Главная Случайная страница


Категории:

ДомЗдоровьеЗоологияИнформатикаИскусствоИскусствоКомпьютерыКулинарияМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОбразованиеПедагогикаПитомцыПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРазноеРелигияСоциологияСпортСтатистикаТранспортФизикаФилософияФинансыХимияХоббиЭкологияЭкономикаЭлектроника






Психологические особенности обучения персонала

БИЛЕТ 1

1) Предмет "психология управления". Управление, его сущность и определение

психология управления – это отрасль психологической науки, объединяющая достижения различных наук в области изучения психологических аспектов процесса управления и направленная на оптимизацию и повышение эффективности этого процесса.

1 Психология управления – самостоятельная междисциплинарная отрасль науки. Она носит прикладной характер и тесно взаимодействует с отраслями психологии, общей, социальной, инженерной психологией. Психология управления (менеджмент) является частью науки управления. Это – и теория и практика управления

2. Психология управления изучает основные функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль.

3. Главным субъектом управления в организации является руководитель (менеджер).

Объектом управления - могут быть отрасли (промышленность, сельское хозяйство, транспорт), территориальные общности людей (область, район, город), отдельные стадии воспроизводства (производство, сбыт, снабжение, НИОКР), аспекты экономической деятельности (качество продукции, взаимодействие с потребителем, маркетинг), виды ресурсов (финансовые, человеческие и др.), а также характеристики производства (эффективность, отношение к работе, качество жизни, уровень занятости).

4 Основные объекты управления – личность исполнителя, малая (рабочая) группа, организация в целом.

5. Цель организации – достигнуть успеха в решении значимых для организации проблем, задач.

6. Управление – система скоординированных мероприятий, благодаря которым выполняются организационные цели.

7 Основными понятиями психологии управления являются – организация; менеджмент (управление); менеджер – лицо, отвечающее за постановку целей, принятие решений и их реализацию, ответственное за деятельность персонала и малых групп.

8. Организация, как понятие, в психологии управления используется в двух основных смыслах: а) группа людей, которые сознательно и добровольно объединяются в рамках определенной структуры для достижения общих для этих лиц целей; б) функция управления по координации деятельности ее отдельных звеньев.

9. Наиболее типичными для организаций являются институциональный, управленческий и технический уровни управления.

10. В соответствии с имеющимися в организации уровнями управления различают руководителей (менеджеров): высшего (институционального) звена, среднего звена и низового звена управления.

11. Структура организации определяется количеством уровней управления.

12. Эффективность труда руководителей определяется опосредованно, по результатам деятельности рабочих групп.

С точки зрения психологии все на свете разворачивается в контексте 4 психомодальностей(сущное, доминантное, желаемое, возможное.

Управление- это перевод системы( технолог, соц, биолги, педагог) из наличного состояния в желаемое, доминантное или возможное.

Возникает первая проблема- на сколько уверен в том, чем можно управлять. Мы находимся в ситуации сознания большой иррационализации своего бытия.

Парадокс проблемы управления в том, что она имеет иррациональную основу под собой. Иррациональное( не постижимое) не постигается в принципе.

Кем мы управляет? Объект управления человек –биосоц. Существо. 1-ое контакты( личность- это наще соц. Лицо) от 1-го по 2 –оесоциолизация ( включение индивида в социум, адаптация, избежание комформизации. 3 уровень –душа. (совокупность высших психологических ф-й). Переход от социализации к душев.

Предмет психологии управления-соц.псих. аспекты и проблемы повышения качества делового и межличностного взаимодействия людей в социальных сферах различного уровня( группа, орган, общ. Структ и общ. В целом) с целью снижения в них напряженности, конфликт, роста эффективн.Совмест. Деятельн. И личн.удовлетвор. условием и результатом деятельности.

Факторы эффективного управления 16 факторов:

1 значение исходящей информации о человеке как объекте управления

2 база для прогнозирования поведения объекта управления

3 учет и анализ обратной инф. От объекта управления

4 свойства субъекта управления- изучение самого себя

5 согласованность проф. Важных псих .свойств субъекта и объекта управления

6 управление возможностями субъекта управления

7 скорость управления

8 учет управ. Воздей.

9 знания и понимание объектеуправле.

10 учет и формир. Соц.псих. свойств управ. Воздейтсв.

11 Обеспечение едино. И одноразов. Принитияуправлен. Решения

12 регулирование структуры коллектива с целью более эффективного взаимод.

13учет объект. И субъектив. Факторов

14 регулирован. Стуктурыдеят. Коллектива

15 развитие опереж. Управления

16 изучение персоанала

Психология управления была призвана решить две задачи

1) подбор сотрудников к функциям и друг к другу соответственно их индивидуальным особенностям

2) воздействие на психику работников через стимулирование.

Задачи психологии управления:

• психологический анализ деятельности специалистов-управленцев;

• изучение механизмов психической регуляции трудовой деятельности в нормальных и экстремальных условиях;

• исследование психических особенностей лидерства;

• разработка психологических рекомендаций по использованию психологических знаний в процессе управления, в разрешении конфликтов, изменении психологического климата в организациях;

• изучение процессов группового взаимодействия;

• исследование механизмов мотивации человека.

2) Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. Основные этапы - это: предварительная отборочная беседа; заполнение заявлений и анкеты; собеседование с менеджером по найму; тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр; окончательное принятие решения.
При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:
• ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Отбор прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, так как, скорее всего эти требования завышены и их необходимо пересмотреть; отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет; обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние)[3, 106] ;
• ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.
Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.
По степени пригодности кандидатов можно разделить на три группы: непригодные, условно пригодные и относительно пригодные к дальнейшей деятельности (относительно - потому, что все необходимые качества нельзя точно определить).

Кадровое планирование-целенаправленная деятельность, ориентированнаянапредоставлениерабочихмествнужныймоментвремениивнеобходимомколичествевсоответствиисоспособностямиисклонностямиработниковитребованиямиорганизации.
Виды планирований в организации

планирование потребности в персонале;

планирование привлечения (набора) персонала;

планирование использования и сокращения персонала;

планирование развития персонала;

планирование сохранения (удержания) кадрового состава;

планирование производительности труда;

планирование расходов на содержание персонала.

Вместе с тем такое деление на виды не может быть раз и навсегда заданным и должно учитывать специфику каждого предприятия и условий практического применения планирования персонала.

Параллельно с задачами планирования персонала должны быть определены и необходимые затраты на него, что является последним звеном в планировании персонала.

Аттестация– это специальный вид оценивания работника и реально выполненных им работ, направленный на выявление уровня квалификации в целях определения степени эффективности. Аттестация выполняет следующие функции: служит основанием для принятия административных решений по управлению персоналом; информирует сотрудников об относительном уровне их работы; является средством мотивации поведения работников.

Оценка работников по основным параметрам деятельности может быть комплексной, локальной, пролонгированной, экспрессивной (О.Л. Разумовская).

Комплексная оценка – наиболее сложный вид оценки, адресуемый деятельности в целом, складывающийся из исследования выполнения отдельных функций. Цель комплексной оценки состоит в получении общего впечатления о деятельности работника.

Локальное оценивание производится на основании результатов выполнения какой-либо одной функции или даже ее части. Констатируется выполнение или невыполнение функции и устанавливаются причины.

Пролонгированная оценка осуществляется на основе изучения длительного периода трудовой деятельности в форме анализа отдельных документов, мнений и представлений людей о прошлой и текущей деятельности. Определяется проекция прошлой деятельности на деятельность настоящую, выясняются совпадающие и различающиеся компоненты. Выявленные совпадения являются информативным материалом, позволяющим составить мнение о стабильных и динамических характеристиках деятельности.

Экспрессивное оценивание относится к анализу текущей деятельности. Трудности данного вида оценки заключаются в необходимости преодолевать эффекты непосредственного наблюдения и включения в деятельность, проявляющиеся во влиянии эмоционально окрашенных отношений.

В ходе аттестации применяются такие приемы получения информации о работнике, как изучение письменных источников, собеседование, изучение работника в искусственно созданных условиях или ситуациях, изучение кандидата в период временного исполнения должности, экспертные оценки и др.

БИЛЕТ 2

БИЛЕТ 3

Теория «X» и «Y» Д. МакГрегора

 

Мотивацияс психофизиологической точки зрения - обусловленное актуализированной потребностью возбуждение определенных нервных структур (функциональных систем), вызывающих направленную активность организма. К ним могут относиться пищевая, половая, познавательная, защитная и другие виды мотивации.

К мотивационным состояниям человека относятся: интересы, желания, стремления, намерения, влечения, страсти, установки.

Интерес- эмоционально насыщенная направленность на объекты, связанные со стабильными потребностями человека. Интерес - это мотивационно-регуляционный механизм человеческого поведения, определяемый иерархией сформированных потребностей.

Желание- мотивационное состояние, при котором потребности соотнесены с конкретным предметом их удовлетворения. Желания подразделяются на три группы - естественные и необходимые, например желание удовлетворить голод,, или укрыться от непогоды; естественные, но не необходимые, например желание получить ученую степень; и желания ни естественные, ни необходимые - связанные с честолюбием, славой, властью, превосходством над другими людьми и т. д. Желание связано со стремлением- повышенным эмоциональным тяготением к объекту желания.

Страсть- очень стойкое эффективное стремление к определенному объекту, потребность в котором доминирует над всеми остальными потребностями и придает соответствующую направленность всей жизнедеятельности человека

Влечение- состояние навязчивого тяготения к определенной группе объектов. Оно может быть естественным и сформиоованным в социальных условиях.

Эта теория несколько обособлена от других описанных процессуальных теорий мотиваций. В связи с тем что она описывает типы и поведение руководителей организаций, в менеджменте ее часто относят к теориям власти и лидерства. Тем не менее в связи с тем что руководители - это также сотрудники коллектива, которым свойственны мотивация труда и определенное поведение в процессе труда, то ее также относят к процессуальным теориям мотивации.

В качестве поведенческой характеристики руководителя Д. МакГрегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются автократичное и демократичное руководство.

Автократичное руководство означает, что руководитель навязывает подчиненным свои решения и централизует полномочия. Прежде всего это касается формулирования задания подчиненным и регламента их работы. Предпосылки автократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «X». Согласно ей:

Человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого;

У человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили;

Эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания.

Следует отметить, что такая категория работников действительно встречается. Например, люди, являющиеся по типу личности психастеноидами. Не проявляя никакой инициативы в работе, они будут охотно подчиняться руководству и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую зарплату и т. п.

Демократичное руководство означает, что руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в процесс принятия решений и определения регламента работы. Предпосылки демократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «Y». Согласно ей:

Труд для человека - естественный процесс;

В благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю;

Он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично.

Именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.

Основной вывод из изучения процессуальных теорий мотивации заключается в том, что высокая результативность труда является причиной удовлетворенности, а не ее следствием.

В рамках процессуальных теорий мотивации также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сам процесс мотивации рассматривается с точки зрения тех обстоятельств, которые направляют усилия человека на достижение различных целей, стоящих перед организацией.

 


БИЛЕТ 4

БИЛЕТ 5

Управленческие решения

Выделяют пять этаповпринятия управленческих решений.

I. Ориентировочный этап:выявление проблемной ситуации и определение цели решения.

Для формулировки целей рекомендуется использовать принципы SMART. Это название образовано первыми буквами английских слов, обозначающих следующие критерии оценки формулировки цели(ей):

1) конкретность (specific);

2) измеримость (measurable);

3) достижимость (achievable);

4) выгодность (rewarding);

5) временные рамки (time bound).

II. Информационный этап:сбор, переработка и анализ информации, касающейся проблемной ситуации, а также ограничений, мешающих ее разрешению.

На этом этапе можно использовать технологию SWOT-анализа. Название метода образовано первыми буквами английских терминов, отражающих основные блоки анализа организации: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats).

При использовании SWOT-анализа необходимо осуществить анализ сильных и слабых сторон проекта в контексте факторов внешней среды (возможностей, угроз и ограничений). Возможности, угрозы и ограничения – это факторы внешней среды, которые могут способствовать либо препятствовать достижению цели. Если фактор благоприятен, и мы намерены им воспользоваться, то мы относим его к числу возможностей. Если фактор активно неблагоприятен (т. е. его действие способно привести к разрушению проекта), то в данном случае мы говорим об угрозе. Если фактор пассивно неблагоприятен (т. е. его действие само по себе не разрушает достижение цели, но скорее препятствует ему), то мы говорим об ограничении.

К числу факторов среды, которые обычно подвергаются анализу, относятся:

1) состояние спроса на продукт или услугу (растет, стабилен, падает);

2) степень конкуренции на рынке (высокая, умеренная, низкая);

3) наличие незанятой ниши (ниш);

4) законодательство (на предмет наличия ограничений);

5) проводимая государством политика (на предмет создаваемых ею возможностей и угроз для проекта);

6) доступность необходимых ресурсов (финансовых, человеческих, технологических и т. д.);

7) культурные, экологические, морально-этические требования.

После заполнения предлагаемой выше матрицы иногда проводят второй этап анализа – этап попарных сопоставлений. В рамках этого этапа мы сопоставляем сильные и слабые стороны с возможностями, угрозами и ограничениями. Такого рода анализ позволяет породить новые интересные идеи по доработке проекта, лучше продумать стратегию его реализации.

III. Этап выработки и принятия решенийвключает следующие подэтапы:

1) выработку критериев принятия решений (это могут быть экономичность, надежность, оперативность и др.);

2) оценку альтернативных решений;

3) выбор оптимального решений среди альтернатив.

IV. Организационный этап:доведение принятого решения и сроков его реализации до исполнителей, назначение ответственных, организация их взаимодействия. На этом этапе руководителю необходимо активно использовать действия по делегированию полномочий.

V. Контролирующий этап:учет и контроль выполнения решения.

Делегирование полномочий

Руководителю необходимо уметь делегировать полномочия сотрудникам. Некомпетентный руководитель берет на себя выполнение действий по достижению плана, тем самым снижая эффективность и скорость достижения цели. Таким образом, по качеству делегирования судят о компетентности руководителя.

Делегируются:

1) рутинная работа;

2) специализированные действия;

3) частные вопросы;

4) подготовительная работа.

Не подлежат делегированию:

1) основные функции руководства;

2) задачи высокой степени риска и особой важности;

3) необычные, исключительные действия;

4) срочные действия, не оставляющие времени для объяснения и проверки;

5) задачи строго доверительного характера.

Алгоритм процесса делегирования полномочий:

1) подготовить подчиненного;

2) объяснить задачу;

3) показать, как ее решать и что делать;

4) доверить дальнейшее ее решение подчиненному;

5) осуществлять контроль над исполнением.

БИЛЕТ 6

Колодина Ксения

БИЛЕТ 7

Колонцова Тамара

БИЛЕТ 8

1) Основные управленческие функции — это относительно обособленные направления управленческой деятельности, позволяющие осуществить управляющее воздействие. Реализация или выполнение основных управленческих функций предполагает циклическое повторение процессов получения и переработки информации, выработки мер воздействия (принятие решения) и реализации воздействия (передачу решения на исполнение).

Исследование функций управления имеет большое практическое значение, поскольку они в значительной мере определяют структуру органов управления. Наиболее распространенная классификация выделяет следующие группы функций:

1. Общие функции управления являются обязательными для успешной работы любой организации. Сюда входят: целеполагание, планирование, организация, мотивация, стимулирование, контроль. Последовательность выполнения данных функций обеспечивает управление любым объектом (национальной экономикой, отраслью, предприятием).

1. Функция целеполагания заключается в выработке основных, текущих и перспективных целей деятельности. Руководитель должен сверять свою деятельность с реальной ситуацией, сложившейся в обществе, в подразделениях организации, с решениями вышестоящих руководителей. При всём этом надо ещё и уметь корректировать текущие действия и стратегию, то есть пересматривать цели, менять их положение в системе целей.

2. Функция планирования - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:

- распределения ресурсов; координации деятельности между отдельными подразделениями;

- координации с внешней средой (рынком);

- создания эффективной внутренней структуры;

- контроля за деятельностью;

- развития организации в будущем.

Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.

1.Функция планирования имеет особое значение и включает в себя следующие процессы:

- на основе анализа внешней среды и интересов групп формируется миссия организации;

- определяются цели на основе анализа требований рынка и возможностей самой организации;

- исходя из установленных целей организации и состояния внешней и внутренней среды намечаются альтернативные стратегии;

- для реализации стратегий вырабатываются политика и процедуры, по которым действуют сотрудники организации;

- производится работа в подразделениях, основанная на оперативных планах;

- планы организации согласуются с показателями и финансовыми ресурсами.

Организация как функция управления представляет собой координацию задач и взаимоотношения людей, а также процесс создания структуры предприятия.

Содержание функции организации составляет:

1. делегирование полномочий;

2. организация отношений, упорядочение работ;

3. деление организации на подразделения.

Организация взаимодействия членов организации должна быть гибкой, оперативной, надёжной, экономичной и самокорректирующейся. Последовательность реализации функции организации обычно следующая:

- определение целей, задач и особенностей совместной деятельности членов организации;

- выявление потребности в ресурсах для осуществления целей и обеспечение бесперебойного снабжения этими ресурсами;

- установление последовательности действий исполнителей, продолжительности и контрольных сроков их выполнения;

- выбор способов осуществления необходимых действий и взаимодействий людей для достижения целей;

- установление между членами организации необходимых организационных отношений (соподчинённости, координации и др.);

- создание соответствующей мотивации у членов организации в достижении стоящих целей.

- ключевым моментом реализации этой функции является процесс организации взаимодействия между подчинёнными.

После осуществления функции организации могут возникнуть некоторые несоответствия между всеми элементами созданной системы или механизма достижения целей. В этих случаях появляется необходимость, во-первых, уточнить характер действий исполнителей, сделать их более согласованными, гармоничными и эффективными и, во-вторых, устранить отклонения от заданного организацией режима функционирования системы. Такая «тонкая настройка» системы получила название функции координирования и регулирования совместной деятельности.

Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал организации выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями. В общем смысле мотивация -- это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей.

Функция стимулирования включает в себя разработку и использование стимулов к эффективному взаимодействию субъектов совместной деятельности и их результативной деятельности. Руководитель при осуществлении этой функции должен придерживаться ряда принципов:

1. Зависимость величины стимула от конкретного вклада подчинённого в общее дело;

2. Связь стимулов с целями деятельности организации;

3. Единство интересов подчинённого, организации и общества в целом;

4. Разумное сочетание моральных и материальных стимулов;

5. Сочетание стимулирования с мерами наказания и принуждения.

В числе основных функций управления важная роль принадлежит функции контроля, учёта и анализа деятельности. Содержание этой функции включает комплексное изучение деятельности и предполагает:

-наблюдение за ходом, динамикой и закономерностями развития процессов в управляемой системе, измерение, регистрацию и группировку данных; сравнение её параметров с заданной программой функционирования;

- количественную и качественную оценки эффективности деятельности;

- выявление отклонений, узких мест в развитии системы;

- выявление причин сложившегося состояния;

- определение наиболее целесообразных путей восстановления работоспособности системы.

Контроль -- это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.

Существует три аспекта управленческого контроля:

- установление стандартов -- точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;

- измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;

- подготовка необходимых корректирующих действий.

Выделяют следующие виды контроля:

- предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления -- реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок);

- текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь;

- заключительный контроль. Одна из функций состоит в том, что контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет достигнутую результативность.

Как правило, объём всех вышеперечисленных функций превышает объём реально выполняемых, в которых наблюдается определённая избирательность, предпочтение одних функций пред другими.

БИЛЕТ 9

1. Под стилем руководства понимается совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчиненных, а также форму (манеру, характер) исполнения этих методов.

В ней выделяются три основных стиля:

1) авторитарный;

2) демократический;

3) попустительский.

Тем не менее, существуют и другие стили руководства, опирающиеся на различные психологические основания:

1) патриархальный;

2) либеральный;

3) ситуативный.

- АВТОРИТАРНЫЙ стиль руководства (автократический, директивный, административный). Отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными, присущ единоличный способ принятия управленческих решений, жесткий и строгий контроль руководителя за выполнением задания, ожидание беспрекословного повиновения со стороны подчиненных, предпочтение репрессивным методам воздействия на исполнителей, минимальное информирование сотрудников об общем состоянии дел в организации.

- ДЕМОКРАТИЧНЫЙ стиль руководства (коллегиальный) характеризуется признанием необходимости коллегиальных способов принятия решения (регулярные обсуждения рабочих проблем, учет мнений и инициатив сотрудников). Этот стиль предполагает умеренный контроль за выполнением задания, предпочтение поощрительным средствам воздействия. Руководители такого стиля отличаются ровным тоном, доброжелательностью, открытостью.

- ЛИБЕРАЛЬНЫЙ стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

- ПАТРИАРХАЛЬНЫЙ стиль- стиль убеждений и стимулов, предполагающий, что похвалы и порицания руководителя обладают силой родительского внушения. Такой руководитель стремится все знать и все контролировать.

- ЛИБЕРАЛЬНЫЙ стиль - стиль консультаций и вознаграждений. Руководитель - либерал ценит компетентных экспертов, которые способны прямо оговаривать условия предоставления своих услуг.

- СИТУАТИВНЫЙ стиль- зависящий от личности руководителя, степени поддержки его вышестоящим начальством, влияния коллег -начальников, силы подчиненных, выражающейся в уровне квалификации, независимых действиях, желании ответственности, и силы самой ситуации.

 

2) Организационная культура фирмы. Роль руководителя в ее организации

Организационная культура — это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

На практике организационная культура представляет собой набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем.

С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе 10 характеристик, наиболее ценящихся в организации:

1.личная инициатива;

2.готовность работника пойти на риск;

3.направленность действий;

4.согласованность действий;

5.обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

6. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

7.степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

8.система вознаграждений;

9.готовность сотрудника открыто выражать свое мнение;

10.степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

БИЛЕТ 10

Виды конфликтов

Существуют различные классификации конфликтов.

По последствиям конфликты делятся:

1) на конструктивный конфликт – приводит к разрешению противоречия;

2) деструктивный конфликт – противоречие не разрешается, происходит генерализация, эскалация конфликта (наращивание напряженности).

По особенностям протекания:

1) открытый конфликт – чаще на деловой основе, мотивы открыто обсуждаются;

2) скрытый конфликт – на основе взаимоотношений, напряжение не устраняется, переходит в деструктивный.

По локализации противоречия:

1) внутриличностный конфликт;

2) межличностный конфликт;

3) конфликт между личностью и группой;

4) межгрупповой конфликт.

Конфликты можно также классифицировать по типу причины.

I. Конфликт ценностей.

Возникающие разногласия касаются смысловых аспектов взаимодействия. Например, его участники могут по-разному понимать смысл и цели деятельности и существования организации. Направляемые разными доминирующими ценностями модели поведения участников взаимодействия приходят в противоречие друг с другом. Это совсем не означает, что разные ценности неизбежно приводят к конфликтам. Люди могут успешно работать вместе и иметь хорошие отношения, несмотря на различие ценностных представлений. Конфликт возникает тогда, когда эти различия оказывают влияние на взаимодействие людей.

II. Конфликт интересов.

Среди конфликтов интересов, как представляется, целесообразно различать два варианта.

1. Ресурсный конфликт возникает, когда цели участников конфликтной ситуации совпадают: они претендуют на какие-то ограниченные ресурсы – территорию, финансы, материальные предметы, одну и ту же должность и т. д. Они стремятся к одному и тому же, но в силу единичности или ограниченности ресурсов их интересы противоречат друг другу.

К этому виду конфликтов относятся все конфликтные ситуации, затрагивающие проблемы распределения (например, конфликты, связанные с финансами или снабжением) или возникающие на почве соперничества за обладание чем-то, например, должностью.

2. Мотивационный конфликт возникает, когда у партнеров разные интересы или мотивы. В отличие от первого варианта конфликта интересов, здесь цели партнеров взаимно противоречивы, однако руководитель и подчиненный зависят друг от друга в этой ситуации, и им придется как-то решать данную проблему.

III. Конфликт средств достижения целей.

Участники взаимодействия могут разделять общие ценности и общие цели, но иметь разные представления о способах их достижения. Конфликт средств достижения целей возникает и при различии ценностей и целей. Люди мирно сосуществуют, имея различные ценности, но если способы реализации целей, избранные одними участниками взаимодействия, наносят ущерб другим, возникают разногласия. Можно спокойно относиться к тому, что кто-то рядом с вами совершенно безразличен к работе, но когда он пытается часть своей работы переложить на вас, возникает конфликт.

Конфликт часто разгорается постепенно. Если начать работу по его разрешению на ранних стадиях возникновения противоречия, можно избежать генерализации конфликта.

«Сигналы» разгорающегося конфликта:

1) споры, ухудшение отношений;

2) напряжение – излишние эмоции;

3) недоразумения;

4) инциденты;

5) дискомфорт – «что-то не так».

Структура конфликта

1. Конфликтная ситуация – объективная основа конфликта, фиксирующая возникновение реального противоречия в интересах и потребностях сторон.

2. Объект конфликта – реальный или идеальный предмет, являющийся причиной спора.

Стороны конфликта (участники). Каждая из сторон имеет:

а) внешнюю позицию в конфликте – мотивировку, которая открыто предъявляется;

б) внутреннюю позицию – она скрыта не только от оппонентов, но часто не осознается и самими участниками (рис. 23).

Первый этап. Возникновение конфликтной ситуации (противоречия).

Противоречия – это результат развития организации как системы. Возникновение противоречий – закономерный процесс, и избежать его невозможно.

Второй этап. Осознание конфликта.

Конфликтная ситуация, т. е. объективное противоречие, не всегда осознается участниками конфликта. Причиной чаще всего является включение психологических защитных механизмов. Но именно представление участников о конфликте, а не сама реальная ситуация, определяет их поведение.

Варианты отношений между образами кон

Последнее изменение этой страницы: 2016-06-09

lectmania.ru. Все права принадлежат авторам данных материалов. В случае нарушения авторского права напишите нам сюда...