Категории:
ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника
Профессиональные навыки менеджера
Любо, братцы, любо.
Любо братцы жить
С нашим атаманом не приходится тужить...
В тренинге «Профессиональные навыки менеджера» рассматриваются многочисленные компетенции руководителя, такие как: искусство публичного выступления, управление временем, навыки убеждения, управление конфликтами, уверенность в управлении, мотивирование подчиненных, делегирование полномочий, формулирование целей и задач и донесение их до подчиненных.
Чему конкретно будет посвящен тренинг, как и в какой пропорции, распределится тренинговое время, зависит от запроса заказчика.
Остановимся здесь только на тех навыках менеджера, которым не уделялось внимание в других главах.
Ассертивность менеджера.
Уверенность в себе – с одной стороны личностная черта, которая зависит от многих психофизиологических особенностей (вплоть до типа нервной системы).
Но в то же время, уверенное поведение - тренируемый навык.
Знакомая картина – Дудкин М. - успешный менеджер, который эффективно продвигается по службе. Но выполнение многих функций ему дается с большим трудом. Колоссальных, титанических усилий стоит заставлять себя выступать на собраниях, управлять людьми, да и вообще, просто общаться с ними. Некоторый навык руководителя у него есть, но нет глубинной уверенности в себе, нет внутреннего разрешения на управление. Его внутренний ребенок протестует против насилия, против жестких реалий современного бизнеса, а организм мстит психосоматическими заболеваниями – результатом внутренней и внешней неконгруэнтности, отсутствия лада с самим собой.
С таким человеком очень нелегко коллегам и особенно подчиненным. Зачастую в его действиях и словах сквозит самоутверждение, стремление подавить, унизить других.
И главное: какой ценой дается ему роль начальника?
К счастью, сегодня уже не только специалисты-психологи понимают, что недостаточно только навыков. Что должно происходить двойное движение – личностный рост, осознание и развитие своих сильных сторон и одновременно обучение и наработка профессиональных навыков.
Сегодня тренинги в России все чаще отличаются отсутствием традиционной дрессуры сотрудников, простого натаскивания правильно стоять, улыбаться, кивать как китайский болванчик и говорить правильные слова.
И хотя в бизнес-среде в почете не личностный рост, а рост профессиональный, применяемые нами в этом случае упражнения позволяют поработать с профессионально значимыми качествами менеджера, помочь ему осознать свои особенности и сильные стороны и опираться на них в дальнейшем росте. Это позволяет справляться не только с внешними трудностями, но и с внутренними затруднениями и конфликтами, создающими массу напряжения, отнимающими много сил, заставляющими жить постоянно в условиях стресса. Потому что изменить «пиджачок», оболочку, не меняясь внутренне, можно лишь частично.
В тоже время в тренигах бывает необходимо адаптировать участников к среде, наработать важные навыки, которые позволят им быть более эффективными в бизнесе и обыденной жизни.
Способность выступать на собраниях, обнародовать свою точку зрения (страх публичного выступления в бизнес-среде встречается не реже, чем в любой другой), отдавать распоряжения, требовать их выполнения, быть жестким, но не наглым и агрессивным, критиковать, просить, отказывать, вести переговоры, противостоять манипулятивному воздействию - все эти старые как мир навыки чаще, чем кажется, вызывают затруднения, требуют избыточного напряжения.
Тогда целесообразно тренировать уверенную манеру, соответствующую сознательно простроенному имиджу. И эти внешние изменения дают человеку дополнительную опору, вызывают позитивные изменения во внутреннем мире.
Тренировка лидерских качеств
Слово «лидерство» вместе со словами «комплекс», «нервный» и т. д. успело набить оскомину еще на заре психологической юности в силу повышенной модности.
Студенты, размышляющие над тем, есть ли в них лидерские качества, обезумевшие родители: «Как воспитать ребенка лидером, в какое учебное заведение в связи с этим лучше отдать?» (Вопрос «зачем» не возникает. «Нужно!»),
Всем нам это хорошо знакомо.
После многолетней устойчивой аллергии на эту тему возвращаемся к ней серьезно.
Круг сегодняшних вопросов: «Руководство и лидерство. Как руководителю быть лидером? Есть ли для этого ресурсы? Где их искать? Как дружить с лидером неформальным?»
В тренинге «Профессиональные навыки менеджера» время посвящается рассмотрению современных теорий и моделей лидерства, диагностике собственных лидерских качеств и их развитию.
Работа с целями
Довольно часто, заказывая тренинг для менеджеров среднего звена, нас просят обучить последних умению четко формулировать цели и задачи и грамотно доносить их до подчиненных.
Вполне понятный запрос, хотя за ним может скрываться все что угодно.
Иногда на этапе снятия запроса выясняется – цели организации не проработаны: не сформулированы или не ранжированы. Тогда в тренинговом режиме формулируются организационные цели.
Нередко за «неумением доносить цели до подчиненных» кроется ситуация, когда цели организации прописаны, но существует расхождение в понимании целей конкретными менеджерами. Нередко встречается, когда написано одно, а понимание разное.
Повышать удовлетворенность клиента, например, можно разными путями - вежливо разговаривать, предлагать больший ассортимент, больше сервиса.
В этом случае тренинг в подразделениях должен способствовать лучшему пониманию целей компании и того, что нужно сделать, чтобы их достичь.
Важно также, насколько в подразделениях разделяют и принимают общие цели.
Бывает что, цели ясны, задачи поставлены, но никто не хочет за них отвечать. Тогда задача похожа неотремонтированную часть шоссе на границе областей. Ее никто не хочет признать своей.
В этом случае на уровне группы прописываются последовательно бизнес-процессы и делится ответственность.
Можно, например, провести на тренинге «Аукцион ответственности» - кто за это будет отвечать.
Обычно ситуация неразделенной ответственности вызывает конфликты между отделами, которые обычно сменяются нормальным взаимодействием, как только распределение обязанностей происходит.
Вообще, конфликты - неизбежный спутник деятельности любой фирмы, организации, предприятия. И управление конфликтами - важная менеджерская компетенция.
Среди организационных конфликтов, с которыми мы чаще всего сталкиваемся в практике следующие:
1. Нарастание разногласий в управленческой команде связанное с бурным ростом фирмы или предприятия. Когда однажды вдруг становится мало привычное платье семейного бизнеса, а навыков большой, взрослой организации она еще не приобрела. Старые методы управления не эффективны, новые не найдены или разделяются не всеми руководителями подразделений.
2. Конфликт между руководством и рядовыми работниками (вертикальный конфликт), основанный на отсутствии единых целей и ценностей организации. Как правило, такому конфликту сопутствует отсутствие должного внимания к корпоративной культуре организации, неотрегулированные информационные потоки, неналаженный внутренний PR.
3. Противоречия между руководителями подразделений одного уровня (горизонтальный конфликт), являющиеся следствием непрописанных и непринятых внутриорганизационных стандартов (например, отсутствие четких границ, зон ответственности).
4. Ну и, конечно же, межличностные конфликты, связанные скорее не с организационными проблемами, а с личностными особенностями ряда сотрудников, не умеющими справляться с собственной и чужой агрессией, связанные с несовместимостью конкретных людей и иногда требующие перестановки кадров.
Формой профилактики таких конфликтов в организации может быть обучение сотрудников психологически грамотному общению, ведь даже небольшое критическое замечание, сделанное некорректно, может служить конфликтогенным фактором, а самая серьезная критика, проведенная с соблюдением некоторых правил, быть действенной и необидной.
Недальновидно и затратно в условиях жесткой рыночной конкуренции также игнорирование существующих конфликтов. Уже возникший конфликт требует немедленного урегулирования, с обязательным анализом и устранением причин.
| Ошибки менеджера. Из зоопарка убежала кенгуру. Поймали, построили новый забор. Опять убежала. Построили забор на 5 м выше. Убежала. Поймали. Построили забор еще на 5 м выше. Жираф из соседнего вольера: - Что, еще выше забор будут строить? Кенгуру: - Или еще выше, или калитку начнут закрывать. |
Упражнения:
Упражнение 1 «Секрет фирмы»
Цели и возможности применения.
Упражнение дает возможность участникам осознать особенности функционирования организации.
Упражнение проходит эффективно при хорошей «разогретости» группы на ролевую игру.
Описание упражнения.
Группа получает инструкцию:
«Сейчас ваша задача - представить свою организацию, выбрать себе любую роль (должность) в ней и занять ее. Попробуйте почувствовать ситуацию изнутри. Как вы себя чувствуете в этой роли? Комфортно ли вам в организации? Как к вам относятся сотрудники? Чего вам хочется? Удовлетворены ли вы зарплатой? Устраивает ли вас ваш начальник и ваши подчиненные? Что вам нравится и не нравится в работе других подразделений? Пожалуйста, жизнь организации началась».
Обсуждение.
Участников упражнения просят сказать о необходимых организационных переменах, прочувствованных из роли во время проигрывания. Можно обсудить их необходимость и реалистичность.
Размер группы: 7-15 человек.
Время: 30-40 минут.
Необходимые материалы:не требуются.
Упражнение 2. «Саботаж»
Цели и возможности применения.
Упражнение позволяет, используя метод «от противного», осознать возможные причины проблем на фирме.
Описание упражнения.
В подгруппах проводится работа в режиме мозгового штурма.
Группа получаетинструкцию
«Вам следует сформулировать задачи, составить поэтапный план действий, которые нужно сделать, чтобы завалить работу любой организации.
Время 15 минут».
Обсуждение.
В обсуждении рассматриваются аналогии с деятельностью реальных организаций (в корпоративном тренинге – «нашей фирмы»).
Возможна работа по систематизации и классификации ошибок: ошибки в организации прохождения информационных потоков, в постановке задач подчиненным, контроле за выполнением, отсутствие или неправильное мотивирование, минусы корпоративной культуры и т.д.
Варианты.
Можно предложить участникам придумать 10 способов саботажа или разработать формы неправильной мотивации сотрудников.
Дополнительные рекомендации.
Упражнения, построенные по принципу «от противного», требуют предварительной оценки группы. Если группа вдумчивая, серьезная, педантичная, то такими формами работы лучше не пользоваться.
Размер группы: 8-15 чел.
Время: 20-30 минут.
Необходимые материалы: отсутствуют.
Упражнение 3. « Слабое звено»
Цели и возможности применения:
Упражнение способствует осознанию явных и скрытых организационных проблем, слабых мест и задач, требующих первоочередного решения
Описание упражнения:
После небольшой медитации, погружающей в проблематику организации, члены группы делятся своими самыми страшными снами и прогнозами относительно себя и своей профессиональной среды (увольнение, разорение, полная смена руководства).
Обсуждение.
Участники упражнения делятся профессиональным опытом выхода из кризисных ситуаций. Обсуждаются реальные слабые места и организационные проблемы конкретной компании, а также страхи и опасения связанные с личностными особенностями участников.
Размер группы: 7-15 человек.
Время: 15-30 минут.
Необходимые материалы:не требуются.
Последнее изменение этой страницы: 2016-06-09
lectmania.ru. Все права принадлежат авторам данных материалов. В случае нарушения авторского права напишите нам сюда...