Главная Случайная страница


Категории:

ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника






Теоретические аспекты инвестиционного проекта и управления

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 6

1. Теоретические аспекты инвестиционного проекта и управления 9

1.1. Понятие инвестиционных проектов и их классификация 9

1.2. Основные положения управления инвестиционным проектом 16

1.3. Роль фондовой биржи в современной экономике 21

2. Анализ хозяйственной деятельности организации ООО “Финам-Уфа” 27

2.1. Общая характеристика организации ООО “Финам-Уфа” 27

2.2. Анализ финансово-экономической деятельности организации 38

2.3. SWOT анализ 44

3. Разработка инвестиционного проекта 53

3.1. Модель инвестиционного проекта 53

3.2. Расчет инвестиционного проекта 60

3.3. Моделирование основных потребителей риска и дохода проекта 84

4. Значение и функции проектного офиса 101

4.1. Корпоративная система управления проектами 101

4.2. Проектный офис 106

Заключение 111

Список использованной литературы 115

Приложение A Основные проекты лежащие в принципе функционирования новых поколений техники 117


 

Введение

Переход на проектные методы управления в первую очередь связан с ликвидацией организационной системы, основанной на планово-распределительных методах управления и переходом к рыночным отношениям. Для государства основной формой программного управления являются целевые комплексные программы, они выступают в форме федеральных целевых программ.

Управление организационными проектами инвестиционным проектом становится особенно актуальным, когда в России формируются условия широкого использования методологии управления проектами. Данный метод является эффективным средством управления в реальных российских условиях и в то же время проверенным инструментом реализации организационных проектов необходимого качества, в установленные сроки, в рамках принятого бюджета.

Проект – дело, связанное не только с инновациями и с необходимостью больших инвестиций. Проект подразумевает многочисленные факторы ‘работа над проектом осуществляется в команде и требует от всех ее участников особых навыков и способностей. Поэтому предприятию следует с большой тщательностью подойти к вопросам планирования, ведения и управления любым комплексным проектом. Умелый менеджмент выведет начинания компании на дорогу успеха.

Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (говорят также – проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

Умение разрабатывать и осуществлять проекты в строгом соответствии с поставленными целями – большое искусство. Ему невозможно научить в совершенстве, но каждому под силу освоить основные методы управления и понять логику процесса управления проектами.

Любой проект реализуется людьми. От знания «ключевых игроков» и их расположения на поле зависит успех или неудача проекта.

Цель данной ВКР –разработать инвестиционный проект путем управления инвестиционным проектам для перспективного развития организации.

Задачами ВКР являются:

1) Рассмотреть теоретические аспекты инвестиционного проекта для управления перспективным развитием организации.

2) Рассмотреть роль управления проектами в современные экономики рынка услуг;

3) Провести анализ деятельности финансовой организации ООО “Финам-Уфа”

4) Выделить основные мероприятия по разработке и внедрению инвестиционного проекта для перспективного развития организации. -выявить основных заинтересованных лиц для эффективного развития жизненного цикла проекта;

В ходе написания данной ВКР была использована литература как отечественных авторов, так и зарубежных: В.Д. Шапиро, И.И. Мазур, Виханский О.С., Минцберг Г., Поршнев А.Г. и др.

В первой главе дается современное понятие и характеристики инвестиционного проекта, его виды и структура. Рассматриваются теоретические особенности управления проектами, структура, методы, функции. Основные положения инвестиционной политики. И основные принципы коммерциализации проектов новых поколений.

Во второй главе проведен анализ финансовой деятельности и организационная структура организации ООО «Финам-Уфа». Дана характеристика предприятия. Выбрана политика вложения свободных средств. Также приведены стратегические исследования бизнес модели и основные его предпосылки для решения новых вызовов.

В третьей главе рассматривается инвестиционный проект «Мероприятия по разработке инвестиционного проекта путём управления перспективами организации». Подробно рассмотрено управление проектом на всех стадиях его жизненного цикла, риски инвестиционных проектов, оценка эффективности проекта.

Расчеты формирования инвестиционного проекта и способами управления им приводятся модели по развитию и способом разработке проекта как с добавочной стоимостью, так и работа с инвестиционным проектом под балансовую составляющую тем самым увеличивая как пассив, так и актив и вырабатывая добавочный капитал без учета риска.


 

Теоретические аспекты инвестиционного проекта и управления

Основные положения в управление инвестиционным

Проектом

 

Проект - это временное предприятие, которое направленно на создание уникальных продуктов, результатов или услуг. Понятие "временное предприятие" означает, что у любого проекта имеется определенный старт (начало) и финиш (окончание). Окончание проекта наступает в том случае, если достигнуты цели проекта; или ответственными лицами признаётся, что цели проекта не могут быть или не будут достигнуты; или по какой-то причине исчезла необходимость в проекте. Понятие «Временный» не означает маленькую длительность проекта и не относится к создаваемому в ходе проекта проекту, результату или услуге. Большая часть проектов реализуется с целью достижения стабильного, устойчивого и длительного результата. Некоторые проекты приводят к воздействию на социальную, экономическую и экологическую среды, которые превышают длительность самого проекта.

Окончательным итогом любого проекта является создание уникального проекта, результата или услуги. Несмотря на присутствие повторяющиеся элементов в проекте, принципиальная уникальность работ по проекту не нарушается.

Текущая деятельность на проекте представляет собой повторяющийся процесс так, как выполняется в соответствии с установленными в организации процедурами и правилами. С другой стороны, учитывая уникальный характер проектов, есть вероятность неопределенности в отношении проектов проекта, услуг или результатов, создаваемых в ходе проекта. Задачи в ходе реализации проекта могут быть новыми для команды проекта, в связи с этим появляется необходимость в более тщательном планировании, в отличие от операционной деятельности. Проекты реализуются на всех уровнях организации. В проекте может участвовать как один человек, так и одно структурное подразделение или несколько структурных подразделений организации.

Портфель – это набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей. Проекты и программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными. Так, компания, занимающаяся инфраструктурными объектами, имеющая стратегическую цель «увеличить рентабельность инвестиций», может скомпоновать портфель, состоящий из разнообразных проектов в газо- и нефтедобывающей отрасли, энергетической отрасли, водоснабжении, проектов для дорожных, железнодорожных объектов и аэропортов. Из этого набора разнообразных проектов компания может выбрать ряд смежных проектов и включить их в одну программу. Например, все проекты по строительству объектов энергетической инфраструктуры могут быть сгруппированы в программе по развитию инфраструктуры энергетической отрасли. Аналогично, все проекты по строительству объектов инфраструктуры водоснабжения могут быть сгруппированы в программе по развитию инфраструктуры водоснабжения.

Программа – это ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности. Программы могут содержать элементы работ, имеющих к ним отношение, но лежащих за пределами содержания отдельных проектов программы. Проект может быть или не быть частью программы, но программа всегда содержит проекты. Управление программой определяется как централизованное, скоординированное управление группой проектов для достижения стратегических целей и преимуществ программы. Проекты в рамках программ связаны посредством общего результата или совместных функциональных возможностей. Если связь между проектами заключается только в наличии общего клиента, продавца, технологии или ресурса, предпринимаемыми усилиями следует управлять как портфелем проектов, а не программой. Управление программами уделяет основное внимание взаимозависимостям проектов и помогает определить оптимальный подход к их управлению.

Таблица 1.1

Основные факторы сравнения инновационного проекта и его особенности

  Проекты Программы Портфели
Содержание Проекты имеют четкие цели. Содержание последовательно уточняется в течение жизненного цикла проекта. Программы имеют более широкое содержание и приносят более значительные выгоды. Портфели имеют бизнес-цели и содержание, меняющееся вместе со стратегическими целями организации.
Изменения Менеджеры проектов ожидают изменения и внедряют процессы с целью управления изменениями и контроля над ними. Менеджеры программ должны ожидать изменения как изнутри, так и извне программы и быть готовыми управлять ими. Менеджеры портфелей непрерывно управляют изменениями в более широкой среде.
Планирование Менеджеры проектов последовательно детализируют информацию высокого уровня до подробных планов в течение жизненного цикла проекта. Менеджеры программ разрабатывают общий план программы и создают планы высокого уровня с целью управления детальным планированием на уровне компонентов. Менеджеры портфелей создают и управляют необходимыми процессами и коммуникациями, имеющими отношение к совокупному портфелю.
Управление Менеджеры проектов управляют командой проекта с целью выполнения задач проекта. Менеджеры программ управляют персоналом программы и менеджерами проектов. Они определяют общее направление деятельности и играют руководящую роль. Менеджеры портфелей могут управлять работой персонала, осуществляющего управление портфелем, или координировать ее.
Успех Успех измеряется качеством продукта и проекта, своевременностью, соответствием бюджету и степенью удовлетворенности заказчика. Успех измеряется степенью, в которой программа удовлетворяет потребности и приносит выгоду, ради которой она была предпринята. Успех измеряется совокупным исполнением компонентов портфеля.
Мониторинг Менеджеры проектов осуществляют мониторинг и контроль работ по производству продуктов, оказанию услуг или достижению результатов, ради которых проект был предпринят. Менеджеры программ осуществляют мониторинг хода выполнения компонентов программы с целью обеспечения достижения общих целей, соблюдения расписания, исполнения бюджета и получения выгод программы. Менеджеры портфелей осуществляют мониторинг совокупного исполнения и показателей выгоды и ценности.

 

Основные отличия проектной деятельности от операционной

1) Ограничения по срокам (временная деятельность).

2) Большое количество рисков (в том числе критических).

3) Большое количество изменений (в том числе существенных).

4) Команда формируется для одного проекта (как правило).

Управление проектами – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Это приложение знаний требует эффективного управления соответствующими процессами.

Управление проектами на основе стандарта ANSI PMI PMBOK GUIDE выполняется с помощью применения и интеграции, логически сгруппированных 42 процессов управления проектами, объединенных в 5 групп процессов. Эти 5 групп процессов следующие (рис 2.):

1) Группа процессов инициации. Процессы, которые выполняются для определения нового проекта или новой фазы существующего проекта путем получения разрешения для начала проекта или фазы.

2) Группа процессов планирования. Процессы, требуемые для определения общего содержания проекта, уточнения целей и определения последовательности действий, требуемых для достижения целей проекта.

3) Группа процессов исполнения. Процессы, применяемые для выполнения работ, определенных в плане управления проектом, для удовлетворения спецификаций проекта.

4) Группа процессов мониторинга и управления. Процессы, требуемые для отслеживания, анализа и регулирования хода и эффективности исполнения проекта, выявления тех областей, в которых требуется внесение изменений в план, и инициации соответствующих изменений.

5) Группа процессов завершения. Процессы, выполняемые для завершения всех действий в рамках всех групп процессов и формального завершения проекта или фазы.

 

Рисунок 2 - Ревизия пула ресурсов, учёт времени, аудит соблюдения методологии.

 

Процесс – это набор взаимосвязанных действий и операций, осуществляемых для получения заранее определенного продукта, результата или услуги. Каждый процесс характеризуется своими входами, инструментами и методами, которые могут быть применены, а также конечными выходами. Менеджер проектов должен учитывать активы процессов организации и факторы среды предприятия. Они должны учитываться в отношении каждого процесса, даже если это явно неуказанное в списке входов в спецификацию процесса. Активы процессов организации дают рекомендации и критерии того, каким образом приспособить процессы организации к конкретным потребностям проекта. Факторы среды предприятия могут ограничивать возможности управления проектом.

Традиционное функциональное (операционное) управление бизнесом, ориентированное на управление устоявшимся бизнес-процессами, не справляется с быстрыми и существенными изменениями.

 

ООО «Финам-Уфа»

Таблица 2.4

SWOT анализ

«ФИНАМ» является членом Франкфуртской фондовой биржи и американской электронной биржи NASDAQ, имеет офисы в США, ЕС, крупнейших странах Юго-Восточной Азии, обслуживает операции японских и китайских инвесторов с российскими ценными бумагами, а также «ФИНАМ-УФА» осуществляет брокерские услуги на основных мировых биржах, доверительное управление денежными средствами, инвестирование на валютном рынке Forex и большое количество бесплатных сервисов. (рис 8)

По рыночным позициям, по объему активов и капитала, по финансовым результатам работы и масштабам инфраструктуры Банк в несколько раз превосходит ближайших конкурентов. Это уникальная позиция на домашнем рынке, которая дает неоспоримое конкурентное преимущество. Банк заметно эффективнее как рынка в целом, так и ближайших конкурентов.

За последние годы Банком проведена большая работа, которая обеспечила окончательное формирование основных групп конкурентных преимуществ, а именно:

 

Рисунок 8 - Сильные и слабые стороны организации ООО "Финам-Уфа".

 

1) Значительная клиентская база. Банк успешно работает с клиентами во всех сегментах (от розничных клиентов и индивидуальных предпринимателей до крупнейших холдингов и транснациональных компаний) по всем регионам страны.

2) Широкий спектр финансовых продуктов и услуг. За счет наличия в продуктовой линейке Холдинг полного спектра операций для всех групп клиентов во всех странах присутствия, ««Финам-Уфа»» может обеспечить комплексное обслуживание каждого клиента как в России, так и за рубежом. ООО “Финам-Уфа” также обладает уникальной возможностью качественного обслуживания как физических, так и юридических лиц одновременно.

3) Промышленные технологии. За 5 лет нам удалось создать прочный фундамент для дальнейшего инновационного развития — мы создали промышленную систему управления рисками, консолидировали операционную функцию, существенно упорядочили ИТ- процессы и системы.

4) Мощный бренд. Наше конкурентное преимущество основано на доверии со стороны всех категорий клиентов, которое подкрепляется качеством обслуживания и положительным клиентским опытом. За прошедшие 5 лет бренд «Финам-Уфа» наряду с нашими традиционными атрибутами надежности и стабильности все больше начинает ассоциироваться с современными технологиями и инновационностью, становится символом успеха ООО «Финам-Уфа».

5) Международное присутствие. В последние годы «Финам» существенно расширил свое международное присутствие и стал по настоящему международной группой. Присутствие клиентов в 40 странах мира дает нам возможность тиражировать внутри лучшие технологии и практики, диверсифицировать риски, укреплять бренд на международных рынках, развивать интернациональную команду сотрудников.

6) Коллектив и управленческие технологии. За 5 лет коллектив существенно обновился, укрепил свои навыки, а также приобрел уникальный опыт масштабной трансформации. Также мы уделили значительное внимание разработке и масштабному тиражированию современных управленческих технологий: на пример, построению функции по работе с персоналом, внедрению инструментов Производственной системы «Финам-Уфа», повышению эффективности управления текущей деятельностью.

В то же время в работе Банка на сегодняшний день присутствует ряд проблемных областей, без преодоления которых нельзя говорить о полной реализации его потенциала развития. К ним относятся:

1) Необходимость повышения эффективности использования важнейшего конкурентного преимущества организации — клиентской базы и знаний о клиентах. Это связано, в первую очередь, с системами сбора и хранения информации о клиентах, которые требуют совершенствования, необходимостью внедрения современных инструментов анализа клиентских данных и развитием компетенций использования имеющейся информации для формирования адресного предложения каждому клиенту. Кроме того, есть большой резерв, особенно в корпоративном бизнесе, для повышения качества организации клиентской работы, развития навыков продаж, формирования эффективной системы регулярного менеджмента. Проявлениями этого являются незначительный уровень перекрестных продаж, недостаточно высокая доля в расходах клиентов на финансовые услуги, а также недостаточное количество продаваемых продуктов и услуг на одного клиента.

2) Недостаточная надежность и масштабируемость процессов и систем. Сложная, неоднородная, в недостаточной степени масштабируемая и надежная ИТ-архитектура может стать причиной повторяющихся сбоев в обслуживании клиентов. Это влечет за собой репутационные риски, снижает уровень доверия клиентов к безналичным расчетам вообще и к Банку в частности. Существует потенциал для сокращения сроков между разработкой продукта и его выводом на рынок, что позволит Банку своевременно реагировать на быстро меняющиеся потребности клиентов.

3) Недостаточная зрелость управленческих систем и процессов. Управление банковской группой нашего масштаба и сложности требует зрелой системы управления и управленческих процессов, а также механизмов максимально эффективного получения синергического эффекта от совместной работы всех наших направлений бизнеса. Необходимо дальнейшее развитие системы управленческой отчетности, управления проектной деятельностью, системы управления процессами, ресурсного планирования, распределения капитала. Необходимы дальнейшая модернизация системы управления и развитие корпоративной культуры.

4) Наличие серьезных резервов в повышении эффективности системы управления расходами. Мы не сумели в полной мере реализовать наши цели в области финансовой эффективности работы Банка и видим значительные возможности для более эффективного управления затратами.

УГРОЗЫ и ВОЗМОЖНОСТИ.

Несколько тенденций и факторов могут негативно сказаться как на финансовых показателях, так и на конкурентных позициях ««Финам-Уфа» -Уфа». (рис 9)

 

Рисунок 9 - Основные угрозы сокращения прибыли компании.

 

Модель инвестиционного проекта

В основу коммерциализации нашего проекта нам необходимо обобщить основные параметры к каким статьям баланса нам обращаться для его управления и какие именно функции нам будет обозначены для существенного перспективного развития путем разработки нового инвестиционного проекта.

Если неизменность данного бизнес процесса будет неизменной и прирост нашего капитала будет обозначен небольшим увеличением пассивной части баланса в размере промежутка 2014 года и года 2015 что является границами прироста пассивов организации и увеличив активную часть капитала путем совершенствования управлением активной частью капитала что способствует приросту капитала организации и увеличению основных статей баланса. По прогнозной части входит статья как неизменность и дальнейшее совершенствование бизнес управления процесса, модернизация основных пассивов организации и разработка инвестиционного проекта во внутренней модели баланса. С дальнейшей его выведения во франшизу ка короткий срок.

 

Рисунок 10 - Текущее состояние и оценка возможностей

с перспективами развития организации.

Для совершенствования бизнес процесса нам необходимо разобрать INTEREST RATES как показатель развития и модернизация в сфере обслуживания клиентского отдела и модернизацию сервиса обслуживания с дальнейшим увеличение премии за обслуживания и развития его как основной показатель работы с организациями. (рис 10)

Interest rates – скорость обращения с которой интерес оплачивается заемщиком для использования денег которые они заниматься у кредиторов. Различные процентные ставки существуют параллельно в тех же или сопоставимых периодов времени в зависимости от вероятности по умолчанию заемщика остаточного срока валюты окупаемости и многие другие детерминант займа или кредита. Например, компания занимает капитал для в банке чтобы купить новые активы для своего бизнеса, а в ответ получает кредитор право на новые активы в качестве залога для своего бизнеса и процентов на заданном процентной ставке для отсрочки использования средств, а вместо этого кредитует его заемщик.

(3.1)

 

Где

IR –interest rates

A – суммарные активы организации согласно отчету

П – суммарные пассивы организации согласно отчету

С – приращенный капитал стоимость чистых активов организации

ST – суммарная ставка риска на капитал и его использование

R – значение риска использования капитала

PR – премия за риск

PL – премия за ликвидность


 

Таблица 3.1

Оценка перспективного развития в модели INTEREST RATES

  Прогноз
Итого пассивы 15 065 160 490,00 11 578 431 947,00 14 730 666 475,89
Стоимость чистых активов 3 978 848 666,00 5 094 481 793,00 8 246 022 484,32
Итого активы 19 044 009 157,00 16 672 913 740,00 22 976 688 960,21
Приращенный интерес 23 022 857 823,00 21 767 395 533,00 31 222 711 444,53
interest rates 0,528218557 0,879995118 1,11957222
ключевая ставка 0,07 0,15 0,15
ставка рефинансирования 0,05 0,06 0,055
премия за риск и премия за ликвидность 0,408218557 0,669995118 0,91457222

 

Благодаря росту и стремительному развитию данного показателя мы можем воспользоваться и основными моделями приращения стоимости своих основных фондов для раскрытия заимствования дополнительных денежных средств что позволяет нам и его раскрыть (рис 11).

 

(3.2)

Где

Rates = коэффициент процента использования средств организации

A – суммарные активы организации согласно отчету

П – суммарные пассивы организации согласно отчету

С – приращенный капитал стоимость чистых активов организации

PR – премия за риск

PL – премия за ликвидность

 

Из аблицака 11 Оценки имущественных прав и статей баланса по перспективному развитию видно, что главным пассивом является кредиторская задолженность, которая перекрывает рост активной части баланса таких как

1. долгосрочные финансовые вложения

2. дебиторская задолженность

3. денежные средства

4. нематериальные активы

5. прочие внеоборотных активы

 

 

Рисунок 11 - Оценка имущественных прав и статей баланса

по перспективному развитию.

 

Рост данного показателя нам необходимо снизить путем инвестиционного проекта, либо перевести его на баланс конечного потребителя путем увеличения его себестоимости что становиться не рентабельным для дальнейшего перспективного развития нашей организации. Так как данная методика уже проходила и основным способом она не смогла себя реализовать так как потолок пассива находился в потолке совокупного актива, а сама строка долгосрочные и краткосрочные активы нам перекрывали только часть пассива и не приносили основного дохода что свидетельствует в улучшении качества данной статьи и строки дебиторской задолженности.

Распишем основной алгоритм внимания и основам для управления данным показателем и основные его функции (рис 12).

 

 

Рисунок - 12 Алгоритм модернизации статей баланса

для перспективного развития организации.

 

Вывод нам необходимо улучшить качество долгосрочных вложений и дебиторскую задолженность моделью и сократить кредиторскую задолженность, которой мы можем воспользоваться в данной ситуации если увеличить количество приращенной прибыли во внутреннем потреблении и увеличиваем право на актив высокой стоимости. Благодаря формулируем собственный рынок спроса и управляем им низкой стоимостью высокой ликвидностью. Улучшаем и модернизируем качество и сервис проекта. Развиваем внутреннею стоимость курса обмена путем портфеля ликвидности и оборота. И формируем дополнительную приращенную стоимость покрытия как риска, так и право на получения сформированной доходности от актива (рис 13).

 

Рисунок 13 - Модель Инвестиционного проекта

для управления перспективного развития организации.

 

Благодаря портфелю валютного актива мы можем сократить основные издержки на валютных операциях страховать валютные операции страховать основные модели своего капитала и сформировать мотив использования нашего сервиса для других активов. (рис 14)

 

 

Рисунок 14 - Алгоритм взаимодействия и разработки

инвестиционного проекта.

Исследование и формулировка основ для разработки и управлению инвестиционным проектом по перспективному развитию организации путем привлечения срочного капитала, который состоит из основных правил и принципов работы всей экономической теории.

Бизнес обоснование проектов. На предприятии проектами провозглашаются чаще всего заказы от клиентов – крупные, инновационные и особо значимые. Но проекты совсем не обязательно должны быть связаны с внешними заказами. Проектный характер могут иметь и внутренние инновационные начинания, например, введение новых программ для сетевого использования или включение в сферу внимания PR-отдела ресурсов Интернета.

Мы предлагаем для простоты понимания разбивать все ИТ–проекты на две категории (ил и выделять в одном проекте две составляющие): в первую попадут проекты, непосредственно направленные на улучшение экономических показателей (будь то увеличение доходов или снижение издержек), а во вторую — инфраструктурные (их не всегда удается обосновать в терминах прямой финансовой отдачи, но они могут внести существенный вклад в развитие компании и повышение качества принятия решений).

В данной модели мы постарались затронуть две основные идеи начиная от срочной модели связанные со стабилизацией показателей и до улучшения их эффективности развития на рынке. Расширение долей рынка благодаря стабилизации и уменьшением рискового капитала и обоснования его целесообразности через цифры, но основным итогом состоит в принятии и в разработке по его управлению улучшению и модернизации на отдельные стабилизационные плечи согласно модели, расчетам с заинтересованных лиц и согласно уставу организации, благодаря которому ведётся документооборот и ведение должностных инструкций по руководству и внедрению как новых проектов, так и новых услуг.

Второй частью является инфраструктурной что позволяет нам работать с моделями как нового уровня, так и новых качеств по формулированию и развитию их. К примеру, можно привести формирование основных двух показателей. Благодаря использованию Forward+ Float SKEW мы можем формировать пред заказ на двух разных рынка по заранее наивысшей цене что способствует дополнительным приростом капитала либо формированию корзины покупательской способности, а не фиксированному курсу что отвечает, как не основной источник получения прибыли, а предоставлению дополнительной мотивации для сторонних участников и формулированию дополнительным спросом на проект.

 

Расчет инвестиционного проекта

Традиционное функциональное (операционное) управление бизнесом, ориентированное на управление устоявшимся бизнес-процессами, не справляется с быстрыми и существенными изменениями.

Для учет дополнительных возможностей необходимо формировать модель с учетом всех переменных и особенно самое главное, как и в любой модели ответ должен быть число. Любая модель формируется за счёт как активов, так и пассивов будто это был проект либо программа, либо цикл или же фаза. Но основных принципов формирования и выставления предложения на рынок так и оценки спроса проекта на рынке должны означать как натуральное, так и логическое обоснованное число что является законом любой модели с численными и документированными данными данных. Для начала формирования модели нам необходимо начать с формирования как на основные переменные и выбрать основные функционал для проекта. В представленной ниже картой представлена схема формирования данного проекта на рынке товаров и услуг.

Возьмем коэффициенты стандартного распределения следующим образом

Согласно закону РФ, об утверждении требований к размеру и порядку расчета собственных средств акционерного инвестиционного фонда

В соответствии с пунктом 1 статьи 3 Федерального закона от 29 ноября 2001 года N 156-ФЗ "Об инвестиционных фондах" (Собрание законодательства Российской Федерации, 2001, N 49, ст. 4562; 2004, N 27, ст. 2711; 2006, N 17, ст. 1780; 2007, N 50, ст. 6247; 2008, N 30, ст. 3616) приказываю:

1) Установить, что размер собственных средств акционерного инвестиционного фонда на дату представления документов для получения лицензии должен составлять не менее 35 млн. рублей.

2) Установить, что расчет собственных средств акционерного инвестиционного фонда производится в порядке, установленном ФСФР России для расчета стоимости чистых активов акционерного инвестиционного фонда в соответствии со статьей 36 Федерального закона от 29.11.2001 N 156-ФЗ "Об инвестиционных фондах" <*>.

На момент формирования баланс у нас мы использовали основные показатели как для формирования собственного капитала в дальнейшем на промежуток 90 календарных дней (рис.15).

 

 

Рисунок 15 - Алгоритм формирования плана на месяц

и управление перспективным развитием.

 

Для формирования плана работы на промежуток 1 месяц нам нужно провести официальные расчеты на какой средний чек мы можем гарантированно получить за наш товар.

Из известных параметров будем брать рыночные факторы для того чтобы узнать основную массу денежных средств, обращающихся на рынке труда за 1 календарный год необходимо рассчитать среднюю которая составляет

N = (3.3)

N = = 2482 $ в год на человека инвестиционная выгода.

Y = N * курс Доллар / Рубль (3.4)

Y = 2482 * 60 =148974,15 рублей в год на человека в переводе на рублевую валюту

D = Y / 12 месяцев (3.5)

D= 148974,15 / 12 = 12414,51 рублей в месяц на человека (Средний чек)

T = D * 20 рабочих дней биржи (3.6)

T= 12 415, 51 * 20 248 290 Рублей в днях.

План = T / 20 рабочих часов биржи (3.7)

План= 248 290 / 20 = 12 415 Рублей.

MNMonth = План * 12 часов (3.8)

MNMonth = 12 415 * 12 = 148 974 рублей в день

Данный показатель является основным показателем вместимости собственного приращенного капитала. Чистого без учета налогов

MNDay = MNMonth * 30 дней = 148 974 * 30 =4 469 224 рублей в месяц.

Где в количестве открытых счетов = MNDay / D = 4 469 224 / 12 414. 51 = 360 счетов.

И на исследуемый период, который составит 148974 рублей в день * 3 месяца = 446 922,44 рублей в квартал это тот собственный капитал, который мы хотим получить к концу периода.

Так как согласно отношению собственного капитала, к валюте баланса у нас составляет 20,9 % 446 922,44*(1/20,9) * 100 = 2 138 384,89 валюта баланса;

Теперь можно составить статью пассивов 2 138 384,89- 446 922,44 = 1 691 462,44

Вне оборотные активы должны состоять из 1,76 от валюты баланса 2 138 384,89 * 0,0176 = 37 635,57;

Так как мы знаем, что согласно норме резервирования, в Денежные средства в кассе должны состоять из 4,25% от пассивов что составляет 1 691 462,44 * 0,0425 = 73 578.62 рублей;

Оборотные активы является основной частью дохода 2 138 384.89 * 0,63 = 1 347 182.48;

Дебиторская задолженность 1 691 462,44 * 0,2356 = 398 508,55;

Но так как активы состоят из программных средств что составляет c вычетам отложенные налоговые активы = 319 115,24;

Теперь перейдем к формированию жизненного цикла товара на промежуток до 3 месяцев.

На начальной стадии нам необходимы вне оборотных активов в размере 37 635, 57 либо аренда и ее выручка, либо собственное помещение.

Таблица 3.2

Структура баланса проекта

Актив Пассивы
Вне оборотных активов 37 635,57 1,76 20,9 446 922,44 Собственный капитал
Оборотные активы 1 347 182,48        
Денежные средства 73 578,62        
Дебиторская задолженность 398 508,55 98,24 79,1 1 691 462,45 Пассивы
Программные средства с вычетом амортизация 319 115,24        
Отложенные налоговые активы          
  2 138 384,89 2 138 384,89  

 

В устав проекта должно входить программные средства с включением денежн

Последнее изменение этой страницы: 2016-08-11

lectmania.ru. Все права принадлежат авторам данных материалов. В случае нарушения авторского права напишите нам сюда...