Определение эффективности организационной структуры.

Все внешние факторы, такие как развитие рынков, экономический рост, от­носительно стабильное деловое окружение по­буждают российские компании, прежде всего средние и крупные, к более детальной реорганизации структуры управления. Процесс внедрения и результаты изменений в структуре управления во многом определяют степень ре­ализации стратегии: «организационные струк­туры сами по себе оказывают решающее влия­ние на работоспособность организации» .

Как следствие, логично поставить вопрос об измерении эффективности организационных структур управления.

Понятие эффективности организационных структур управления можно рассматривать с нескольких точек зрения. Во-первых, это эф­фективность новой структуры относительно соответствия стратегии и достижения целей организации. Она определяется сопоставлением желаемых и фактических результатов, достиг­нутых организацией за период реализации стра­тегии. Во-вторых, это экономическая эффек­тивность работ по проектированию и внедре­нию новой организационной структуры управ­ления, которая определяется соотношением затрат на реорганизацию и полученного эффек­та. Наконец, это эффективность подсистемы управления, которая определяется степенью выполнения стандартов и процедур, принятых в компании.[5]

Определение эффективности новой струк­туры относительно соответствия стратегии и достижения целей организации можно отнести к компетенции руководства компаний: такая оценка наиболее проста в измерении и субъек­тивна, потому что в том числе будет зависеть от амбиций владельцев (акционеров) и руководства компаний. Два других измерения эффективнос­ти новой структуры управления более объектив­ны, но для них сложно подобрать количествен­ные параметры.

Фактически, затраты на реорганизацию структуры управления являются инвестициями в улучшение управления компанией, следова­тельно, их можно рассматривать как самостоя­тельный инвестиционный проект, для принятия решения о целесообразности которого необхо­димо экономическое обоснование, то есть со­поставление предполагаемых затрат и результа­тов. Процесс соизмерения затрат и достигаемо­го за их счет эффекта должен быть именно «процессом», то есть процедурой, проводимой на протяжении всего периода разработки и внедрения проекта, результат которой способен повлиять на дальнейшее продолжение проекта в рамках организационного развития.[4]

Эффективность определяется как некоторое соотношение затрат и результатов. Качество любой методики оценки эффективности зави­сит от качества инструментария, используемого для измерения результатов внедряемого проек­та и связанных с ним затрат. Сложность состоит в том, что изменения в структуре управления воздействуют на конечные финансово-эконо­мические показатели деятельности компании опосредованно, через управленческие процеду­ры, которые не всегда формализованы и с тру­дом поддаются количественному измерению.

Реорганизация системы и структуры управ­ления рационализирует бизнес-процессы и поз­воляет добиться таких качественных улучшений, как сокращение дублирования функций и ин­формационных потоков, повышение оператив­ности, ликвидация лишних бизнес-операций, увеличение возможностей оптимизации управ­ленческих решений. Очевидно, что нет прямого, однозначного соответствия между конечными финансово-экономическими выгодами и качест­венными улучшениями за счет изменений в под­системе управления. Выход — в структуризации финансово-экономических целевых показателей до уровня бизнес-процедур. Для этого необхо­димо построить многоуровневую систему — «цели — задачи — подзадачи — функции/бизнес-процессы», — которая свяжет качественные и количественные характеристики и даст набор оценок эффектов новой структуры управления.

В процессе проектирования руководствуют­ся правилом, что структура управления выстраивается как «сверху-вниз», так и «снизу-вверх», то есть сопоставлением желаемых результатов «сверху» с возможностями и ограничениями «снизу». Данное правило в общем верно и для выстраиваемой системы, но имеет свои слож­ности реализации. При движении «сверху-вниз» возникает следующая проблема: кто и на осно­вании чего должен изначально сформулировать целевые финансово-экономические установки организационных изменений. Кто (какие раз­работчики и руководители компании) возьмет на себя ответственность за создание и внедрение подобной системы?

Движение «снизу-вверх» подразумевает вы­явление взаимосвязей и зависимостей между перераспределением информационных пото­ков, функций, полномочий в принятии реше­ний и соответствующими качественными улуч­шениями в подсистеме управления, аккумули­рование этих улучшений по уровням и функци­ональным подсистемам управления и выраже­нием их в конечных финансово-экономических показателях.

Третье из рассматриваемых измерений связано с определением эффективности под­системы управления. Здесь нет столь жесткой привязки к количественным показателям, кро­ме того, они не могут в полной мере отразить уровень эффективности подсистемы управле­ния или степень управляемости организации, что в данном случае более важно, чем «набор цифр», подсчитанных по определенной фор­муле. Следовательно, нужно формировать та­кой набор качественных и количественных показателей, в котором последние также отражают качественную сторону структуры управ­ления.[9;13]

Прежде всего эффективность подсистемы управления определяется степенью выполнения стандартов и процедур, принятых в компании. Имеется в виду вся совокупность стандартов, регламентирующих деятельность организации, то есть стандарты выполнения работ, стандарты обслуживания, процедуры принятия решений, нормы управляемости и т.п. Оценочные показатели рассчитываются как удельный вес невыполненных (выполнен­ных с нарушениями, опозданиями) стандартов и процедур в общем их числе за определенный период.

При всем желании нельзя сказать, что эко­номическая эффективность реорганизации структуры управления, равно как и эффектив­ность подсистемы управления, находятся в центре внимания руководства компаний в про­цессе разработки и реализации стратегии. Меж­ду тем, важность их очевидна, так как позволя­ет сократить затраты на реорганизацию струк­туры управления, и, главное, повышает управ­ляемость организацией, что делает процесс внедрения изменений более коротким и прос­тым.[11]