Основные стратегии японского менеджмента

Пожизненный наем. На крупные японские фирмы нанимаются пожизненно, до выхода на пенсию. Такой подход создает у работников убеждение в том, что фирма берет на себя полную ответственность за них.

Организационная философия. Каждая японская организация имеет свою собственную философию, зафиксированную в гимне, лозунгах, призывах. Задача этой философии – обеспечение группового единства работников. Члены японской организации живут одной семьей. В настоящее время эти принципы активно внедряются в форме развития «корпоративной культуры» и в нашей стране.

Социализация. Вновь нанятый работник (обычно выпускник университета) проходит адаптационный курс и начальное обучение, длящееся до полугода. В процессе трудовой деятельности он каждые 4–6 лет меняет профиль работы, осваивая новые профессии. За время работы он медленно, но неуклонно повышается по должностной лестнице.

У. Оучи попытался создать идеальную модель менеджмента, основываясь на семи факторах: 1) время занятости на фирме; 2) методы принятия решений; 3) характер ответственности; 4) должностное продвижение; 5) формы контроля; 6) повышение квалификации; 7) степень внимания к работнику. Свои выводы он сделал на основе целенаправленных бесед с менеджерами разных стран (табл. 1).

Таким образом, идеальная модель управления, согласно У. Оучи, предполагает сочетание индивидуалистических ценностей (чувство собственности, престиж, уверенность в себе) с коллегиальными формами воздействия. Она отвечает на потребности человека как в независимости, так и в объединении и делает акцент на повышенном внимании к человеку. Именно поэтому данная модель достаточно популярна.

Анализ моделей управления показывает, что представления руководителя о потребностях и мотивах подчиненных во многом определяют выбор методов воздействияна них. Функция модели управления состоит в том, что она задает руководителю ценностно-смысловые ориентиры во взаимодействии с подчиненными и, таким образом, определяет стратегию его поведения в управлении

Таблица 1 Сравнительные характеристики японской, американской моделей и модели Z[

Группа российских исследователей из Государственного университета управления под руководством А.Я. Кибанова разработала концепцию управления персоналом, включающую разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом [6].

По нашему мнению, управление человеческими ресурсами – это комплексный подход к управлению фирмой с акцентом на человеческий фактор. Несмотря на отдельные обвинения в неэффективности, управление человеческими ресурсами дает возможность достичь конкурентного преимущества благодаря трудовому вкладу работников. Одним из условий достижения является разработка организационной модели социального взаимодействия в управлении человеческими ресурсами. В процессе разработки модели должно устанавливаться соответствие управления человеческими ресурсами потребностям и возможностям самой организации. Это важное условие – модель не должна быть декларативной, не связанной с организационной действительностью. Следовательно, необходимо ставить достижимые (и достигаемые) цели, планировать конкретную стратегию и формировать реальную политику.

При этом существуют некоторые ограничения к внедрению в практику кадрового менеджмента российских организаций подобной модели. Во-первых, стратегический подход к управлению персоналом, каким является управление человеческими ресурсами, лучше всего реализуется в организациях с высококвалифицированным менеджментом и ориентацией на долгосрочное развитие. К сожалению, таких организаций немного. Во-вторых, в сфере российского менеджмента существуют негативные моменты, выражающиеся в преобладании интуитивных решений над рациональными, мотивов личного обогащения над стремлением к общественному благу, краткосрочных обязательств над длительными договорными отношениями, а также желание не разбогатеть на возможностях, а сэкономить на потребностях персонала. Эти явления осложняют использование управления человеческими ресурсами на том уровне, когда оно будет приносить организации дивиденды, а не станет очередным ярким и модным краткосрочным новшеством.

БИЛЕТ 5

Управленческие решения

Выделяют пять этаповпринятия управленческих решений.

I. Ориентировочный этап:выявление проблемной ситуации и определение цели решения.

Для формулировки целей рекомендуется использовать принципы SMART. Это название образовано первыми буквами английских слов, обозначающих следующие критерии оценки формулировки цели(ей):

1) конкретность (specific);

2) измеримость (measurable);

3) достижимость (achievable);

4) выгодность (rewarding);

5) временные рамки (time bound).

II. Информационный этап:сбор, переработка и анализ информации, касающейся проблемной ситуации, а также ограничений, мешающих ее разрешению.

На этом этапе можно использовать технологию SWOT-анализа. Название метода образовано первыми буквами английских терминов, отражающих основные блоки анализа организации: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats).

При использовании SWOT-анализа необходимо осуществить анализ сильных и слабых сторон проекта в контексте факторов внешней среды (возможностей, угроз и ограничений). Возможности, угрозы и ограничения – это факторы внешней среды, которые могут способствовать либо препятствовать достижению цели. Если фактор благоприятен, и мы намерены им воспользоваться, то мы относим его к числу возможностей. Если фактор активно неблагоприятен (т. е. его действие способно привести к разрушению проекта), то в данном случае мы говорим об угрозе. Если фактор пассивно неблагоприятен (т. е. его действие само по себе не разрушает достижение цели, но скорее препятствует ему), то мы говорим об ограничении.

К числу факторов среды, которые обычно подвергаются анализу, относятся:

1) состояние спроса на продукт или услугу (растет, стабилен, падает);

2) степень конкуренции на рынке (высокая, умеренная, низкая);

3) наличие незанятой ниши (ниш);

4) законодательство (на предмет наличия ограничений);

5) проводимая государством политика (на предмет создаваемых ею возможностей и угроз для проекта);

6) доступность необходимых ресурсов (финансовых, человеческих, технологических и т. д.);

7) культурные, экологические, морально-этические требования.

После заполнения предлагаемой выше матрицы иногда проводят второй этап анализа – этап попарных сопоставлений. В рамках этого этапа мы сопоставляем сильные и слабые стороны с возможностями, угрозами и ограничениями. Такого рода анализ позволяет породить новые интересные идеи по доработке проекта, лучше продумать стратегию его реализации.

III. Этап выработки и принятия решенийвключает следующие подэтапы:

1) выработку критериев принятия решений (это могут быть экономичность, надежность, оперативность и др.);

2) оценку альтернативных решений;

3) выбор оптимального решений среди альтернатив.

IV. Организационный этап:доведение принятого решения и сроков его реализации до исполнителей, назначение ответственных, организация их взаимодействия. На этом этапе руководителю необходимо активно использовать действия по делегированию полномочий.

V. Контролирующий этап:учет и контроль выполнения решения.