Категории: ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Линейно-функциональная оргструктура
Из вышесказанного вытекает, что идеальную организационную структуру каждое предприятие должно построить на основании многих индивидуальных факторов. Некоторые руководители российских компаний считают, что есть организационные структуры для «простаков» и для «продвинутых». В частности, если в компании нет чего-нибудь «матричного», эта компания относится к первой категории. На самом деле плохих и хороших оргструктур нет — есть те, которые подходят компании на нынешнем этапе ее развития, и те, которые в данный момент для нее неприемлемы. ГРПЗ имеет традиционную линейно-функциональную организационную структуру управления (рис. 1), которая строится в зависимости от специализации предприятия и производственной структуры предприятия, численности рабочих, типа производства. [3] Линейно-фукциональные организационные структуры являются наиболее распространенными в настоящее время. Они удачно сочетают линейные (производственные) подразделения, выполняющие весь объем основной производственной деятельности, с отделами и службами, реализующими конкретные функции управления в масштабах всей организации (планирование, финансы, бухгалтерия, маркетинг, кадры). Оформленные по линейно-функцональному принципу организации, сохранив жесткость и простоту линейных структур, приобрели высокопроизводительный, специализированный управленческий потенциал. Освобождение линейных подразделений от решения общеорганизационных управленческих задач позволило резко увеличить масштабы их деятельности и реализовать тем самым полученный от этого положительный эффект . Выполнение управленческих функций на базе их разграничения и специализации менеджмента обеспечило рост качества управления всей организацией, повышение эффективности контроля за линейными подразделениями и достижение общеорганизационных ориентиров.[15] Передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить его наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой. Впервые организационная структура приобретает некоторый стратегический потенциал, а менеджмент - условия его реализации . Безусловным достоинством данной организационной структур является ее гибкость. Линейно-функциональная организация обеспечивает достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере роста организации, изменения технологии, отделения родственных производств. С развитием предприятия изменяется и “набор” функциональных отделов, а также содержание выполняемых ими задач. Так, в недавнем прошлом отделы кадров сравнительно слабо взаимодействовали с отделами организации труда и заработной платы, в настоящее время эти отделы все чаще объединяют в рамках единой службы управления персоналом фирмы. Заметим здесь же, что само выделение функциональных подразделений придает особую значимость выполняемым ими операциям и ведет к повышению роли и значения управленцев в организации. Однако было бы неверным не замечать очевидных организационных недостатков линейно-функциональных структур, а именно: Медленное принятие решений (недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и фукциональными руководителями); Проблемы межфункциональной координации. Это порождает определенную конфликтность между службами, стремление возвыситься в ряду равных, возникновение внутрипроизводственных барьеров; Узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных; Ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей (последние освобождаются от специализированных управленческих функций, сосредотачивая свое внимание на проблемах собственно производства); Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности (разделение функций линейных и функциональных специалистов никогда не может быть проведено на 100%); Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения; Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами, это происходит из-за недостаточной квалификации персонала и отсутствия четких регламентов; Как правило, недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей, которые “выталкивают” принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами. Историческое и логическое значение линейно-функциональных структур трудно переоценить. Развитие организации в таких формах считается обязательным и объективно необходимым . Именно в этом случае предприятие испытывает свои возможности в налаживании массового производства, а отношения “начальник - подчиненный” выводятся на адекватный требованиям внешней среды уровень.[7] Для того, чтобы не учиться на своих ошибках «дальнозоркие» руководители стали привлекать к работе по анализу структур, совершенствованию менеджмента профессиональных консультантов по управлению. Консультант может провести обследование и выявить действующие структуры организации, провести анализ и найти узкие места, спроектировать и оформить документы внутрифирменного управления, обучить специалистов компании регламентам мониторинга и обновления этих документов. Сократить затраты на консультантов можно через самообучение руководителей и менеджеров (50 % дорогостоящего времени консультанта уходит на выяснение и/или объяснение элементарных вещей), через long distance (“удаленный”) консалтинг, с помощью которого, например, легко проводить анкетную часть обследования, - это особенно актуально для регионов, через проведение практического обучения на месте (т.е. два внешних приглашаются для проведения семинара в Рязань, а не пятнадцать своих администраторов направляются в Лондон). Не следует забывать, что у консультанта есть опыт, сноровка и инструментарий для решения типовых задач, но в основном он применяет данные технологии в узких вопросах; консультант лучше систематизирует, но не дает окончательный вариант решения - вместо этого - спектр возможных вариантов. А руководитель лучше знает объект и может вырабатывать стратегические, комплексные и уникальные решения - для этого нужна вся совокупность информации, которой располагает только он.[15] Большинство компаний, родившихся в 1990-х годах, имеют простую линейно-функциональную структуру. Во главе стоит энергичный владелец, который сам принимает важные решения. Этим и объясняется их эффективность — правда, до определенного момента. Александр Тынкован, президент компании «М.Видео»: «У нашей структуры управления достаточно высокий КПД, так как вся информация стекается к небольшой группе лиц. Решения быстро принимаются, исполняются и контролируются. Нет никаких промежуточных звеньев, где теряется информация и задерживается исполнение решений. Мы могли бы работать с этой структурой и дальше, если бы не рост компании. Есть некая точка — в торговле электроникой, по нашим оценкам, она находится в районе $100 млн. оборота в год, — когда структура перестает работать. Из-за увеличившегося объема операций у руководства не остается времени на принятие решений». Компания «Феликс», торгующая офисной мебелью собственного производства, в отличие от «М.Видео» еще не достигла некой критической точки, и ее оргструктура становится все более сложной. Коммерческий директор «Феликса» Вадим Кузнецов рассказывает, что когда 10 лет назад компания начала развивать мебельное направление, структура была очень простой. Основными подразделениями являлись торговая группа (продажа мебели иностранного производства), группа доставки и сборки, которая тогда еще не имела своего автопарка, и небольшая бухгалтерия. У компании был один салон, через полгода открылся второй, а сейчас их десять. Параллельно появлялись новые функциональные отделы: служба сервиса (занимается рекламациями и просьбами клиентов), группа учета (контроль движения материалов и товаров), рекламный и транспортный (50 собственных автомобилей) отделы. После кризиса 1998 года у компании появились два собственных завода, и число сотрудников резко увеличилось. В последнее время «Феликс» начал развивать новые направления — шкафы-купе, мебель по индивидуальным заказам, мебель для гостиниц. Возникают новые отделы — информационный, РR-отдел, отдел развития персонала. При этом старые подразделения увеличиваются в размерах. Так, в отделе сервиса появилась группа краснодеревщиков, отдел сборки вырос до 60 человек, рекламный отдел включает теперь группу размещения рекламы, креативную группу и дизайнерское подразделение. В оптово-региональный отдел входят группа работы с дилерами (а их более 30), группа по работе с корпоративными клиентами и группа по экспорту и франчайзингу. Но компания до сих пор сохраняет линейно-функциональную структуру. Вадим Кузнецов не видит в этом проблемы. В «Феликсе» максимум три уровня управления. Есть гендиректор, есть его замыслы по коммерческим, финансовым и техническим вопросам, есть большое число отделов с группами внутри – вот и все. С главным недостатком линейно-функциональной структуры (замкнутостью функциональных подразделений и бедностью горизонтальных связей) в «Феликсе» борются традиционным способом – на регулярных совещаниях. Так, на заседании совета директоров решаются наиболее важные вопросы (закупка новых видов мебели, перестановка кадров, открытие новых салонов и проч.). Еженедельно проходят совещания с участием руководителей функциональных подразделений и директоров по производству. Есть еще и совещания на производстве. Кроме того, год назад отдел по развитию персонала начал выпускать регламенты и должностные инструкции. Тогда же появился так называемый специалист по внутреннему маркетингу — он в оперативном порядке решает проблемы, возникающие между службами. Эти меры показывают, что, хотя управляемость компании удовлетворяет руководителей, со временем им придется совершенствовать структуру. «М.Видео» для перестройки оргструктуры обратилась к международной консалтинговой компании А. Т. Кеагnеу. Александр Тынкован вспоминает: Мы показали им действующую структуру и пожаловались: она не работает. Они удивились: «Она и не должна работать». Я помню, что несколько раз повторил: мы хотим классическую компанию, рынок торговли в розницу не может быть уникальным. Этот бизнес уже имеет свою длинную историю, сложившиеся схемы управления. В ходе работы пришло понимание, что классическая структура — это простая структура. На деле вся суть прошедших в компании преобразований — укрупнение структуры управления . Структура «М.Видео» так и осталась линейно-функциональной. Было создано шесть дирекций. Две из них относятся к бизнес-блоку — стратегического планирования и по маркетингу и продажам. Все бизнес-решения принимаются здесь. Второй блок — функциональный. Внизу структуры — магазины, объединенные по региональному принципу. Есть в структуре и элементы матричности: например, менеджер по маркетингу в магазине не только подчиняется директору точки, но и отчитывается перед руководителем по маркетингу регионального центра. А тот, в свою очередь, подотчетен одновременно дирекции по маркетингу и главе регионального центра. Эффективность внедрения президент «М.Видео» оценивает так: «Нам действительно нельзя было тянуть с перестройкой. Если бы мы работали по-прежнему, краха бы, конечно, не случилось, но темпы роста были бы намного ниже». Идея переложить сборку мебели из стандартных панелей на покупателя, оказалась в свое время революционной. В отношении своих клиентов шведской компании Ikea проводила политику "выбери и собери мебель сам". Поэтому торговые площади обширные, в магазине избыток мебели, а персонал продавцов – ограниченный. Мебель собирается покупателем дома из стандартных элементов по инструкции. Упаковка модулей удобна в транспортировке. Производство мебели у поставщиков характеризуется низкими издержками, что объясняется высоким уровнем унификации и стандартизации элементов из которых она собирается. Низкие цены при хорошем качестве позволили открыть компании свои филиалы во многих странах, в том числе и в России. В бизнес включен потребитель как основной ключ к созданию корпоративной ценности. Анализ связей между компонентами бизнеса Ikea на этапе становления показал, что мы имеем дело с линейно-функциональной структурой организации, которая прекрасно функционировала пока предприятие сохраняло небольшие размеры. Когда же фирма вышла на мировой рынок и ее обороты значительно возросли, руководству компании пришлось пересмотреть иерархию организации.[16] На Западе линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и средним фирмам. Крупные компании используют функциональную (дивизиональную) структуру управления, при которой компании делятся на самостоятельные бизнес-единицы, наделенные управленческими функциями. Это вызвано прежде всего растущей диверсификацией бизнеса, усилением специализации и трудностями управления географически удаленными структурными звеньями из одного центра. Главное, что нужно помнить при внедрении той или иной организационной структуры то, что она является лишь внешним отражением всей системы управления – и планирования, и квалификации, и мотивации персонала, и культуры организации. Подтверждением действенности линейно-функциональной архитектуры организации служит ее широкое распространение - она применяется практически во всех отраслях экономики, на предприятиях всех форм собственности и организационно-правового статуса, используются принципы ее построения и в органах государственной власти. [6]
|
|
Последнее изменение этой страницы: 2016-08-11 lectmania.ru. Все права принадлежат авторам данных материалов. В случае нарушения авторского права напишите нам сюда... |