодействий [95].
Как следует из рис. 1.1.2, различные влияния на линейного руководителя иногда настолько сильны, что человека, занимающего эту должность, с трудом можно назвать руководителем. Это особенно относится к линейным руководителям низовых уровней иерархии в организации, к таким, например, как мастера на строительно-монтажных участках или в цехах основного производства.
Вышестоящие линейные руководители
Аналитики
Функции поддержки
Руководители подразделения
Подчиненные
Другие руководители подразделений операционного центра
Рис. 1.1.2. Линейный руководитель и среда его деятельности
15 Техноструктура
К техноструктуре относится деятельность аналитического персонала, состоящая в оказании воздействий на работу других членов организации. Они находятся вне непосредственно процесса труда. Трем приведенным выше видам стандартизации соответствуют: 1) работники (технологи), занятые стандартизацией технологического процесса производства работ, продукции или услуг; 2) работники подразделений планирования, анализа и контроля хозяйственной деятельности; 3) работники профессиональной подготовки и переподготовки персонала, занятые стандартизацией квалификации.
Функции логистической поддержки
В любой современной организации имеются подразделения, в чьи функции входит косвенная поддержка функционирования основного процесса производства. Примерами таких подразделений являются: юридический отдел, отдел оплаты труда, отдел исследований и разработок, охрана, отдел по связям с общественностью и т.п. Существование этих подразделений в структуре отражает стремление организаций к интеграции всех аспектов их жизнедеятельности в едином организме с тем, чтобы уменьшить неопределенность среды, ее жизненного пространства.
Чрезвычайно важным и трудным вопросом является установление рациональной организационной структуры органа управления. Для того, чтобы комплексно осуществить разработку организационной структуры управления новой фирмы или усовершенствовать уже функционирующую структуру, необходимо наряду с формированием или рациональным изменением ее производственной структуры определить численность, состав и функции аппарата управления.
При сопоставлении вариантов, варьированию подвергаются следующие типы структурных преобразований [91]:
- степень централизации функций управления;
- распределение функций управления по подразделениям аппарата управления;
- зональность управления - деление всех производственных подразделений на группы, относящиеся к определенным территориальным зонам, с обособлением специальных подразделений в аппарате управления и должностей руководителей для оперативного руководства подразделениями, входящими в каждую зону;
- введение в аппарат новых нетрадиционных подразделений;
- изменение численности и подчиненности подразделений аппарата;
- выбор способов контроля и стимулирования деятельности работников аппарата.
Изменения в структуре управления оказывают влияние на конечные результаты производственно-хозяйственной деятельности. Это воздействие сказывается опосредованно через определенный период времени, что вытекает из характера причинно-следственных отношений между структурой управления, ее изменениями и результатами производственно-хозяйственной деятельности (рис. 1.1.3). Чтобы перестроить действующую структуру, «отрегулировать» новую и получить определенный эффект, необходимо время. На первых порах наблюдаются в основном затраты на реорганизацию и фиксируется снижение эффективности в работе предприятия.
В базовый период (I) действующая оргструктура системы управления соответствует в целом поставленным задачам текущего периода. Вместе с тем, дальнейшая интенсификация производства и изменение экономических отношений требует преобразования организационной структуры управления, т.к. она перестает соответствовать предъявляемым к ней требованиям. Она вступает в противоречие с новым содержанием управления, затрудняет нормальное функционирование организации. Все это сказывается на эффективности производства, ведет к экономическим потерям (-ЛЭ).
+ДЭ
I Базовый период
II Период реорганизации
III Выход на новый уровень
IV Развитие новой структуры
Рис. 1.1.3. Зависимости эффективности производства от изменений оргструктуры системы
управления
На этапе, который представляет собой собственно реорганизацию, полностью или частично видоизменяется существующая оргструктура системы управления. В этот переходный период (II) из-за не эффективного функционирования старой и не отлаженной работы новой структуры наблюдается рост дополнительных затрат, возникают потери.
После выполнения преобразований в организационной структуре наблюдается ее выход на новый, более высокий уровень (III). В это время происходит производственная адаптация новой структуры. Итогом этого является прирост эффективности (+АЭ), получаемый за счет совершенствования организационной формы и параметров структуры управления.
В дальнейшем структура стабилизируется (IV), а система производства в целом развивается на новом организационном уровне и обеспечивает рост

 

Последнее изменение этой страницы: 2016-08-11

lectmania.ru. Все права принадлежат авторам данных материалов. В случае нарушения авторского права напишите нам сюда...