Роль руководителя в реализации бизнес – процессов предприятия.

Роль руководителя в реализации бизнес – процессов предприятия.

Руководитель функционального подразделения

Смысл деятельности

Немного странно, но смысл функции — в самой функции. Функция отвечает на вопрос — что делает? Однако далеко не всегда понятно зачем она это делает.

Смысл деятельности руководителя заключается в обеспечении выполнения функции. При этом его не особо заботит, кто и как использует результаты этой деятельности.

Основная задача

Основной задачей, является выполнение функциональных задач в рамках имеющихся ресурсов.

Ответственность

Руководитель функциональной организационной единицы несет ответственность за выполнение функций. Проще говоря — за то, чтобы работа выполнялась.

Руководителю необязательно знать особенности работы его сотрудников. Главное — выполнение заданий.

Полномочия

Зона влияния руководителя ограничена рамками функционального подразделения. Да, руководитель вправе распоряжаться имеющимися ресурсами, но опять же лишь в рамках функциональных обязанностей. Но как только потребуется некая перестановка, например, кадровая, внутри отдела, руководитель обязан будет согласовывать изменения с вышестоящим руководством.

Руководители могут вмешиваться в деятельность сотрудников, но, как правило, это не особо эффективно. По причине недостатка знаний, выполняемых сотрудниками, функций. Руководители понимают результаты функций, но не процессы их достижения.

Управление

В управлении, руководитель ориентируется на цели и задачи, поступившие сверху и на свои полномочия.

Руководитель на 100% находится внутри системы и не может выйти за ее рамки. Взгляд «с высоты птичьего полета» ему недоступен по причине отсутствия взаимосвязей с другими функциями в компании.

Решение проблем

Пожары. Тушение пожаров. Вот чем в основном занимается руководитель функционального подразделения. Из-за особенностей функционального управления, руководителю как правило некогда решать проблемы системно. Ему важно обеспечивать работу функций здесь и сейчас.

Как видите, разница между владельцем процесса и руководителем функциональной единицы, очень большая. Владелец бизнес процесса — понятие более масштабное. Больше обязанностей, но и больше полномочий. Основное отличие заключается в целях и подходах — цель владельца совершенствовать бизнес процессы и решать проблемы системно, а руководитель функции должен обеспечивать работу отдела и тушить пожары.

22-23.1 Для управления процессом необходимо назначить должностное лицо, ответственное за выполнение процесса и его результат. Чтобы должностное лицо могло управлять процессом, в его распоряжение должны быть выделены ресурсы, необходимые для проведения процесса, делегированы права и полномочия. В ряде случаев процессом может управлять не один сотрудник, а коллегиальный орган управления.

Любой процесс имеет вход, выход и ресурсы. В отличие от процесса входы, выходы и ресурсы являются материальными объектами и должны обозначаться существительными. Определим эти понятия.

Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам процесса могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал (для процесса «обеспечение кадрами»), услуги и т. д. Входы процесса поступают в процесс из вне. Их объем планируется на один или несколько циклов рабо ты процесса, или выпуск определенного объема продукта.

Выход (продукт) процесса всегда имеет потребителя. Е сли потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход (продукт) процесса также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса. К выходам процесса могут относиться: готовая продукция, документация, информация, персонал (для процесса «обеспечение кадрами»), услуги и т. д.

К ресурсам процесса могут относиться: информация, персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктура, среда, транспорт, связь и пр. Владелец процесса в ходе планирования и управления процессом производит распределение и перераспределение ресурсов для достижения наилучшего результата процесса. Отнесение информации одновременно ко входам и ресурсам процесса не является ошибкой. Ресурсы процесса находятся под управлением владельца процесса. И х объем планируется на большое количество циклов или длительный период работы процесса.

Деление объектов на «входы» и «ресурсы» является достаточно условным. Более важным для выполнения процесса является точное определение того, что должно поступить в распоряжение владельца процесса, чтобы процесс состоялся и был выполнен успешно.

Рассмотрим пример, который иллюстрирует относительность и условность понятий входа и ресурса, что определяется только в контексте конкретного процесса (рис. 2). Счет на оплату является входом для финансового отдела. Выходом является оплаченный счет или копия платежного поручения. Для основного процесса бюджет, в рамках которого производится оплата счетов, является ресурсом

Рис. 2. Превращение выхода внутрифункционального процесса

Классификация бизнес-процессов

Все бизнес-процессы на предприятии можно классифицировать по следующим признакам:

1. По выполняемой ими роли можно выделить:

- функциональные бизнес-процессы несут непосредственную систему за состав системы бизнес деятельности и выполнения ряда задач – поиск своих покупателей и самого рынка, развития будущей стратегии компании и ее миссии, разработка новых услуг и продуктов, продажи и продвижение, изготовление новых товаров (услуг), выставление счетов;

- структурные бизнес-процессы направлены на развитие основных объектов инфраструктуры и их поддержание в оптимальном состоянии. Основная цель – обеспечить нормальное существование бизнеса. К таким процессам относится – управление и развитие, управление информацией, внешними и физическими ресурсами, реализация программного управления на внешнюю среду, контроль финансов, решение задач по организационному развитию.

2. По влиянию на добавочную стоимость:

- основные бизнес-процессы выполняют главную функцию – выпуск продукции для внешних потребителей. Здесь имеет место следующий цикл. Закупка материала и сырья, необходимого для производства, изготовление самого товара, продажа продукции и ее доставка потребителям, сделки по продаже услуг контрактного производства;

- обеспечивающие бизнес-процессы гарантируют протекание нескольких главных процессов, благодаря своевременной поставке ресурсов в нужное время и место. К таковым процессам можно отнести – административно-хозяйственно и юридическое обеспечение, связь и ИТ обеспечение, строительство и капитальный ремонт, модернизацию и ремонт оборудования, обеспечение гарантий безопасности;

- управляющие бизнес-процессы (менеджмент). Их задача – обеспечение своевременной реорганизации управляющего аппарата и его функционирования. Здесь можно выделить – стратегическое управление, управление маркетингом, управление финансами, управление персоналом, качеством и бизнес процессами, управление проектами перспективного развития.

3. По границам реакции процессы могут быть:

- внешними – в них есть входит и выход вне компании;
- внутренними – все входы и выходы находятся исключительно внутри сткрутуры.

Многие крупные компании в России берут на «вооружение» технику описания бизнес-процессов. Для этих целей могут создаваться целые отделы, задача которых – создание сложных моделей, которые бы отображали суть бизнес процессов на предприятии. Подобные департаменты работают в самых различных отраслях – телекоммуникационном секторе, розничной торговле, страховых компаниях и даже банках. Но здесь важно решение ряда стратегических задач, в противном случае модели не принесут никакой практической пользы.

33. Принципы идентификации бизнес-процессов

Все бизнес-процессы на предприятии можно классифицировать по следующим признакам:

1. По выполняемой ими роли можно выделить:

- функциональные бизнес-процессы несут непосредственную систему за состав системы бизнес деятельности и выполнения ряда задач – поиск своих покупателей и самого рынка, развития будущей стратегии компании и ее миссии, разработка новых услуг и продуктов, продажи и продвижение, изготовление новых товаров (услуг), выставление счетов;

- структурные бизнес-процессы направлены на развитие основных объектов инфраструктуры и их поддержание в оптимальном состоянии. Основная цель – обеспечить нормальное существование бизнеса. К таким процессам относится – управление и развитие, управление информацией, внешними и физическими ресурсами, реализация программного управления на внешнюю среду, контроль финансов, решение задач по организационному развитию.

2. По влиянию на добавочную стоимость:

- основные бизнес-процессы выполняют главную функцию – выпуск продукции для внешних потребителей. Здесь имеет место следующий цикл. Закупка материала и сырья, необходимого для производства, изготовление самого товара, продажа продукции и ее доставка потребителям, сделки по продаже услуг контрактного производства;

- обеспечивающие бизнес-процессы гарантируют протекание нескольких главных процессов, благодаря своевременной поставке ресурсов в нужное время и место. К таковым процессам можно отнести – административно-хозяйственно и юридическое обеспечение, связь и ИТ обеспечение, строительство и капитальный ремонт, модернизацию и ремонт оборудования, обеспечение гарантий безопасности;

- управляющие бизнес-процессы (менеджмент). Их задача – обеспечение своевременной реорганизации управляющего аппарата и его функционирования. Здесь можно выделить – стратегическое управление, управление маркетингом, управление финансами, управление персоналом, качеством и бизнес процессами, управление проектами перспективного развития.

3. По границам реакции процессы могут быть:

- внешними – в них есть входит и выход вне компании;
- внутренними – все входы и выходы находятся исключительно внутри сткрутуры.

Многие крупные компании в России берут на «вооружение» технику описания бизнес-процессов. Для этих целей могут создаваться целые отделы, задача которых – создание сложных моделей, которые бы отображали суть бизнес процессов на предприятии. Подобные департаменты работают в самых различных отраслях – телекоммуникационном секторе, розничной торговле, страховых компаниях и даже банках. Но здесь важно решение ряда стратегических задач, в противном случае модели не принесут никакой практической пользы.

33. В современной России внимание к управлению качеством постоянно возрастает. Особенно остро проблема качества встает в свете предстоящего вступления России в ВТО. В этом случае таможенные пошлины, защищающие многие отечественные отрасли, в том числе мясоперерабатывающую, будут снижены, количество импортных товаров, проникающих на отечественный рынок, существенно возрастет. В такой ситуации только качественная продукция российских предприятий сможет составить достойную конкуренцию импорту.

Федеральный Закон «О техническом регулировании» законодательно обеспечивает безопасность продуктов питания, при этом вопросы качества остаются за производителем и регулируются рыночными отношениями. Создание системы менеджмента качества позволяет сократить количество брака, что обеспечивает рост качества и конкурентоспособности продукции, а также стабильности и эффективности производства в целом. Поэтому российские мясоперерабатывающие предприятия чрезвычайно заинтересованы в методических рекомендациях по разработке и внедрению систем менеджмента качества, учитывающих специфику отрасли.

Во всем мире специалисты по управлению качеством рекомендуют создавать систему менеджмента качества на основе процессного подхода. Данный подход позволяет провести комплексный анализ предприятия, полностью интегрировать систему качества в процесс производства, а также детально рассмотреть её отдельные элементы.

Из официального определения МС ИСО 9001:2000 под процессом понимается «совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы, представляющие ценность для клиента» [2]. Под это определение попадает как выполнение отдельной операции, так и деятельность одного или нескольких подразделений организации. Иными словами, процессами являются и деятельность всего мясоперерабатывающего завода в целом, и маркировка одной единицы продукции.

При построении системы качества важно выделить процессы именно того уровня, управление которыми будет наиболее эффективно и финансово обосновано. Для этого необходимо создание определенных принципов выделения и идентификации процессов жизненного цикла продукции, наиболее удобных для контроля и управления.

Целью работы является обоснование принципов идентификации процессов в системе менеджмента качества на мясоперерабатывающем предприятии. Работа выполнена на кафедре стандартизации, сертификации и управления качеством пищевых продуктов МГУПБ на основе анализа деятельности ЗАО «МИТЭКС ПЛЮС» по выпуску вареных колбасных изделий.

Известно три основных варианта идентификации процессов на промышленном предприятии: во-первых, согласно стандарту ИСО 9001-2000; во-вторых, исходя из фактически существующих на предприятии процессов, т.е. на основе уже реально совершаемых действий; в-третьих, в соответствии с перечнем процессов, предложенных Международной Бенчмаркинговой Палатой (International Benchmarking Clearinghouse) [4]. На наш взгляд, наиболее приемлемым для мясоперерабатывающего предприятия является вариант, сочетающий в себе элементы первого и второго подходов, при котором выделение процессов системы менеджмента качества базируется на стадиях жизненного цикла продукции, а дальнейшая их детализация происходит в соответствии с действующими на предприятии процессами, осуществляемыми в пределах конкретных организационных подразделений.

Удобным инструментом для реализации выбранного подхода при выделении и описании процессов производства вареных колбасных изделий служит нотация IDEF0, которая дает основу для осмысления и оценки тех или иных событий, а также описывает взаимодействие процессов и потоков информации, организационных ресурсов и управляющих воздействий.

Процессы в нотации IDEF0 представляются в форме прямоугольника, а стрелки отражают связь с другими процессами и внешней средой. Особенностями нотации является, во-первых, возможность декомпозировать процессы на подпроцессы и, таким образом, строить иерархические модели, а во-вторых, выделение четырех типов стрелок: вход, управление, ресурсы и выход, что позволяет более гибко производить последующий анализ.

На основе данных, полученных в результате комплексного обследования подразделений ЗАО «МИТЭКС ПЛЮС», авторами разработана контекстная диаграмма уровня А-0 для процесса «Осуществление деятельности предприятия по выпуску вареных колбасных изделий» (рис. 1).

Рисунок 1. Контекстная диаграмма процесса «Осуществление деятельности по выпуску вареных колбасных изделий»

Определено, что входами данного процесса являются денежные средства и информация о рынке сбыта и потребительских предпочтениях. В соответствии с целями существования предприятия, ориентированного на постоянное улучшение деятельности в соответствии с принципами управления качеством, основными выходами процесса являются удовлетворенность потребителя и готовая продукция. Помимо этого, выходом можно считать систему документации, включающую бухгалтерские документы, а также документы оценки соответствия и контроля качества продукции. Управляющими воздействиями следует считать нормативно-правовую документацию, технические документы, распоряжения и приказы генерального директора, являющегося владельцем процесса. Ресурсами рассматриваемого процесса являются персонал и основные фонды предприятия.

Деятельность предприятия по выпуску вареных колбасных изделий основана на стадиях жизненного цикла продукции, перечисленных в стандарте ИСО 9001-2000, причем набор и количество стадий определяются как организационной структурой предприятия, так и спецификой выпускаемой продукции. На наш взгляд, при определении количества стадий целесообразно пользоваться принципом нотации IDEF0, устанавливающим рациональное количество функциональных блоков в диаграммах в пределах 7±2 [5]. При выборе этапов жизненного цикла продукции мы рекомендуем проанализировать каждую стадию на предмет ее осуществления на конкретном предприятии; определить структурные подразделения, в которых реализуется каждая стадия жизненного цикла, предусмотреть возможность объединения или разделения некоторых стадий, установить последовательность их выполнения.

В результате анализа жизненного цикла вареных колбасных изделий, серийно выпускаемых на мясоперерабатывающем предприятии малой мощности, мы предлагаем рассматривать в качестве определяющих следующие 7 стадий: маркетинговые исследования; снабжение и закупки; инженерно-техническое обслуживание производственного процесса; производство вареных колбасных изделий; упаковка и хранение; контроль, проверка и испытания; реализация.

Следует отметить, что для серийно выпускаемой продукции из рассмотрения были исключены стадии проектирования и разработки продукции, а также планирования и разработки процессов.

Одновременно было признано целесообразным выделить в отдельный процесс инженерно-техническое обслуживание, несмотря на то, что в классической трактовке жизненного цикла продукции данный этап не прописан. Между тем, эта стадия является чрезвычайно важной при построении системы менеджмента качества на мясоперерабатывающем предприятии, т.к. является средством поддержания основного и вспомогательного технологического оборудования, а также всех инженерных коммуникаций предприятия в работоспособном состоянии, при этом работы по обслуживанию оборудования проводятся ежедневно и в больших объемах. Таким образом, деятельность инженерных служб напрямую отражается на качестве готовой продукции.

Стадии послереализационного этапа: установка и ввод в эксплуатацию, техническая помощь и обслуживание, послепродажная деятельность были исключены из рассмотрения, так как они нехарактерны для пищевой продукции в целом и для вареных колбасных изделий в частности. Стадия утилизации или уничтожения продукции не была нами включена в число определяющих процессов системы менеджмента качества, т.к. если продукцию необходимо утилизировать, то она не допускается к реализации, а действия с нею регламентируются отдельными нормативно-правовыми документами, которые предусматривают выполнение ряда специфических процедур. Это является основанием к отдельному рассмотрению жизненного цикла некачественной пищевой продукции, подлежащей утилизации.

Выявленные определяющие стадии жизненного цикла продукции составили основу разработанной авторами диаграммы уровня А0 (рис.2), которая является декомпозицией контекстной диаграммы.

Рисунок 2. Диаграмма уровня А0 «Осуществление деятельности по выпуску вареных колбасных изделий»

После расстановки основных функциональных блоков на диаграмме уровня А0 распределяли внешние входы, выходы, ресурсы и управляющие воздействия, указанные в контекстной диаграмме А-0 (см. рис. 1), учитывая возможность разветвления потоков. Нами было установлено два типа разветвления потоков: простое, когда один поток направляется в несколько функциональных блоков на диаграмме одного уровня; и сложное, когда происходит деление одного потока, указанного на диаграмме верхнего уровня, на несколько других, с разными названиями, которые появляются на нижестоящих диаграммах. Примером простого разветвления служит направление денежных средств в три функциональных блока на одной диаграмме: «маркетинг», «снабжение и закупки», «контроль, проверки, испытания». Примером сложного разветвления является различное отображение ресурса «персонал» на двух последовательных диаграммах. На контекстной диаграмме этот ресурс присутствует в виде одной стрелки с наименованием «персонал». На диаграмме уровня А0 такой стрелки нет, однако есть стрелки с наименованиями отделов, в результате чего персонал оказывается распределенным по подразделениям предприятия.

Последовательность блоков на диаграмме уровня А0 соответствует последовательности стадий жизненного цикла вареных колбасных изделий.

Для описания процессов мясоперерабатывающего предприятия мы рекомендуем применять технологию вытягивающего потока [1], которая позволяет сориентировать весь процесс на удовлетворение требований потребителей. Принцип вытягивающей системы заключается в том, что описание процессов происходит по цепочке «потребитель – выход – процесс – вход – поставщик», т.е. в обратном направлении. В частности, описание диаграммы уровня А0 необходимо начинать с процесса реализации, так как в результате этого процесса потребитель получает готовую продукцию, отвечающую его ожиданиям по качеству и цене. Исходя из требований к выходам, нами сформулированы необходимые входы каждого процесса, а также установлены процессы-поставщики входа. Например, входом для процесса реализации является упакованная готовая продукция, а поставщиком входа – процесс упаковки и хранения; в свою очередь входом для процесса упаковки и хранения будет готовая продукция, поступающая от процесса производства.

Следуя этой теории, выстроена цепь процессов, участвующих в создании ценности для конечного потребителя, которая замыкается на процессе маркетинга, поскольку данный процесс помимо внешних входов – денежные средства и информация о рынке, содержит вход от процесса реализации – отчет за период. Для максимально эффективного управления предприятием число процессов данного типа не должно превышать 5-9 [3], в нашем случае их 5: маркетинг, снабжение и закупки, производство, упаковка и хранение, реализация.

Отличительной чертой данной цепи процессов является то, что выходы указанных процессов не могут быть ресурсами для других процессов, поскольку ресурсы сами по себе не создают ценность для конечного потребителя, а лишь предоставляют возможность для ее формирования. Исключение составляет процесс «снабжение и закупки». Один из выходов указанного процесса, а именно, материально-технические средства, представляет собой совокупность сырья, материалов, комплектующих изделий, различного инвентаря, дезинфицирующих средств, спецодежды и пр. Часть этого потока (сырье и материалы, оболочки, ингредиенты и пр.) служит входом для процесса производства. Другая часть закупок является ресурсом для процесса производства и одновременно входом для процесса инженерно-технического обслуживания. Процессы, выходы которых служат ресурсами, принято называть обеспечивающими или вспомогательными [6]. Таким образом, процесс «снабжение и закупки» проявляет свойства процессов двух типов: основного и вспомогательного, что должно быть учтено в его дальнейшей детализации.

К вспомогательным следует отнести процесс инженерно-технического обслуживания, обеспечивающий производство продукции ресурсами.

Процесс «контроль, проверки, испытания» имеет внешние выходы в виде сертификата соответствия, санитарно-эпидемиологического заключения, протоколов и акта обследования производства, а также бухгалтерской отчетности, кроме того это единственный процесс на диаграмме А0, выход которого является управляющим воздействием для всех остальных процессов, поскольку корректирующие действия нельзя отнести ни к входам, ни к ресурсам. Поэтому данный процесс относится к группе процессов менеджмента. Процессы-потребители – «маркетинг», «снабжение и закупки», «производство» – являются одновременно и процессами-поставщиками таких входов, как показали качества готовой продукции, образцы для испытания сырья и готовой продукции, что говорит о цикличности и наличии обратной связи в процессе управления качеством.

Исходя из вышеизложенного, нами сформулированы следующие принципы идентификации процессов на мясоперерабатывающем предприятии при серийном производстве вареных колбасных изделий:

1. Выделение процессов системы менеджмента качества базируется на стадиях жизненного цикла продукции. Набор и количество стадий определяется в соответствии с организационной структурой предприятия, а также спецификой выпускаемой продукции.

2. Выбор процессов осуществляется с учетом функций, выполняемых в пределах существующих организационных подразделений.

3. При декомпозиции процесса следует учитывать возможность простого и сложного разветвления потоков.

4. Определение границ процессов осуществляется на основе технологии вытягивающего потока, при этом описание процессов происходит по цепочке от конечного потребителя к поставщику.

Рисунок 3. Схема для идентификации процессов по типам.

5. Идентификация и классификация процессов по типам осуществляется на основе анализа входов, выходов, ресурсов, управляющих воздействий и взаимодействий между ними в соответствии с разработанной структурной схемой (рис. 3).

6. Процессы, образующие выходы нескольких типов, относят к смешанным.

Роль руководителя в реализации бизнес – процессов предприятия.