Анализ внешней и внутренней среды магазина

«Магнит»

Прежде всего, следует отметить, что стратегия магазина «Магнит» может быть охарактеризована как стратегия быстрого роста. Необходимо произвести анализ внешней и внутренней среды магазина «Магнит» для оценки возможных вариантов оптимизации стратегии. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды - это очень важный для выработки стратегии организации и сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих во внешней среде процессов, оценки и установления связи между факторами, сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Угрозы и возможности среды косвенного воздействия, с которыми сталкивается организация, можно выделить в PEST-факторы:

Р - политические факторы.

Е - экономические факторы. Необходимо постоянно диагностировать и оценивать такие экономические факторы окружающей среды, как темпы инфляции, стабильность рубля и налоговые ставки.- социальные факторы. Они включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества.

Т - технологические факторы. Необходимо постоянно следить за изменениями в технологической внешней среде. Анализ этой среды может учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг.

Получение необходимой информации основано на экспертных оценках (по 5-балльной шкале).

Таблица 2.2.1.

PEST-факторы

Таким образом, по результатам PEST-анализа можно сделать вывод, что наибольшими угрозами со стороны факторов внешней среды являются: высокая суммарная нагрузка на предприятие и возможность ее усиления, опасность экономической нестабильности, рост цен на сырье, динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ, отток квалифицированных специалистов в Центральный регион России. Среди возможностей это такие факторы как: доступ к технологиям, лицензирование, патенты, стабильный и постоянно растущий круг потребителей, ухудшение позиций конкурентов

Так как магазин «Магнит» не является производственным или финансовым предприятием, а осуществляет свою профессиональную деятельность в сфере розничной торговли продуктами питания и бытовыми товарами, то для предприятия не все факторы внутренней среды являются основополагающими. Важнейшими факторами внутренней среды для магазинов «Магнит» как сетевой торговой организации будут являться такие факторы, как персонал и производство (в данном случае - товарный ассортимент).

Анализ персонала как фактора внутренней среды сети «Магнит» целесообразно проводить на основе данных отдела управления персоналом компании.

Наиболее полной характеристикой персонала как фактора внутренней среды является социальная структура персонала, сгруппированная по таким признакам, как пол, возраст, стаж работы, образование и так далее.

Ощутимо повысилась доля сотрудников компании в возрастных границах 20-30 лет, и также снизилась доля работников предпенсионного и пенсионного возраста. Эти факторы привели к тому, что средний возраст сотрудников сети «Магнит» снизился и составил ровно 29 лет.

Далее необходимо проанализировать качественный состав трудовых ресурсов сети «Магнит», т.е., распределение работающих по уровню образования и по стажу работы.

В качественном отношении среди сотрудников сети «Магнит» преобладают работники со средним и средне-специальным образованием, чуть более трети - это сотрудники с высшим образованием. Удельный вес групп сотрудников по образованию за исследуемый период практически не менялся.

Что касается стажа сотрудников сети «Магнит» (учитывается общий стаж по записям в трудовой книжке, а не только стаж работы на исследуемом предприятии), то необходимо отметить, что значительная доля работающих обладает длительным стажем работы - в совокупности, сотрудников, имеющих трудовой стаж более 10 лет на предприятии - 69%, хотя в 2012-м году этот показатель снизился до 64%. Соответственно, возросло количество малоопытных сотрудников (со стажем до 5 лет) с 29 человек в 2013 г. до 38 человек в 2014 г.

Анализ факторов внутренней среды сети «Магнит» целесообразно продолжить анализом такого значимого фактора как продукция предприятия. Несмотря на то, что у супермаркетов «Магнит» существует собственное производство некоторых продуктов питания (собственная выпечка), основная масса товаров, реализуемых сетью, является продукцией сторонних производителей. Тем не менее, данный фактор внутренней среды может быть проанализирован по такой важной характеристике как ассортимент.

Ассортимент супермаркета «Магнит» можно разделить на основной и сопутствующий. Основной ассортимент представлен пятнадцатью крупными ассортиментными группами. В качестве сопутствующего ассортимента выступают промышленные, в частности хозяйственные, товары: мыло, стиральные порошки и другие средства бытовой химии, спички, то есть то, в чем может существовать потребность покупателя помимо продовольственных товаров.

Таким образом, можно констатировать, что проанализированные факторы внутренней среды сети супермаркетов «Магнит» действительно имеют высокую степень значимости для организации.

SNW-анализ организации ОАО «Магнит»

При SNW-анализе оценивается состояние внутренней среды предприятия по ряду позиций. Каждая позиция получает одну из трех оценок:

- Сильная (Strength);

- Нейтральная (Neutral);

- Слабая (Weakness).

Ниже в таблице приведены результаты SNW-анализа для магазина «Магнит».

Таблица 2.2.2.

Результаты SNW-анализа для магазина «Магнит»

Повышению эффективности работы торговой организации будут способствовать дальнейшая фокусировка на форматы гипермаркетов, на повышение уровня покупательского сервиса, на развитие логистической сети и расширение географии сети «Магнит».

2.3. Анализ стратегического планирования ЗАО

«Тандер» магазина «Магнит»

Анализ стратегического планирования ЗАО «Тандер» магазина «Магнит» нами было проведено на основе рассмотренных ранее данных об этой организации а также исходя из целей стратегического планирования успешно реализуемого в данной организации. Задача стратегического планирования и управления состояла в обеспечении такого взаимодействия с окружающей средой, которое позволяло бы поддерживать потенциал организации на уровне, не­обходимом для достижения ее целей, что давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Внешняя среда в стратегическом плани­ровании рассматривается как совокупность двух подсистем: макро­окружения и непосредственного окружения. Анализ макроокруже­ния включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики, политические процессы, природная сре­да и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, на­учно - техническое и технологическое развитие общества.

Непосредственное окружение анализируется по следующим ос­новным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, ры­нок рабочей силы.

Анализ покупателей прежде всего необходим для того, чтобы выявить профиль потенциального покупателя, заинтересованного в приобретении продукции этой организации. Профиль покупателя может быть составлен на основе анализа географического месторас­положения покупателя, его демографических характеристик (воз­раст, образование), положения покупателя в обществе.

Изучение покупателей позволяет определить, на какой объем продаж может рассчитывать организация; какой продукт будет поль­зоваться наибольшим спросом; в какой мере покупатели нацелены приобретать продукцию именно данной организации; какое буду­щее ожидает продукцию организации. Нами было подробно изучены покупатели; их пол, возраст, социальное положение занимаемое в обществе.Использовали анкеитрование как один из инструментов изучения потребителей и их отношения к магазину «Магнит». Были составлены таблицы в коротых четко прослеживалась тенденция покупателей ежедневного активного посещения магазина и приобретения в нем товаров.Также нами был изучен потребительский спрос клиентов, и мы узнали о возросшем интересе клиентов к продукции магазина «Магнит».

Проанализировав поставщиков нами были выявилены те аспекты в дея­тельности субъектов, снабжающих организацию различным сырь­ем, от которых зависят эффективность работы организации, себе­стоимость и качество продукта. При выборе поставщиков всесторонне изучили их деятельность, которая обеспечила организации макси­мально сильную позицию во взаимодействии с поставщиками.

В стратегическом планировании особое место заняло изучение конкурентов ЗАО «Тандер» магазина «Магнит». Очень часто фирмы, недооценив противника, проиг­рывают в конкурентной борьбе. Поэтому важно не упустить из виду ни одного конкурента. Необходимо особенно пристально следить за вновь пришедшими на рынок и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев» путем углубленной спе­циализации в производстве продукта и контроля над каналами рас­пределения.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Как известно, если рынок старого продук­та был отодвинут на второй план замещающим, то вернуть однажды достигнутые позиции оказывается уже практически невозможно. Поэтому предприятие должно иметь достаточный потенциал, чтобы достойно встретить вызов со стороны фирмы — производителя за­мещающей продукции и перейти к созданию продукта нового типа. Нами были изучены конкуренты магазина «Магнит», отношение потребителей к их продукции и к магазину в целом. Проведенный раннее анализ конкурентов показал что подавляющее большинство около 40% покупателей приобретают продовольственные товары в магазине «Магнит»,а самым главным контурентом являеться ЗАО «Челны-Хлеб»,а также городские ярмарки с низкими ценами на продовольственные товары и большим ассортиментом продукции. Остальные конкуренты менее опасны в конкурентном отношении,но тем не менее не стоит исключать угроз с их стороны и растущей конкуренции. Все это позволило нам сделать вывод о том что ЗАО «Тандер» магазин «Магнит» являеться стабильной организацией с большим количеством покупателей обеспечивающих значительный рост и прибыльность магазина «Магнит».

Нами был проведен всесторонний анализ внутренней среды организации. Внутренняя среда-та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Анализ внутрен­ней среды ориентирован на изучение того потенциала, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе дос­тижения своих целей.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры предприятия, их потенциал, квалификация; организацион­ная структура; научные исследования и разработки; финансы пред­приятия, маркетинг, организационная культура. Одним из наиболее распространенных и признанных методов, позволяющих провести совместное изучение внешней и внутренней среды, является метод (сила, слабость, возможности и угрозы),

Таким образом, можно сделать вывод, что анализ среды — очень важный этап выработки стратегии организации. Более того, не зная особенностей среды, организация не сможет существовать, и она вынуждена изучать среду, чтобы обеспечить себе достижение по­ставленных целей, обусловленных миссией организации.

Развитие стратегического видения и миссии предприятия. Основ­ное предназначение видения и миссии предприятия — вдохновлять служащих и служить серьезным побуждающим стимулом к более качественному выполнению возложенных на них задач. Целями деятельности ЗАО «Тандер» магазина «Магнит» являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

Также нами была проанализирована дальнейшая стратегия развития магазина «Магнит» его видение — это картина того, о чем можно мечтать, состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях. Видение — это руководящая фило­софия бизнеса, обоснование существования фирмы. Именно виде­ние определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования. В магазине «Магнит» видение представляет собой дальнейшее расширение сети магазинов «Магнит» их наибольшее покрытие по территории. Привлечение новых поставщиков, дистрибьютеров, завоевание большей части рынка продовольственных товаров, и исходя из этого- получения максимальной прибыли.

Изучив торгово-технологический процесс в магазине мы видим что он представляет собой комплекс взаимосвязанных торговых (коммерческих) и технологических операций и является завершающей стадией всего торгово-технологического процесса товародвижения. На этой стадии к осуществлению торгово-технологического процесса товародвижения подключаются розничные покупатели, которые, в зависимости от применяемых методов продажи товаров, могут играть в нем весьма активную роль. Большую роль в торгово-технологическом процессе играют коммерческие операции. Их своевременность и качество выполнения влияют на широту и глубину ассортимента предлагаемых товаров, бесперебойность торговли ими и в целом на качество обслуживания покупателей. К числу таких операций относят: изучение спроса покупателей, составление заявок на завоз товаров, формирование оптимального ассортимента, организация рекламы и информации. Естественно, что в самостоятельных торговых предприятиях характер коммерческих операций более сложный, чем в магазинах, не обладающих хозяйственной самостоятельностью.

К числу основных принципов организации торгового процесса магазина «Магнит» необходимо мы отнести следующие:

обеспечение комплексного подхода к выработке оптимальных вариантов продажи товаров;

обеспечение наилучших условий выбора товаров, экономия времени покупателей, высокий уровень торгового обслуживания;

соответствие технологии современному научно-техническому уровню, использование передовой техники, прогрессивных трудовых процессов;

достижение оптимальной экономической эффективности технологического процесса путем ускорения оборачиваемости товаров, экономии труда, снижения издержек обращения; сохранение физико-химических свойств товаров.

Такая организация рабочего процесса позволяет максимально эффективно использовать рабочие ресурсы магазина. Несколько лет назад руководство магазина «Магнит» начало использовать идею компании «Кного корпорейшн», выпускающей ярлыки с невидимой магнитной проволочкой. Эта проволочка дезактивируется при оплате в расчетных узлах. Такой ярлык дает сигнал тревоги на выходе, если он не прошел через расчетный узел. Также расчетные узлы рассматриваемого магазина были оборудованы сканирующими устройствами, которые считывают всю необходимую информацию со штрихового машиночитаемого кода на упаковке товара или этикетке и используют ее для расчета с покупателем. При сканировании регистрируется огромное количество оперативной информации, которую руководство супермаркета «Магнит» использовало для оптимизации коммерческой деятельности. Это позволило руководству данного магазина решить множество проблем. В первую очередь, руководство магазина «Магнит» точно знает дневную, недельную, сезонную динамику покупательских потоков и может рассчитать (и изменить) график работы продавцов и кассиров. Уже сейчас можно заметить что утром, когда покупателей мало, работает примерно половина касс, а вечером – все. Кроме того, благодаря точной фиксации времени и количества покупок, производится постоянный ежедневный хронометраж работы всех кассиров и от этого рассчитывается их зарплата. Помимо этого руководство магазина может точно рассчитать график завоза товаров, и, следовательно, снизить уровень запасов и за этот счет увеличить ассортимент товаров. Процесс продажи в магазине «Магнит» организуется следующим образом. Данный магазин строился именно из расчета системы самообслуживания покупателей. Значительный экономический эффект при самообслуживании достигается за счет увеличения пропускной способности магазина, роста его товарооборота и валового дохода, ощутимого сокращения численности торговых работников и повышения производительности их труда, снижения уровня издержек обращения. К числу преимуществ метода самообслуживания следует отметить его универсальность. Методом самообслуживания можно продавать подавляющее большинство продовольственных и непродовольственных товаров.

Заключение

Стратегическое планирование - процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению за определенный период времени исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана.

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

Для получения начального представления о рынке, необходимо проводить ана­лиз доступной вторичной информации, заключающийся в общем анализе внешнего окружения предприятия и общем описании ее места на рынке.

Рассмотрена методология проведения масштабных опросов покупателей в условиях разнородности целей исследования. В ситуации, когда маркетинговое исследование проводится впервые, перед «полевым» исследованием ставится большое число целей, совмещение которых в рамках одного опроса вызывает большие сложности, связанные с необходимостью разработки анкеты, включающей в себя обширный список вопросов.

В дипломной работе, в качестве базового рынка крупного розничного объеди­нения ЗАО «Тандер» магазина «Магнит», мы рассматривали всех потенциальных покупателей.

Определены подходы к формированию стратегии крупного рознич­ного объединения, ориентированного на различные покупательские сегменты городского розничного рынка.

Разнородность сегментов требует от розничного объединения формирования различных маркетинговых стратегий, что, по нашему мне­нию, возможно только в рамках торгового холдинга, управляющего не­сколькими розничными сетями (бизнес - единицами).

Маркетинговые стратегии для каждой из бизнес - единиц разрабатывались с учетом необходимости максимального охвата базового рынка, что привело к объединению в рамках одной сети магазинов разных форматов.

К сожалению, мы не смогли рассмотреть вопросы, связанные с дальнейшей экспансией розничного объединения за пределы городского розничного рынка и выходом в другие города.

Мы считаем, что это при­ведет к необходимости изменения маркетинговых стратегий бизнес - единиц и торгового холдинга в целом.

В качестве ключевого критерия оценки типа розничной торговой точки предложено рассматривать не структуру товарооборота, а ценовую поли­тику торгового предприятия.

Сформули­рованы основные направления формирования товарной, ценовой политики, по­литики продвижения и стимулирования сбыта для магазинов, включенных в разные сети одного торгового холдинга (торгового дома).

По нашему мнению, современная ассортиментная политика магазина «Магнит» предполагает решение следующих наиболее важных задач:

удовлетворение спроса конкретных групп потребителей;

гибкое реагирование на требование рынка;

обеспечение финансовой устойчивости предприятия.

В ассортиментную модель магазина «Магнит» предлагаем включить товары следующих групп:

Б (сопутствующие товары, стабилизирующие выручку от продаж - яйцо, соки и замороженные полуфабрикаты),

В (стратегические товары, которые принесут прибыль в будущем),

Г (тактические товары, стимулирующие продажу основной группы - развесной творог, сметана и творожная масса),

Д (товары, находящиеся на стадии спада продаж - это минеральные воды, так как спрос на них невелик; разовая посуда и корма для животных). Масштабы и направления бизнеса ОАО «Магнит». Розничная торговля. Цель - создание самых крупных в городе фир­менных сетей дискаунтеров, универсальных и специализированных магазинов с развитой структурой услуг для населения, выполняющих функцию сопровож­дения продаж и обеспечивающих оптимальные условия осуществления поку­пок в магазинах сети. Группа промышленных товаров народного потребления - выход на рыночную долю 30-40 %. Группа продуктов питания - выход на рыночную долю 50 %. Оптовая торговля. Цель - создание крупнейшей в городе оптовой и мелкооптовой торговой сети по продаже продовольственных товаров, хозяйст­венных товаров и косметических товаров повседневного пользования. Группа продовольственных товаров, хозяйственных товаров и космети­ческих товаров повседневного пользования - выход на рыночную долю 25% (оптовый товарооборот).

Список использованной литературы

I.Специальная литература

5. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: «Экономика», 2000.-С 15-43.

6. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М.: «Финансы и статистика», 2000.-С 34-22.

7. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? - М.: «Финансы и статистика», 2002.-С 14-56.

8. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т. 1, 2. - К.: «Ника-Центр», 1999.-С 87-76.

9. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. Пер, с англ. - М.: «ЮНИТИ», 2001.-С 55-40.

10. Бочкарев А. и др. Семь нот менеджмента. - М.: ЗАО Журнал «Эксперт», 1998.-С 34-21.

11. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: «Гардарика», 1998.-С 14-32.

12. В лабиринтах современного управления. / Под ред. Грегори Р. Райтера. - М.: «Экономика», 1999.-С 104-116.

13. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: «Банки и биржи», «ЮНИТИ», 2002.-С 77-32.

14. Денисов А.А., Колесников Д.Н. Теория больших систем управления: Уч. пособие для вузов. - Л.: «Энергоиздат», 2003.-С 56-89.

15. Дж. К. Ван Хорн. Основы управления финансами. - М.: 2000.-С 38-90.

16. Ерова О.В. Финансовый анализ. - М.: «Бухгалтерский учет», 2000.-С 22-18.

17. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. - М.: «Финпресс», 1998.-С 105-144.

18. Идрисов А.Б., Картышев СВ., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. 2-е изд. - М.: «Филинъ», 2000.-С 43-29.

19. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. / Пер. с швед. - М.: «Экономика», 1999.-С 90-77.

II. Источники с ЗАО ТАНДЕР магазин «Магнит»

46.Устав ЗАО «ТАНДЕР», в ред. 2012г.

47.Баланс ЗАО ТАНДЕР магазин «Магнит» за 2012г.

48.Баланс ЗАО ТАНДЕР магазин «Магнит» за 2013г.

49.Баланс ЗАО ТАНДЕР магазин «Магнит» за 2014г.

50. Отчет о прибылях ЗАО ТАНДЕР магазин «Магнит»

за 2012-2014г.