Каким должен быть принцип работы с дистрибьюторами

Результаты моей работы за ноябрь оказались следующими: конечно, доход от реализации в розницу у нас сильно упал, но зато я получил чек на 15 долларов за личные закупки, а самое главное, с помощью очков, которые заработали мои дистрибьюторы, я поднялся на следующую ступеньку карьерной лестницы.

- Молодец, - похвалил меня Спонсор. - Настало время опять заглянуть в маркетинг-план. Твоя премия за личные закупки увеличивается, и к тому же ты будешь получать комиссионное вознаграждение с закупок, которые делают твои дистрибьюторы. Только помни, что тебе надо выполнять подтверждающий объем закупок, размеры которого указаны в маркетинг-плане. И, конечно, продолжай учить своих дистрибьюторов, как распространять наши продукты.

- Тут у меня проблема возникла, - пожаловался я. - Два человека мне сказали, что раздумали работать, мол, им это не подходит.

- Ну что ж, это вполне естественно. Ты людям дал понять, с чем они имеют дело, они правильно оценили себя и свои возможности. Наиболее активно работай с теми, кто может и хочет добиться успеха. Тех, кто хочет, но не может, попробуй научить. Ну а если кто-то не хочет - трать на него время.

Вот ты подписал 10 человек, двое откололись, осталось восемь. Выдели наиболее активных и способных и сконцентрируй на них усилия. А остальных оставь, как говорится, в неполном покое. Кто-то будет должен адаптироваться, привыкать к мысли, что он стал дистрибьютором. У меня один человек целый год присматривался, а потом за 2 месяца стал лидером. Не надо совсем их забрасывать. Позванивай, приглашай на интересные мероприятия, но не навязывайся и не дави. Те, кто работают, будут сами звонить и днем, и ночью.

Не все твои дистрибьюторы станут лидерами, многие останутся потребителями продукции или ограничатся розничной реализацией. Ну и замечательно. Тебе нужно определить их потолок и работать с потенциальными лидерами. У меня в сети есть лидер. Четыре месяца у нее вообще ничего не получалось - ни продажи, ни "подписание", вообще ничего. Я думал она вообще уйдет, я просто не понимал, почему она так долго не уходит. Но каждый вечер я ей звонил, и каждый вечер я ей говорил, что все будет прекрасно. Теперь у нее сильная ветка. Но это человек обучаемый. Есть у меня дистрибьютор в ранге Консультант, и это ее потолок. Она порядочный человек и стабильный дистрибьютор, и я благодарен ей за то, что она делает. И ее это устраивает. Она зарабатывает на рознице, ей нравится наше общение.

Взаимоотношения в сети

Я вдруг задумался. Ведь у меня, по сути дела, образовался собственный коллектив, а я в нем - вроде как глава. В чем заключается моя роль спонсора и как мне лучше строить взаимоотношения со своими дистрибьюторами? Имею ли я право что-то требовать от них, и могут ли они что-либо потребовать от меня?

Эти вопросы я задал своему Спонсору.

- Давай думать вместе и по порядку, - сказал Спонсор. - Ты убедился, что в многоуровневый маркетинг приходят очень разные люди. И стиль поведения этих людей в нашем бизнесе является отражением их индивидуальности.

Сначала давай поговорим об обязанностях спонсора. Обязанности спонсора точно не определены, и каждый понимает их по-своему. Мы не будем .говорить о спонсорах, которые вообще забывают о своих дистрибьюторах после подписания контракта. Таких, к счастью, становится все меньше и меньше. Большинство понимает, что если они привлекли человека в бизнес, то принимают некую ответственность за его развитие. Вопрос заключается в том, что каждый спонсор по-разному оценивает степень этой ответственности. Сеть, которую создает дистрибьютор, - это самостоятельное объединение. И стиль взаимоотношений в нем устанавливает человек, стоящий во главе. Существует несколько типов взаимоотношений в сети.

Первый тип - это когда спонсор занимает по отношению к своим дистрибьюторам позицию Родителя. Его сеть - это большая семья. Глава семьи предпочитает решать все вопросы путем общего обсуждения. Он искренне радуется успехам своих "детей" и болезненно реагирует на их неудачи или уход из семьи. Дистрибьюторы его сети, как правило, не ограничиваются только деловыми взаимоотношениями. Они вместе проводят свободное время, праздники, ездят отдыхать и так далее. Что характерно, дистрибьюторы часто так и говорят про своих спонсоров: "Это моя "мама". Она привела меня в бизнес и помогла добиться успеха".

Другой стиль отношений можно охарактеризовать как "начальник-подчиненный". Глава сети - человек авторитарный и отношения с дистрибьюторами строит достаточно жестко. Он считает (и не без оснований), что многие люди нуждаются в строгом контроле. Человек, подписавший контракт, становится частью его организации и поэтому должен играть по общепринятым правилам и выполнять то, что ему говорят. И надо сказать, что многих людей такие отношения устраивают, так как они привыкли, что ими всю жизнь руководят. Работать самостоятельно они пока не умеют, поэтому с удовольствием выполняют указания своего начальника.

У меня есть один Лидер - женщина, она работает жестко, и этот стиль, может быть, кого-то отталкивает. Она требует, чтобы люди работали. Когда ей кто-нибудь говорит, что не может придти на занятие, она отвечает: "Ты когда работаешь на основной работе, ты же не можешь сказать начальнику: "Я вчера не мог придти, так как мне огурцы надо по поливать на даче?". В моей организации отношения рабочие. Это работа".

Третий тип - это когда спонсор формулирует свое отношение к дис-рибьюторам следующим образом: "Я вас пригласил в бизнес и готов помогать вам. Но если вы не хотите что-либо делать, я не буду вас заставлять. Мы - взрослые люди и имеем право поступать так, как нам заблагорассудится".

- И какой же тип взаимоотношений предпочтительней? - спросил я.

- Так вопрос ставить нельзя. Мы не оперируем понятиями "лучше" или "хуже". Каждый спонсор ведет себя так, как он привык вести себя в жизни. Но в каждом конкретном случае надо проявлять гибкость. Если в сеть к авторитарному спонсору попадает человек, которого устраивает, что им руководят, - прекрасно. Но если на его месте оказывается независимый и самостоятельный человек, не желающий, чтобы ему говорили, как и что делать, то такой стиль взаимоотношений в сети его не устроит. В лучшем случае он просто будет работать самостоятельно, в худшем начнет бунтовать внутри сети.

С этим вопросом разобрались? Пошли дальше и поговорим об отношении дистрибьютора к спонсору. Некоторые видят своего спонсора раз в жизни - в момент подписания контракта и считают это в порядке вещей. Они, собственно, и не нуждаются в нем, так как быстро разбираются сами, что и как надо делать.

Другие понятия не имеют, что и как надо делать, но к спонсору обратиться лишний раз стесняются. И если им спонсор позвонит и поинтересуется, как дела, для них это подарок судьбы.

Ну а есть дистрибьюторы, которые считают, что спонсор - это что-то вроде дойной коровы. Он обязан им помогать абсолютно во всем, так как получает проценты с их закупок и, следовательно, по гроб жизни им обязан.

Была у меня сеть в одном городе. Чего я им только ни делал. Приезжал, устраивал презентации, снимал зал на 300 человек, привозил продукты. Они мне: "Мало! Еще давай, плохой у нас спонсор". Ладно, купил им компьютер и программное обеспечение для диагностики, от них требовалось только врача найти. Так до сих пор они компьютер не подключили, зато везде жалуются - не повезло им со спонсором. Когда я подсчитал, на какую сумму им не повезло, даже удивился. За два года они не смогли наладить презентации, нет нормального офиса, кучкуются, постоянно интригуют. Решил я на них плюнуть, сил больше никаких не было. Через полгода звонит мне один дистрибьютор таким голосом нежным: "Тепла, - говорит, - хочется спонсорского". Я ему и отвечаю: "Калорифер вам надо было купить вместо компьютера".

- Но ведь если мой спонсор на мне зарабатывает, то он обязан мне помогать, - задумался я.

- Да ты пойми, в любом деле кто-то на ком-то зарабатывает. Но ведь тебе же никогда не приходила в голову мысль придти к директору своего института и заявить: "Вы благодаря моей работе зарабатываете, извольте мне помочь сделать чертеж!".

Заставить твоего спонсора помогать тебе не может никто. Это его личное дело. Конечно, хорошо, если он это делает. Но если нет, или тебе кажется, что он недостаточно тебе помогает, то это не повод обвинять его во всех смертных грехах. У людей, работающих в этом бизнесе, прежде всего должен исчезнуть "совковый" подход к делу:

"Давайте пересчитаем все деньги и поровну поделим...". Это мы уже проходили.

В многоуровневом маркетинге каждый человек, который внес какую-то лепту в создание сети, уже имеет право на то, что ему полагается по маркетинг-плану. Не надо мучить себя вопросом: "А вот за что мой спонсор получает деньги? Я на него работаю, а он по Канарам ездит". Мы все работаем на себя. Для нас самое главное - кто находится под нами в сети, а не над. А то, что получает человек, который стоит выше вас, то ему платите не вы, а компания. Если у вас проблемы со спонсором, не надо метаться из стороны в сторону и искать нового. Вы же в цепочке - идите наверх и найдите человека, который вам приятен.

Моя сеть растет

- А у меня уже второе поколение дистрибьюторов появилось, - похвастался я своему Спонсору. - Софья Павловна двоих подписала, и у Тани есть человек на примете, она хочет привести его к нам, чтобы я поговорил с ним.

- Ну что ж, это замечательно. Хочу только предостеречь тебя от одной очень распространенной ошибки, которую допускают спонсоры. Когда у тебя появляется дистрибьютор второго поколения, ты так радуешься, что берешь его в свои объятия и начинаешь с ним работать. Более того, об этом тебя просит твой дистрибьютор первого поколения. Ведь ты для него авторитет, к которому он привык обращаться с любыми вопросами. Но взявшись за обучение дистрибьютора второго поколения, ты тем самым перемыкаешь структуру и нарушаешь принцип дублицирования.

Ты лишаешь дистрибьютора первого поколения возможности сформироваться как руководителю, так как берешь на себя его функции. Да к тому же, если все твое первое поколение будет водить к тебе своих дистрибьюторов, у тебя больше времени ни на что не останется.

- А что же делать?

- Надо учить дистрибьюторов первого поколения тому, как работать со своими дистрибьюторами. То есть учить учить. А когда у тебя появится третье поколение дистрибьюторов, тебе надо будет учить первое поколение как учить второе учить третье. То есть научить Дусю, как учить Машу учить Петю. Задача дистрибьютора - создать организацию, все звенья которой будут дублировать друг друга.

- Ну хорошо, но ведь мы говорим людям, что если ваш спонсор не может или не хочет помогать вам, не стесняйтесь обращаться к вышестоящему дистрибьютору, правильно? Так вот, если ко мне приходит дистрибьютор второго или третьего поколения с каким-нибудь вопросом, как мне поступить - помочь ему или отправить к его спонсору?

- Обязательно помоги, а потом выясни, кто его спонсор, и почему человек не обратился к нему. А потом спроси у этого спонсора: "Вот приходил твой человек, задавал кучу вопросов, ты почему с ним не встречаешься?". Время от времени ты должен собирать всех своих дистрибьюторов первого поколения и выяснять накопившиеся проблемы. Не забывай, ты теперь - руководитель большого коллектива, и ничто не должно ускользать из твоего поля зрения.