Категории:

Дом Здоровье Зоология Информатика Искусство Искусство Компьютеры Кулинария Маркетинг Математика Медицина Менеджмент Образование Педагогика Питомцы Программирование Производство Промышленность Психология Разное Религия Социология Спорт Статистика Транспорт Физика Философия Финансы Химия Хобби Экология Экономика Электроника

Методология стратегического бюджетирования

Российской Федерации»

Курсовая Работа

по дисциплине

« Финансовая стратегия, планирование и бюджетирование »

Выполнил: Маринин

Вадим Владимирович

студент(кА) 4 курса ЗФКФ

группа 3Б3-МН 417

Москва 2016

Оглавление

Введение. 3

1 Основы планирования и бюджетирования в компании. 5

1.1 Сущность и роль планирования и прогнозирования в управлении компанией 5

1.2. Содержание процесса бюджетирования в компании. 10

1.3 Взаимосвязь стратегического и тактического планирования и бюджетирования 11

2 Методология финансового планирования и бюджетирования. 14

2.1 Процесс стратегического финансового планирования. 14

2.2 Методология стратегического бюджетирования. 17

2.3 Внутренний финансовый контроль как часть системы планирования 20

3 Анализ системы планирования и бюджетирования на примере компании ОАО «АБЗ-1». 23

3.1 Общая характеристика компании ОАО «АБЗ-1». 23

3.2 Система планирования в ОАО «АБЗ-1». 26

2.3 Бюджетирование в компании ОАО «АБЗ-1». 30

Заключение. 34

Список литературы.. 36

Введение

В современных рыночных условиях с растущим уровнем конкуренции преобладание менеджмента организации в достижении краткосрочных целей ведет к чрезмерному расходу ресурсов на решение краткосрочных задач, неопределенности долгосрочных перспектив, и необоснованности роста предприятия достижением конкретных измеримых результатов, что разрывает стратегическое и оперативное управление повышая уязвимость предприятия в перспективе. Этим объясняется актуальность выбранный темы.

Целью курсовой работы является изучение основ планирования и бюджетирования в компании.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

¾ Выявить сущность и роль планирования и прогнозирования в управлении компанией;

¾ Изучить содержание процесса бюджетирования в компании;

¾ Определить взаимосвязь стратегического и тактического планирования и бюджетирования;

¾ Изучить содержание процесса стратегического финансового планирования;

¾ Изучить методологию стратегического бюджетирования;

¾ Выявить роль внутреннего финансового контроля как части системы планирования;

¾ Дать общую характеристику компании ОАО «АБЗ-1»;

¾ Исследовать систему планирования в ОАО «АБЗ-1»;

¾ Изучить истему ююджетирования в компании ОАО «АБЗ-1».

Объектом исследования является ОАО «АБЗ-1».

Предметом исследования является стратегическое и тактическое планирование и бюджетирование.

Теоретической основой курсовой работы являлись научные положения теории планирования, исследования отечественных и зарубежных ученых в области управления финансами компании.

1 Основы планирования и бюджетирования в компании

1.1 Сущность и роль планирования и прогнозирования в управлении компанией

Планирование – часть управления, системы воздействия на центры управления для осуществления практической деятельности и достижения эффективных результатов.[1]

Объекты воздействия: процессы, ресурсы, труд.

Процесс – совокупность действий для достижения определенных результатов.

Ресурсы - возможности и средства реализации целей в фактические результаты.

Труд – целенаправленные решения и действия, выполняемые персоналом в процессах и состоящие в соединении и взаимодействии всех факторов получения результатов.

При планировании решаются следующие основные задачи:

обеспечивается целенаправленность деятельности;

создаются организационные основы управления деятельностью;

обеспечивается координация усилий всех сотрудников структурных подразделений в процессе деятельности;

вырабатывается оптимальный вариант управленческого решения;

определяется система конкретных показателей, с помощью которых осуществляется контроль их выполнения, дается объективная оценка деятельности каждого сотрудника, структурных подразделений и организации культуры в целом.[2]

Процесс планирования выражается в постановке задач путем разработки планов на различные временные периоды. В соответствии с этими периодами для достижения основной цели выделяют стадии прогнозирования (5-10 лет), перспективного (2-5 лет), текущего (1-2 года) и оперативного (до одного года) планирования. Схема реализации системы планирования представлена на рис. 1.1.1.

Рис. 1.1.1 – Схема реализации систем планирования на предприятии

Выделяют различные виды планов. Их виды и взаимосвязь представлена на рис. 1.1.2.

Рис. 1.1.2 - Классификация планов предприятия и их взаимосвязь

В настоящее время компании сосредотачивают усилия на развитии стратегического планирования как инструмента централизованного управления. Данное планирование имеет горизонт от 10 до 20 лет (чаще 10— 12 лет), предполагает выработку общих принципов развития компании на перспективу (концепцию развития); включает определение стратегического направления и программы развития, состав и хронологию выполнение главных мероприятий, которые способствуют достижению поставленных целей. Стратегическое планирование способствует облегчению выработки решения по комплексным проблемам деятельности:

разработка направлений и объема инвестиций и источников их финансирования;

внедрение инноваций;

диверсификация производства и изменение ассортимента;

совершенствование организации управления и кадровой политике.[3]

В условиях неопределенности развития рынка оценить перспективы затруднительно, поэтому стратегическое планирование не включает достижение количественных показателей и ограничивается разработкой основных качественных характеристик, которые конкретизируются в программах или прогнозах. Они способствуют осуществлению координация перспективных направлений развития всех подразделений фирмы с учетом их потребностей и ресурсов. В программах разрабатываются среднесрочные планы, включающие качественные характеристики и количественные показатели, которые были определены в рамках стратегического планирования.

Выделяют следующие виды стратегического планирования в зависимости от учитываемых факторов:

бизнес-планирование;

технико-экономическое планирование (ТЭП);

оперативно-производственное планирование (ОПП).

Бизнес-планирование включает учет производственно-экономического и предпринимательского аспекта деятельности компании.

Технико-экономическое планирование включает производственную, экономическую и социальную стороны деятельности, не учитывая предпринимательскую составляющую. К объектам относят: номенклатуру, объем реализации и производства продукции и услуг, объем незавершенного производства, себестоимость продукции, производительность труда, затраты производства, рентабельность продукции.

Оперативно-производственное планирование позволяет упорядочить текущую деятельность и включает составление месячных, декадных и недельно-суточных планов. Также к нему относится и ежедневное (почасовое) планирование, которое ведется прорабом или мастером "устно", т.е. без составления специальных документов (графиков). С помощью оперативного планирования цели и задачи, определённые стратегическим планом доводятся до непосредственных исполнителей. Следует учитывать тот факт, что всегда необходима не только конкретизация, но и определенная корректировка поставленных ранее целей с учетом новых условий. Оперативное планирование включает не только производственные процессы, но и вопросы материально-технического снабжения, сбыта и т. д.

Финансовый план хозяйственной деятельности предприятия призван обобщить все материалы из предыдущих частей бизнес-плана и показать их в стоимостном выражении. Для финансового плана предприятию, организации или учреждению необходимо подготовить одновременно несколько документов:

¾ прогнозные объемы реализации;

¾ баланс денежных поступлений и расходов;

¾ таблицу затрат и доходов;

¾ график прибыльности;

¾ сводный баланс предприятия (активы и пассивы).[4]

Сочетание стратегического и финансового планирования воплощается в разработке финансовой стратегии предприятия, позволяющей направлять финансовые ресурсы в сферы, в которых они могут принести наибольшую прибыль при приемлемом уровне риска, определяющем пределы расширения объемов производства реализации.

Содержание процесса бюджетирования в компании

К определению бюджетирования существуют два основных подхода. «Бюджетирование трактуют как процесс разработки и исполнения бюджетов, а также как управленческую технологию, направленную на реализацию стратегических целей посредством организации процедур планирования, контроля, анализа и исполнения бюджетов предприятия». Таким образом, рассматривая место стратегического бюджетирования в системе управления предприятием, необходимо рассматривать менеджмент, как структурированный процесс принятия управленческих решений и как систему управления в виде набора функций и направлений управления, по которым эти функции реализуются, и уровней управления, на которых они реализуются.[5]

Бюджет - количественная и стоимостная оценка результатов и потребности в ресурсах на осуществления этих действий. Бюджет прилагается к плану, фактически является его частью: эти вещи неразделимы.

Лучшим обоснованием бюджета является план. На практике нередко бюджетирование рассматривается как нечто самостоятельное. Выражается это, главным образом, в применяемых методах обоснования бюджета: доходы и расходы планируются на основе факта предыдущих лет, с различными поправочными коэффициентами (индексы инфляции и и.д.), что, однако далеко не всегда является лучшей, хотя и более простой альтернативой.

Стратегическое финансовое управление, технологией которого является стратегическое бюджетирование, представляет собой сочетание финансового и стратегического менеджмента. Стратегические и финансовые цели определяют достижение ключевых результатов, однако, зачастую возникает необходимость в выборе между улучшением финансовых показателей, которое несет тактический характер, и улучшением положения предприятия в долгосрочной перспективе. [6]

Обобщенный стратегический бюджет по сути можно определить выражение финансовой стратегии в конкретных финансовых показателях. Практика западных компаний показывает, что чаще стратегия не поддерживается бюджетированием. До востребованности стратегического бюджетирования характерным для многих предприятий были: изоляция составления бюджета и контроля его исполнения от стратегического планирования; основание мотивации менеджеров на тактических бюджетных показателях, а не на стратегических; бюджет является основным средством контроля.

1.3 Взаимосвязь стратегического и тактического планирования и бюджетирования

Технология бюджетного управления реализует системный подход к организации управления, решая тактические вопросы и для стратегического управления не предназначаясь. В бюджетировании как в управленческой технологии, процесс бюджетирования, акцентированный на функции планирования, рассматривается именно как инструмент текущего управления предприятием, т.к. он ориентирован на планирование достижения целей, срочность которых, как правило, составляет не более года. Таким образом, бюджетирование в полной мере применяется преимущественно на оперативном и на текущем уровнях управления, а внедрение стратегического бюджетирования требует расширения имеющейся управленческой системы до стратегического уровня.

Финансовая стратегия определяет объем и направления использования финансовых ресурсов, а также возможности и направления инвестирования, принимаясь к реализации при условии окупаемости инвестиций в сроки меньшие чем сроки их использования. Исходя из избранной финансовой стратегии осуществляется текущее финансовое планирование мероприятий по достижению установленных финансовых показателей и использованию ресурсов по наиболее эффективным направлениям, а оперативное финансовое планирование осуществляется на основании текущих финансовых планов, путем их детализации до конкретных заданий для исполнителей. Стратегический финансовый план представляет собой документ, содержащий разделы, посвященные инвестиционной политике предприятия, политике управления оборотным капиталом, дивидендной и учетной политике, финансовым прогнозам и системе управленческого контроля. Каждый из разделов содержит долгосрочные бюджеты, формирование которых необходимо в целях взаимного согласования путем приведения к стоимостному измерению. На основании данных из текущих бюджетов финансовая стратегия определяет важнейшие финансовые показатели и характеризует инвестиционные стратегии и возможности реинвестирования и накопления, определяя объем и структуру финансовых ресурсов необходимых для развития предприятия, что связано с тем, что невозможно составить достоверный прогноз на несколько лет, представив его в конкретных стоимостных показателях, не основываясь на текущем бюджетировании. Таким образом, стратегический бюджет является результатом в основном текущего планирования, основываясь на конкретных данных, добытых на более низких уровнях планирования и прогнозирования.

Стратегическое и текущее бюджетирование взаимно влияют друг на друга. Текущее бюджетирование влияет на стратегическое при формировании более конкретных финансовых показателей и уточнения структуры финансовых ресурсов, распределенных по подразделениям предприятия, а стратегическое бюджетирование влияет на текущее при корректировке данных конкретных показателей и соответствующих возможностям финансирования направлений использования ограниченных ресурсов, для их согласования со стратегией развития предприятия. Стратегические бюджеты можно разбить на годовые или полугодовые контрольные периоды, которые представлены в текущих бюджетах, и позволяют оценить, насколько компания продвинулась за этот период к достижению своих стратегических целей. Для осуществления стратегического бюджетирования принципиально наличие системы бюджетирования, но стратегическое бюджетирование отличается важностью, так как именно на стратегическом уровне происходит утверждение долгосрочных целей предприятия, которое для обоснованности требует представления в виде финансовых показателей. В этом отношении бюджетирование предстает в качестве инструментария количественного выражения плана действий, координирующий подчинение деятельности отдельных структурных подразделений целям предприятия.[7]

Цикл управления компанией включает в себя следующие этапы:

¾ разработка стратегического плана (долгосрочное и среднесрочное планирование);

¾ формирование целевых параметров на ближайший год, исходя из стратегического плана (сценарные условия бюджетирования). План в этот момент становится бюджетом (документом, обязательным для исполнения) с утвержденными объемами финансирования (текущее планирование);

¾ текущий контроль исполнения годового бюджета через казначейские технологии (оперативное управление), его корректировка;

¾ анализ выполнения годового бюджета;

¾ новый цикл планирования - корректировка стратегического плана, добавление к нему еще одного года.

Соответствие стратегического планирования и бюджетирования достигается использованием единых форматов финансовых форм, а также соответствием показателей годового бюджета показателям первого года стратегического плана за счет установления сценарных условий бюджетирования на основе стратегического плана.

2 Методология финансового планирования и бюджетирования

2.1 Процесс стратегического финансового планирования

Процесс стратегического финансового планирования должен включать в себя следующие последовательные действия (Рис. 2.2.1):

Рис. 2.1.1 - Механизм формирования стратегического финансового плана компании

1. Формирование главных намерений (миссия компании).

2. Видение.

3. Формирование собственниками компании целевых ориентиров и стратегии развития компании. Как правило, собственниками компании задаются целевые ориентиры, и озвучивается стратегия компании лишь в самом общем виде, задачей менеджмента в таком случае является ее «оцифровка».

4. Постановка стратегических целей финансовой деятельности компании. На данном этапе на основе общей стратегии компании формируется финансовая стратегия.

5. Выделение ключевых показателей эффективности финансовой стратегии компании, т.е. результатов, которых компания должна достичь в стратегическом периоде.

6. Декомпозиция ключевых показателей эффективности до базовых составляющих. Такие простейшие показатели будут считаться ключевыми показателями эффективности стратегического финансового плана второго уровня.

7. Расчет целевых значений показателей, исходя из запланированных ключевых показателей эффективности, и распределение ответственности за их достижение.

8. Определение объема финансирования, требуемого компании для достижения заданных показателей и сохранения при этом необходимого уровня ликвидности. Данный объем определяется исходя из потребностей на финансирование НИОКР, инвестиционной программы и чистой прибыли компании, отпущенной собственниками на ее развитие.

9. Структура и стоимость финансирования. На данном этапе формируется представление менеджмента компании о том, из каких источников будет сформирован требующийся объем финансирования, какова будет структура капитала компании с учетом минимизации его стоимости и принятия на себя определенного уровня риска.

10. Расчет финансового результата с учетом расходов на инвестиционную программу и обслуживание привлеченного капитала.

11. Прогноз распределения прибыли. На данном этапе определяющую роль приобретает дивидендная политика компании.

12. Прогнозный баланс, на его основе определение структуры капитала компании и анализ ее финансового состояния. Данный этап выявляет, насколько соответствуют запланированные показатели задаваемым стратегическим ориентирам собственников предприятия. Если на данном этапе запланированные результаты работы компании соответствуют задаваемым стратегическим ориентирам собственников, либо очень близки к ним, то следует завершающий этап разработки стратегического финансового плана – разработка политики управления и плана мероприятий по достижению поставленных целей. В противном случае разработчики плана должны внести ряд корректив, которые позволят достигнуть задаваемых ориентиров.

13. Корректировка объемов финансирования с учетом приведенного финансового анализа и доведение результатов до инвестиционного департамента. На данном этапе в случае принятия на себя повышенных финансовых рисков, компании следует скорректировать свою инвестиционную программу в сторону уменьшения количества объектов.

14. Корректировка сроков и стоимости реализации инвестиционной программы. Предполагается дополнительная оптимизация инвестиционной программы компании с точки зрения уменьшения ее стоимости и оптимальному распределению сроков ее осуществления, что позволит более качественно управлять дебиторской и кредиторской задолженностями и избегать кассовых разрывов.

15. Разработка политики управления и плана мероприятий по достижению поставленных целей.[8]

Процесс стратегического управления финансовой деятельностью любого предприятия должен носить целевой характер, что подразумевает четкую постановку целей и способов ее достижения. Подобная определенность становится серьезным побудительным мотивом в процессе повышения эффективности финансовой деятельности компании, ее координации и контроля, а также основой принятия управленческих решений по всем основным направлениям финансового развития. Стратегические цели финансовой деятельности предприятия служат основой тактического финансового планирования, являются базой принятия всех стратегических управленческих решений, ориентиром стратегических преобразований финансовой деятельности и контроля над их реализацией.[9]

Заключение

В процессе написания курсовой работы исследовано стратегическое и тактическое бюджетирование и планирование, методология, применяемая в управлении предприятием.

Сущность планирования сводится к обоснованию поставленных экономических целей, выбора оптимальных методов их достижения за счет определения потребностей рынка в товарах, объемах и сроках их выпуска, выполнения работ и оказания услуг и формирование производственных показателей, которые при условии максимального использования ограниченных производственных ресурсов ведут к выполнению намеченных показателей.

Процессы подготовки, согласования, утверждения и корректировки и контроля выполнения планов и бюджетов должны быть скоординированы, в идеале - объединены. Бюджет и план не могут жить каждый своей жизнью, поэтому нельзя принимать или корректировать бюджет без оглядки на планы, или в отсутствии таковых.

В курсовой работе изучена деятельность компании ОАО «АБЗ-1» в частности система планирования и бюджетирования. В компании стратегическое планирование осуществляется руководством компании для выработки общей концепции того, как достигаются цели, решаются стоящие проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. На основе стратегического плана разрабатываются плановые показатели для структурных подразделений. Для определения потребности в финансовых ресурсах в компании осуществляется бюджетирование. Сводный бюджет составляется на основе бюджетов структурных подразделений.

Анализ точности планирования выявил, что бюджетные показатели имеют монотонный рост, тогда как фактические данные изменяются волнообразно. Период пика продаж по плану приходится на декабрь, конец года, однако фактически выручка максимальна в июне и ноябре, в планирование обнаружены отклонения плановых показателей от фактических, т.е. проводимое специалистами компании ОАО «АБЗ-1» имеет некоторые недостатки, в частности, как было отмечено:

¾ отсутствие корректировки на сезонность;

¾ не достаточно адекватный монотонный рост продаж;

¾ относительно высокие отклонения фактических данных от прогнозных;

¾ отсутствие учета инфляции.

Устранение выявленных недочетов позволит компании более рационально и эффективно планировать ресурсы компании, что положительно отразиться на результатах финансово-хозяйственной деятельности.

Список литературы

1. Адамов, Н.; Тилов, А. Бюджетирование в коммерческой организации. Краткое руководство; Питер - Москва, 2014. - 144 c.

2. Бабич Т. Н., Козьева И. А., Вертакова Ю. В., Кузьбожев Э. Н. Прогнозирование и планирование в условиях рынка; Инфра-М - , 2012. - 336 c.

3. Банарцев Д.О. Стратегическое бюджетирование в управлении экономической системой предприятия// Новые задачи экономики и пути их решения: сборник статей Международной научно- практической конференции (1 сентября 2014 г, г. Уфа). - Уфа: Аэтерна, 2014. – 34 с.

4. Бюджетирование, ориентированное на результат; ГЭОТАР-Медиа - Москва, 2014. - 256 c.

5. Бюджетирование. Шаг за шагом; Питер - Москва, 2014. - 480 c

6. Григорьева Е. Финансовое планирование: практикум: практикум / Е.Григорьева, М. Болодурина, М. Новикова; Министерство образования и науки Российской Федерации, Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшегопрофессионального образования ≪Оренбургский государственный университет≫. - Оренбург: ОГУ, 2013. - 106 с.

7. Ерохина Л. И., Башмачникова Е. В. Прогнозирование и планирование в сфере сервиса; КноРус - Москва, 2013. - 224 c.

8. Кузьмина М. С. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отраслях производственной сферы; КноРус - Москва, 2013. - 248 c

9. Методы финансового контроля. Формы финансового контроля// http://www.finteoria.ru/formfinkontr.html

10. Приоритетные направления разработки стратегического финансового плана на примере предприятий авиационной промышленности. Фурсова М.А., Старков А.А// Электронный журнал «Труды МАИ». Выпуск № 37 с.

11. Прокопьева Т.В. Планирование и бюджетирование: Учебное пособие для студентов дневной и заочной форм обучения направления подготовки «Экономика» / Рубцовский индустриальный институт. – Рубцовск, 2014. – 127 с.

12. Степочкина Е.А. Финансовое планирование и бюджетирование: учебное пособие / Е.А. Степочкина. - М.: Директ-Медиа, 2014. - 101 с.

13. Финансовый план хозяйственной деятельности предприятия, организации, учреждения: пример разработки и составления// http://dengifinance.ru

[1] Григорьева Е. Финансовое планирование: практикум: практикум / Е.Григорьева, М. Болодурина, М. Новикова ; Министерство образования и науки Российской Федерации, Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшегопрофессионального образования ≪Оренбургский государственный университет≫. - Оренбург :ОГУ, 2013. - 106 с.

[2] Прокопьева Т.В. Планирование и бюджетирование: Учебное пособие для студентов дневной и заочной форм обучения направления подготовки «Экономика» / Рубцовский индустриальный институт. – Рубцовск, 2014. – 127 с.

[3] Бабич Т. Н., Козьева И. А., Вертакова Ю. В., Кузьбожев Э. Н. Прогнозирование и планирование в условиях рынка; Инфра-М - , 2012. - 336 c.

[4] Финансовый план хозяйственной деятельности предприятия, организации, учреждения: пример разработки и составления// http://dengifinance.ru

[5] Кузьмина М. С. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отраслях производственной сферы; КноРус - Москва, 2013. - 248 c

[6] Ерохина Л. И., Башмачникова Е. В. Прогнозирование и планирование в сфере сервиса; КноРус - Москва, 2013. - 224 c.

[7] Банарцев Д.О. Стратегическое бюджетирование в управлении экономической системой предприятия// Новые задачи экономики и пути их решения: сборник статей Международной научно- практической конференции (1 сентября 2014 г, г. Уфа). - Уфа: Аэтерна, 2014. – 34 с.

[8] Степочкина Е.А. Финансовое планирование и бюджетирование: учебное пособие / Е.А. Степочкина. - М. : Директ-Медиа, 2014. - 101 с.

[9] Приоритетные направления разработки стратегического финансового плана на примере предприятий авиационной промышленности. Фурсова М.А., Старков А.А// Электронный журнал «Труды МАИ». Выпуск № 37 с.

[10] Адамов, Н.; Тилов, А. Бюджетирование в коммерческой организации. Краткое руководство; Питер - Москва, 2014. - 144 c.

[11] Бюджетирование. Шаг за шагом; Питер - Москва, 2014. - 480 c

[12] Бюджетирование, ориентированное на результат; ГЭОТАР-Медиа - Москва, 2014. - 256 c.

[13] Методы финансового контроля. Формы финансового контроля// http://www.finteoria.ru/formfinkontr.html